綠色經濟：這是生存問題

　　僅用經濟手段無法單獨解決資源枯竭的問題，但是在問題的解決中，經濟絕對是第一位的?，F在，很多變化都在切切實實的發生，未來可能還需要50年來打開局面，未來的公司將需要運用綠色智慧尋找生存 。

　　這不是慈善，不是CSR，這是生存問題

　　文·彼得·圣吉(Peter M.Senge)

　　長期以來，我們一直用錯誤的能源生產出錯誤的產品，然后浪費掉或者扔掉，整個產業都明顯是這樣。而今，我們需要從整個價值鏈和整個產業的視角去做一些事情，首先需要單個公司作出改變。

　　讓我來舉一些很簡單的事實：目前，世界上2/3的漁場過度捕撈；聯合國認為1/3的生態系統很難再恢復到從前；在過去200年的工業時期，我們損失了一半的土壤表層，而且土壤表層的營養并不能很快恢復；2/3的河流體系已經遭受嚴重污染……氣候變化毫無疑問將成為所有問題的催化劑。

　　2009年，我們使用著“1＋1/3”個地球。但是如果中國像美國一樣消耗物質資源，就需要兩個地球來滿足。過度使用資源給生態環境造成了很大的壓力，對此，很多科學家很早就提出了警告。事實上，20世紀70年代，我在麻省理工學院就對此作了研究，那是30多年前的事情了。11年前，我們發現了一些學習的方向，即可持續性咨詢。有一群公司，它們最早看見了終極增長的問題，而且，這不是企業的社會責任，只是歷史悠久的公司對環境的特殊敏感性。

　　生態塔基：創造價值新源頭

　　我永遠不會忘記一個男士畫的畫—一個結婚蛋糕，分為好幾層。一層代表經濟，一層代表社會，一層代表生態。什么應該在最底層？他說：“當然是生態，這是很明顯的?！闭麄€社會只能在大于它的生態環境中和諧生存。什么是第二層？當然是社會。如果我們不上好學校，沒有一個安全的環境，或者對組織公正性沒有信心，企業便不能運行。當然，最上面一層是經濟，這在世界任何國家都一樣。如果經濟不運行，國力就無從談起。

　　世界上沒有一個國家的興盛是可以永恒的。如果經濟不起作用，國家就不可能繼續作為權力主體而存在。但這確實不重要，因為系統和執政體是完全不同的，經濟才是第一位的。但是為什么人們都說婚禮蛋糕上最大的一塊是生態呢？因為這是生態中心模式，是非常重要的模式。它是這個時代、現代世界的中心模式。

　　最近5年中，經濟領域發生了很大的變化?，F實社會中的商業對生態環境衰落的影響是關鍵性的。德魯克曾建議用創造價值的新源頭來阻止衰落。與此同時，政府也沒有很好的辦法來應對衰落，但衰落確實是亟待解決的問題。譬如，在中國，水資源短缺問題正在威脅到農業的將來。一方面，中國的工業促進了物質上的長足進步；而另一方面，仍有很多人口僅有幾千元人民幣來維持一年的生活。盡管社會得到了進步，但貧富差距仍然存在。發展中國家每年有5000多萬人要遷徙到城市，因為自己生活的鄉村經濟被全球農業系統破壞了。

　　必然的革命

　　我們今天所面臨的問題都是非常真實的問題。美國鋁業Alcoa作為世界上最大的制造鋁的組織，從2000年起將自己的用水量減少了一半，并制定了明年減少70%用水量的目標。如果說它們是被迫提高了水的利用率的話，那么可口可樂公司的軟飲料生產者對水的重要性的意識可視為一種自我覺醒。五六年前，可口可樂公司在兩個月中在印度失去了30%的市場，原因恰恰是忽視了用多少水來制造軟飲料的問題?？煽诳蓸窞榇瞬坏貌煌ㄟ^商業競賽將水的利用率提高了30%，即用2.5升(而不是3.3升)的水來制作1升的軟飲料。這其中到底有多大區別呢？一開始，可口可樂的思維障礙是工廠圍墻，隨著越來越多的行業與水的使用有關，如何高效率地使用水，成為商業企業必須面對的嚴肅問題。除此之外，GE推出了“綠色創想”戰略；IBM出售的機器使用能源也僅僅是原來的1/4；耐克公司在10年時間里，花費幾億美元來研究運動鞋中的氣包問題，用經濟的方法將濃度原本超過空氣中10倍的二氧化碳改為了真正的空氣，實現了曾經對顧客作出的承諾。

　　再以食品產業為例。聯合利華是世界三大食品公司之一，該公司主席曾對我說：“12年前，如果農業的結構發生變化，我們公司在30年內就不會有這樣的生意。這不是慈善，不是社會責任，這是生存問題。這是整個社會農業系統的災難。但是，它也是生意?！彼?，聯合利華開始致力幫助尋找世界農業的解放，但這不是任何一個公司就能夠做到的。所以，作為組織者，它號召社會關注農業生態的問題。如今，包括沃爾瑪、好市多(Costco)、星巴克在內的企業群體正一起致力建設健康的食品產業鏈。為此，星巴克公司致力告訴大家回收的重要性，這個舉動已經擴展到很多領域。

　　這不是一個簡單的過程，但是我們需要思考，如何決定生產，設計什么模型，從而讓工業模型可以和自然模型一起運作。此外，我們也要了解如何評估生產原則，如果一些工程師違背了這些法則，我們該怎么處理。

　　隨著越來越多的經濟系統要吸納自然系統，這就要求公司堅持原始的公司形態。我們做的只是開始的開始。這不是慈善事業，也不是社會責任問題，這是組織力量的基石。

　　我不是說，僅用經濟手段就可以單獨解決上述問題，但在問題的解決中，經濟絕對是第一位的?，F在，很多變化都在切切實實地發生，未來可能還需要50年來打開這種局面，同時需要100年來繼續產生創新性的可持續的自然模式。在此過程中，經濟是變化的基礎。我希望企業可以懂得如何創造光明，看到一個大的系統是構建未來的基礎。未來的公司將需要運用這些智慧在工業中尋找生存。

　　彼得·圣吉

　　美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院資深教授，國際組織學習協會(SoL)創始人、主席；《第五項修煉—學習型組織的藝術與實踐》作者；曾被《美國商業周刊》稱為“當代最杰出的新管理大師之一”。本文根據圣吉在中歐國際工商學院的演講整理而成。

　　中國企業一個逆勢而來的新規則隱約可見：氣候變化將會在本質上改寫21世紀的盈虧平衡表?？傆幸惶?，碳排放量的價格將會更高，不管是通過政策或是通過市場的力量。這也就預示著，新的規則創造新的市場和機會，同時淘汰忽視新規則的游戲者。

　　“綠色”逆轉游戲規則

　　文·孫海燕

　　“其實我們現在要面對的是三個危機：一個是氣候危機，一個是經濟危機，第三個則是國際間的政治危機?！?009年5月底，美國前副總統、諾貝爾和平獎獲得者阿爾·戈爾(Al Gore)在哥本哈根全球氣候變化商業峰會上，面對來自全球的商業領袖，慷慨激昂地表達出對“逆勢”的擔憂之情?！霸谶@三個危機之間，其實是有一條主線貫穿的，那就是我們對那些不可再生資源的荒誕的過度依賴。如果我們把這一條線收緊了，所有的危機都會掌握在我們自己的手中。我們就能從那些昂貴的、脆弱的不可再生資源里解脫出來，從而轉向新能源。這些新能源主要包括三個方面：太陽、風能以及地球本身?！?/p>

　　正如戈爾所言，現在的年景危機重重，大多數人更關心的是關乎切身利益的經濟危機，相比之下，氣候危機似乎有些遙遠。然而，一些不乏遠見的商業領袖和創業者卻透過層層的迷霧—盡管各國的新能源政策并不明晰，碳排放機制一直在爭論不休—看到了戈爾所說的兩者之間的隱秘關系，一些企業甚至通過“綠色戰略”的調整，率先看到了商業的下一個未來。

　　隱約可見的綠色規則

　　很多時候，危機的本質是因為過去的規則對出現的新挑戰失去了應有的效用，導致市場的混亂，從而意味著新一輪經濟的洗牌以及重新建立新規則。然而，建立什么樣的新規則，首先取決于遇到的最根本的問題是什么?！碍h境問題和能源危機”—無論是陶氏化學、IBM，還是GE，它們都不約而同地定義了類似的未來挑戰。

　　在提出“自然資本主義”概念的美國商業生態戰略學家保羅·霍肯看來，工業革命的機器流水線和流程管理，解決了人力資源的稀缺性，那時候的最大挑戰是如何管理好“人”；而如今，最稀缺的資源是環境和能源，如何管理好環境和能源則是他所謂的“下一個商業生態革命”的命題。

　　一個未來的規則隱約可見：氣候變化將會在本質上改寫21世紀的盈虧平衡表?？傆幸惶?，碳排放量的價格將會更高，不管是通過政策或是通過市場的力量。這也就預示著，新的規則創造新的市場和機會，同時淘汰忽視新規則的游戲者。在此前提下，綠色經濟很可能將推動下一輪商業模式和戰略的創造，并且提供另外一種思考維度。也正因此，它將是企業應該盡早吸納的一種維度—一方面，為自身創造更廣闊的機會；另一方面，如果只停留在傳統的思考模式里，一旦外部有利于綠色經濟的政策產生效應，這些企業便不得不面臨出局的命運。

　　外部政策對建立新規則有著無可比擬的作用，美國加利福尼亞州的綠色產業欣欣向榮，丹麥的新能源部門成為出口增長最快的部門，這些變化很大一部分來自政府的政策推動。

　　除此之外，來自市場的力量也不可忽視。一個只注重商業利益而對社會和環境不重視的公司，也將得不到市場的重視。擁有綠色消費意識的消費群正在壯大，網絡的力量為這些顧客提供了更加便捷而透明的信息。信息將會促使綠色消費成為一個能夠被量化的概念：將來，顧客都將會有權知道一個企業生產一個產品所消耗的水資源、所產生的碳排放量—在英國的樂購超市里，所售的商品除了標注價格以外，同時也標注了商品的“碳足跡”；谷歌正在完善其地圖體系，未來產品的出生地將會在地圖上清晰地顯示出來……當顧客擁有這些信息的時候，也許就會作出不同的選擇了。

　　綠色是戰略問題

　　于是，“綠色”開始成為越來越多的公司的偏好用語。但是，如果只是因為你寫了一個企業社會責任報告，或是發動了一場綠色主題的市場活動，就可以被認定為是一家綠色公司的話—那樣顯然是十分膚淺的，甚至一不小心就掉入“漂綠”的陷阱。

　　“(綠色)更多的是指你的生意是什么。當經濟危機來的時候，膚淺的東西就會消失?，F在很多原來從事CSR工作的人丟了工作，很多關于企業社會責任的咨詢公司生意也不好做，因為這些本來只是跟公關、市場相關的事，而現在企業負擔不起了?！碧岢觥皩W習型組織”理論的管理大師彼得·圣吉一語中的：“真正的實質其實涉及的是公司的戰略問題。你產品的特性是什么？公司的商業模式是什么？你雇用的是什么樣的人？員工在你公司里如何成長？你的人力資源管理戰略是什么？如果企業真的對產品、模式、市場策略想得很清楚，就不會受到影響?！?/p>

　　彼得·圣吉一直主張用“系統思考”的方式來看待現在的全球巨變?！安皇且驗橄胍兊谩G色’，而是你必須要成為一個健康優秀的公司。其實這跟商業很有關系的，可惜很多人看不到這一點?！?/p>

　　事實上，每個商業模式的存在都基于兩個方面—市場和供應鏈。如果把這兩方面放到一個更大的體系中去考量是否具有可持續性，那么企業作決策的出發點就會發生變化。譬如，Costco是全世界第二大的食品銷售公司，以前，Costco一直從二級供應商那里買食品，對源頭種植食品的農民一無所知。漸漸地，他們明白要想長遠發展，必須建立一個健康的供應鏈，了解農民的社區，而不僅是去尋找最便宜的供應商。

　　標準化地毯制造商Interface擁有世界第一的市場份額，它的CEO雷·安德森(Ray Anderson)多年之前讀了保羅·霍肯的《商業生態學》，大為震動，從此希望自己的公司成為一個“環保意識”的公司，最初他只是做一些事情來減少自己公司對環境的影響，比如減少廢棄物排放、降低用水量。但后來，他認識到這些環保措施并不能真正改變公司對環境造成的影響，而是必須從戰略上進行改變。因此他開始思考自己傳統的商業模式：當顧客想要更新地毯的時候，就會丟掉舊的，重新買一塊新的。舊的地毯無可避免地成為垃圾填埋物。但如果換成不再出售地毯，而是出租地毯的話，那么既可以從產品設計和選材角度促使產品的所有者—也就是產品制造商—生產更為耐用的地毯，同時又可以向顧客提供更合理的服務。那么，為什么不把地毯分割一下，生產以單位面積來計算的標準地毯呢？戰略的改變最終使得Interface成為全球第一個推出標準地毯的生產商。而今，“變賣為租”的理念也開始影響著越來越多的企業產品理念，包括電動汽車、手機、家電產品……

　　綠色驅動創新

　　“在21世紀我們能負擔的增長只會是‘綠色增長’。誰先站起來，誰就受益最大。而對此猶豫不決的那些人，將會失去未來的機會。美國的汽車制造商并沒有看到未來會發生些什么，它們遇到的是大量工作機會喪失、瀕臨破產的困境。這就是一個鮮活的例子?！钡溎茉磁c氣候部長赫澤高的話并非危言聳聽，她一手推動了丹麥新能源政策的建立，從而驅動了一個強勢的丹麥風能產業。

　　所幸的是，與美國汽車業的反面例子相反，越來越多的大公司正面臨著努力尋求綠色創新所帶來的商業價值。GE 在2005年提出的“綠色創想”戰略已經開始獲得豐收：2008 年“綠色創想”產品收入達到 170 億美元，增長 21%，占GE工業領域收入的 15% 左右。對于這家百年老店來說，“綠色創想”戰略的最大意義在于它帶來了新的生命力，幫助自己完成了第二次轉型—從一家服務型企業轉型為綠色企業。

　　GE的綠色戰略來自它看到了自己所服務的客戶所面臨的新挑戰—環境保護、能源有效使用及能源使用成本方面的挑戰。這為GE帶來了新的命題：如何幫助客戶在減少環境足跡和節約運營成本兩方面找到平衡？GE從公司戰略的角度出發來規劃“綠色創想”：要改善公司運營中對環境的影響；對清潔技術的研發加倍投資；承諾在“綠色創想”業務方面實現盈利；與政府和公眾就“綠色創想”進展情況進行廣泛的溝通。由此，“綠色創想”戰略得以滲透到GE的每一個業務部門。伴隨著高額的研發費用，GE推出了80種“綠色創想”產品和解決方案，涵蓋了能源、水處理、交通運輸、航空和醫療領域。

　　類似的例子也同樣發生在IBM。3年前，IBM成立了一個專門的綠色創新部門。綠色創新部門重點關注4個領域：先進的水管理、替代能源、二氧化碳管理和碳交易。

　　對于GE、IBM這些巨大的公司而言，避免“大公司病”的最好辦法，就是找到新的方向和挑戰，驅動企業不再留戀安逸的現在，為未來的目標激發起創新力。而綠色正在成為這樣的外部驅動力，它促使公司從產品研發、設計、生產流程、供應鏈管理、外部協作等各個方面重新以可持續發展的角度來思考。比如，耐克公司的設計師們通過不斷的努力，制造出不產生任何毒素的球鞋；馬自達汽車公司在設計、生產汽車的時候，已經考慮好了哪些部件可以是便于回收、重新應用到新車上去的；麥當勞與加油站合作—加油站銷售的乙醇是由麥當勞的廢油加工而來的。

　　值得關注的是，由綠色激勵而起的企業家精神，正在發達國家和新興市場中同時涌現，就像當年的互聯網浪潮，綠色為兩者提供了同樣的起跑線，甚至有時候后者擁有部分更好的優勢，比如成本，或是當地政策。最好的例子是讓眾人翹首以待的電動車：誰會最先生產出商業化的、安全的、大眾化的電動車？是豐田、本田、Better Place、Mini Copper，還是幾年前還在做電池的中國的比亞迪？中國異軍突起的光伏產業，更加證明了綠色創造了一個廣闊的市場。然而，隨著信息的進一步透明，人們開始質疑一些公司的光伏產品的生產流程是否真正綠色，如果以對環境造成負面影響的方式去生產綠色產品，這種背道而馳的方式終將不會得以持久。

　　今天，當全世界的目光投向愈趨寒冷的哥本哈根，大家都在期待一個能夠應對氣候危機的新條約的產生，也許這個新條約的締結將會一而再、再而三地被推遲，但是共建一個綠色未來的共識已經逐漸清晰。其中，商業仍是永遠走在最前列的驅動力。

　　北歐航空：環境戰略是一項“值得”的投資

　　文·孫海燕

　　中歐商業評論(CBR)：面臨全球經濟危機，北歐航空(SAS)在逆境中如何繼續執行可持續發展戰略？

　　尼爾斯·艾瑞克·勒頓(以下簡稱勒頓)：早在15年前，SAS就把環境和可持續發展放在公司戰略的層面上，并制定了1996～2005年的環境指數目標。2001年發生了“9·11”事件，對航空業造成了絕對打擊。然而，即使如此，管理層仍決定不改變環境戰略和計劃。2005年，我們實現了目標?，F在航空業又處于經濟危機之中，但是由于成功擺脫過上一輪的衰退影響，管理層也更有信心將“綠色”政策持續化。

　　CBR: SAS如何在領導力層面推動可持續發展戰略？

　　勒頓：如果沒有來自最高管理層的支持，我的工作將會變得很困難。2020年，在客流量繼續增長的前提下，SAS將降低20%的碳排放量；人均排放量降低50%。根據這個目標，我們制定了針對2008～2011年的六項目標，包括：成為歐洲最具環保意識的航空公司；取得ISO 14001環境管理體系認證；擁有業界最有效的燃料節約計劃；成為首批使用混合燃料的航空公司；大幅減少機隊的溫室氣體排放量；達到SAS的生態效率指數。這些目標已相繼在今年2月、6月通過了董事會和管理層的審閱。

　　CBR:如何設定2020年的戰略目標？

　　勒頓：我們是基于所謂的“四大支柱”手段來設定這個目標的。第一個支柱手段是技術開發，提高使用生物燃料的比例。第二是基礎設施，通過建立一個協同的歐洲空中交通管制系統，將降低航空業約12%的環境影響。第三是通過建立燃料節約計劃來節省燃料。第四是使用經濟手段，也就是通過歐盟的碳排放交易計劃。

　　CBR:在很多人看來，實施可持續發展戰略意味著增加短期成本，SAS將如何為可持續發展戰略買單？

　　勒頓：事實上，環境和可持續發展戰略是一項“值得”的投資。從2006年起，SAS開始了大型的燃料節約計劃，這個計劃由50多個項目組成。截至今年10月，我們的相對耗油量已減少了4%～5%，距離2011年共減少6%的目標并不遠。這樣的節約計劃既對環境有利，也對實際的成本控制有利，更容易在短期內進行衡量。每月每節省1%的耗油量，意味著5000萬~1億瑞典克朗(約合4319.7萬~8639.4萬元人民幣)的成本節省。

　　CBR:在外部效應上，綠色戰略如何影響顧客？

　　勒頓：15年來，我們公開信息，始終保持著一個持續、開放的對話。我們是第一個在網站上推出碳排放計算的航空公司，顧客可以在網站上計算旅行所排放的碳。此外，我們是世界上第二家為顧客提供自愿的“碳抵消”計劃的航空公司，緊隨于英國航空公司。

　　目前北歐幾家大公司都與我們簽署了商業上的協議，比如沃爾沃、愛立信，由我們向它們提供針對環境的綠色信息和數據。這樣一來，壓力也來自外部的顧客，這將是航空業的趨勢所在。