大公司推動小公司創新

　　大公司推動小公司創新

　　口述 | 易查公司董事長劉斌

　　在日本，一家創新的公司冒出來，大企業看見首先考慮的不是自己是不是也要去做這個業務，而是如何為我所用

　　日本人喜歡創業嗎？

　　要回答這個問題，你一定要深入到日本社會去自己體會。 我覺得日本人天生是有創業沖動的，怎么講？你看全世界餐館哪兒最多，日本最多，全世界的餐館密度日本是最高的。對于很多日本家庭，自己開店的成本并不高，開個餐廳或者小美容店，用點心思都會活得不錯，你經常能在日本看見延續百年的小旅店就是這個道理。所以說日本人不喜歡創業一定是偽命題，他們的創業沖動遠甚中國，只是更加理性。

　　理性在哪？美國是當下全球的創新中心，所以日本人選擇的創新方向一般都會盡量避開美國人的強項，曲線找到自己的機會，在某個細分領域，比如服務做到真正的極致。而這種現象的根源來自日本產業結構的高度細分。在日本，很少有一家通吃天下的情況。一般的情況是：每個產業鏈上都有非常詳細的分工，這樣的好處就是：一家公司只要把一件事做好就可以了。

　　對于這點，我相信國內做互聯網的朋友一定都會很有感觸。中國的互聯網企業(編者注：其實，中國大多數行業都存在同樣的問題)賺錢太不容易，即使你每天有了1000萬的獨立IP又能怎么樣，一樣為生存發愁，歸根結底就是產業鏈太不成熟了。

　　為什么在日本，一個成熟的產業會形成如此細的分工呢？我的判斷是這跟日本的“強協作”體系是分不開的。表現在哪兒呢？一個業務我可以自己做，也可以外包給別人，日本人一般會選擇外包出去，他會覺得你專門做這件事會比我自己做得好。我們做互聯網總喜歡做大而全，做“全民公敵”，在日本，你幾乎看不到這樣的情況。

　　當然，并不是日本企業的道德水準更高，它的背后有著一套完整的體系在支撐。

　　在日本，一家創新的公司冒出來，大企業看見首先考慮的不是自己是不是也要去做這個業務，而是如何為我所用。這與成本有關系，日本的人力成本很高，大公司自己做是會有風險的，所以我沒有必要自己做，我會盡量與你合作。

　　日本社會強調什么？第一，產業鏈分工，早期小公司是很容易生存的；第二，大公司要強調后發優勢，不強調先發優勢。后發優勢的前提就是你想通吃整個產業鏈很難，它要會保持一種穩定發展共贏的結構，這是日本整個產業的特點，不僅僅是互聯網，我看到的都是這樣。

　　這樣的結構決定了日本特別適合小公司生存，以互聯網為例，每年收入幾百萬美元、上千萬美元的公司在日本特別多，為什么？我覺得日本有電通這樣巨無霸的廣告公司至關重要，因為它投資了絕大部分的互聯網的廣告公司。所以你的創新只要有真實的用戶，就能很容易地將客戶量轉化成廣告量，而獲得真金白銀。我就知道有一個公司只有三個人，做了一個細分領域的網站，用戶登記成會員就可以在網站上以比市場上低得多的價格購買商品?，F在已經有20萬固定會員，一年收入在2000萬美元左右，在中國聽起來完全像忽悠。

　　了解這樣的背景，你就能理解為什么在日本很少有人會跟你談商業模型。易查是做無線搜索的，剛去日本的時候，日本的合作伙伴提醒我們只要考慮兩件事：第一，這東西有沒有用；第二，這東西能不能掙錢。

　　日本人告訴我：創新想太多，你就會暈掉，就會變成管理而不是創新。仔細想想確實是這個道理，藝術家為什么能有創新？如果藝術家還要發愁生活，還要考慮怎么賣畫，能創什么新？為什么中世紀的羅馬能出米開朗琪羅和拉菲爾，因為什么都不用想，天天就畫，隨便畫。

　　當然，換個角度來看這種模式可能也有問題，中小企業會很快地撞上“天花板”，做大會比較困難。很多行業的門坎比較高，沒有大的資金投入你很難砸出一個市場來，而資金基本掌握在大財團的手里，它會變成一個壁壘，而且是很難跨越的鴻溝。但是一旦跨越過去你就可能成為日本新的領袖級人物。這兩年冒出來的Mixi和Gree兩家算是成功的案例，但是在日本這注定只能是鳳毛麟角，從本質上來說這還是一個等級森嚴的國家(編者注：其實不管在哪個國家，什么體制，領袖級企業總是稀有動物很難批量生產)。

　　日本創新的基礎：財團

　　財團和其所屬的企業早就成為了日本經濟的基石，為日本的產業結構調整做出了巨大貢獻，是“產業組織者”，日本微觀經濟的“操盤手”，也是日本產業資本、商業資本、金融資本的紐帶，民間與政府對接的橋梁。

　　三井物產是世界上最大的綜合商社，有350年的歷史，比美國歷史還要長。1993年，三井物產已經排名世界500強第一。像三井財團這樣龐大的潛艇還有五艘，即三菱、住友、富士、三和、第一勸銀。2002年末，日本的海外純資產約合16277億美元，相當于法國、德國、意大利對外純債權總額的6倍，與1991年的3831億美元相比，11年間增長了3.25倍。

　　記住“慢創新”

　　口述 | 北京創訊信息科技有限公司董事長何同璽

　　這種創新模式相當穩定，在任何時期都不太容易受經濟波動的影響

　　在許多中國人看來，日本社會有著明確的等級觀念，企業管理嚴格而細致，人們的工作方式略顯呆板，個人在企業中的角色如同工蜂，只需要做好分內的事情，很難具有發揮個人作用的空間，更談不上什么創造性。其實，這些看法更多的只是基于表象，日本是一個很獨特的社會，在其保守、穩健的外表下，日本社會和日本企業實際上具有很強的創新能力。

　　首先，戰后的日本經濟長期處于由財團主導的局面。政府通過與財團的溝通，策劃和推行各種產業政策，調控經濟的運行。各家財團如同一個結構嚴密、分工明確的作戰集團，由航空母艦、護衛艦、驅逐艦等組成一個體系化的格局，日本人通常稱之為“護衛艦隊模式”。每個財團都有一定的標準的構架，包含各種一級公司和其下屬的二級、三級公司甚至更低層級的公司。財團通常由核心的金融機構掛帥，在不同的行業配置不同的企業，并在產業活動中進行相互支持和配合。這樣的產業布局可以保證企業在激烈的市場競爭中長期獲得穩定的資源供給，也為企業制定清晰的中長期戰略規劃、培育持久的創新能力提供了堅實的土壤。

　　大多數的日本企業內部的創新機制可以理解為上至企業發展戰略、下到個人崗位職責的一體化的制度設計，這個體系中的每個環節都為有效地推動創新活動提供了明確的制度支持。日本文化重視團隊精神，強調在團隊利益最大化的基礎上發揮個人價值。這種文化體現在企業經營中，即每個企業內部都擁有非常明確的規章制度，要求員工對自身有清晰的定位，企業不鼓勵員工做超越規則的事情，但這并不意味著淡化員工的主觀能動性，相反，企業非常重視鼓勵員工在公司既定的發展戰略和業務規范的前提下不斷從事創新型活動。

　　在日本的制造行業長期推行的 “創意工夫”活動就是這樣的一個例證，在豐田、松下等公司的生產線上，我們經?？梢钥吹竭@樣的標語。它鼓勵每個員工在本職崗位上努力鉆研，在明確自身基礎職能的前提下，通過自我學習和團隊互動，在每天的工作中琢磨如何提升自己及團隊的工作效率。哪怕只是獲得些許的改進和提高，企業和團隊都會賦予明確的價值，給予員工相應的物質和精神獎勵。另一方面，日本企業大多實行員工序列制，員工的流動性很小，最終可以在工作崗位上幾十年如一日地進行貫徹，收效相當可觀。在其固有的文化氛圍下，日本企業的創新活動是非常有保障的，持久的創新精神已經根植于企業，形成企業競爭力的源泉。日本企業的這種創新模式不僅能夠促進企業的長期發展，而且相當穩定，在任何時期都不受經濟波動的影響。

　　與許多歐美的大企業一樣，日本企業的研發投入通常也十分巨大，在擁有大量的先進的基礎性科研成果的同時，在應用研發領域，日本企業有著突出的優勢。日本企業很善于根據市場的細分需求進行新產品的研發，這源于日本市場本身即呈現高度的復雜化和個性化的需求特征，一個簡單的日用品甚至可以延伸出上百種不同的細分產品，例如一個牙刷可以分成不同年齡段、不同時間段、不同姿態、不同場景的使用……從消費者角度，日本用戶的需求可能是世界上最難以對應的需求。從福特生產方式和豐田生產方式的對比中我們可以發現，較之歐美企業對于規?；蜆藴驶囊?，日本企業往往更加關注細節，強調管理的精細化和對工作流程的不斷優化。歐美企業推行的是減法，而日本企業追求的是加法。

　　近年來，日本社會掀起了一股創業的熱潮。隨著年輕一代日本人對歐美文化的認同，日本社會逐步開始改變固有觀念，鼓勵年輕人走向創業的道路。各大企業紛紛設立相應的制度，鼓勵員工內部創業，具體地講，員工可以提交創業方案，如能通過公司相關機構的審議，可以脫離原有工作崗位，在公司體系內建立一個內部企業進行商業化操作，由公司提供資金和市場等必要的經營資源。當然，員工也可以選擇離開公司去獨立創業，在將來不順利的時候，企業和社會也會聯起手來提供必要的援助。與戰后幾十年的社會氛圍截然不同的一種新的創新文化正在日本社會逐步形成。

　　從日本企業的創新機制可以看到，創新不是拼速度，放衛星。放慢速度，持久累積是成功創新的重要一面。創新，也需要深思熟慮。

　　是基礎研究，不是賺錢機會

　　口述 | 大冢(中國)投資有限公司董事長張一

　　日本差不多出了16位諾貝爾獎得主。諾貝爾獎是什么？是基礎性研究，很多幾十年前的基礎研究成果也許等到最近幾年才能得到普遍和廣泛的應用

　　日本是一個以大企業為主的國家，其創新的動力也主要來自大企業。日本企業依靠其成熟的架構、充足的資金、長期的研發投入，取得了很多舉世矚目的創新成果，這是所有的中國企業都應該學習和借鑒的。

　　創新首先需要大量的資金和時間的投入。

　　在中國，現在人們對創新的期望往往是“明年出結果”或“明年變成利潤”。但在日本不是這樣，像我所在的大冢醫藥，每年有超過10億美元的研發投入，大約占到其銷售額的15%以上。在制藥行業里一個比較成熟的基本標準是：開發一種新藥一般需要10年10億美元的投入。

　　中國賺錢的機會確實很多，如果你是一個創業者，你會選擇10年投入還是明年就賺取10倍收益呢？在中國，只需要做一個簡單的“山寨”，明年你也許就能賺到10倍的利潤，而且這樣的機會很多。大家會說誰知道10年后會是什么樣子，但是在日本，很多人選擇了10年投入。

　　除了資金的投入，人的意識也是影響創新的一個重要因素，一個社會中鼓勵創新的文化和氣氛也影響到創新的成果。

　　我們看到中國現在很繁榮，但中國繁榮的只是“山寨”，真正從源頭上看由中國人發明的東西很少。但是日本人發明了很多東西，像氫動力、電動力、游戲機、手機等等，全世界的電子產品基本是日本人的，推動這些發明的動力是長期的、扎實的科學研究。

　　在過去的60年中，日本差不多出了16位諾貝爾獎得主。諾貝爾獎是什么？是基礎性研究，很多幾十年前的基礎研究成果也許等到最近幾年才能得到普遍和廣泛的應用。所以從這個角度講，創新是一個日積月累的結果，創新的源泉還在于基礎性研究。

　　基礎性研究是一個很枯燥的工作，要有強烈的興趣才能支撐。日本人喜歡做自己的事情，比如說漫畫，有的小孩就喜歡寫寫畫畫的事情，或者在實驗室里擺弄瓶瓶罐罐的東西，有的人喜歡做各種各樣好吃的東西，家長也不會管，你愿意做這個事，那就花精力把它真正做好。其實做創新也是這樣，一定要有愛好，要樂此不疲，要有即使傾家蕩產也要做這個東西的決心和勇氣。

　　日本的公司很喜歡嘗試新產品，哪怕失敗，哪怕時間很長，他們都很愿意去嘗試。我個人覺得，日本文化是中國的唐宋文化，而中國現在的文化更接近于美國文化——鼓勵個人英雄主義。在日本，老板和員工之間、不同級別的員工之間，待遇差距很小，強調團體意識和對集體的付出，有一種寬容失敗和堅韌精神。比如，我們在研發一種新藥的過程中，有很多次都被認定是失敗了，準備放棄，但是大老板一定要堅持，最后終于做成功了，現在這種藥在美國一年就可以銷售出30億美元。

　　做創新會有很多困難，第一你可能馬上沒有資金；第二你的員工可能馬上會跳槽，你不浮躁別人也會浮躁；第三你也無法確定最后能不能做成功，就跟干革命一樣，需要有堅定的信念，相信前途是光明的，道路是曲折的。

　　總之，創新既要有大手筆投入的魄力，又要扎根于長期的基礎性研究，這就是我們能從日本企業的創新中學習到的。

　　文｜《創業家》記者肖敏霞 《創業家》見習記者 趙璐璐 本刊特約記者 張 編輯 | 饒宇鋒

　　幾十年如一日的專注

　　+慢創新

　　+大投入

　　+大公司平臺

　　=日本創業公司極度旺盛的創造力

　　當很多中國人自豪于GDP上漲的幅度，甚至有人提出經濟發展和企業經營的“中國模式”，特別是在金融危機的影響下，“美國模式”像當年的“日本模式”一樣風光不再，以至于一些人認為“中國模式”將會處于優勢地位。幸好總有清醒的人指出各種問題。長江商學院院長項兵說：中國還沒有產生什么具有普適價值的商業模式。但是日本，早已在自己的土壤中找到了合適的模式，比如精細化管理等。

　　日本是一個必須尊重和學習的國家，當全世界都在衰退中縮減消費的時候，幾乎經常能在中國各大媒體的新聞報道中看到日本科研人員不時推出幾個栩栩如生的機器人，當我們覺得能聊天的機器人好玩或者嘲笑這些機器人看上去有些無用的時候，應該看看這些數字：日本寄希望機器人產業2025年時的利潤可以大漲至近700億美元。日本還雇用了超過25萬的工業機器人勞動者以削減高昂的勞務開支，并希望以此支持未來的工業機械化，日本的機器人工人數量已經超過了世界上其他任何一個國家，而且在未來15年中很可能會增長到100萬。

　　可以展開想象，當老齡化時代來臨，日本工廠里到處是機器人勤勞工作的景象，而中國陷入老齡化危機后，要買多少個這樣的機器人來解決勞動力減少的狀況呢？

　　居安思危、未雨綢繆都是這個國家的一貫特性，早在本次金融危機發生之前，日本企業就已經開始從其傳統優勢行業，比如家電、汽車以及電子產品等產業向新能源、動力汽車等新興產業遷移，并且早已開始在低碳經濟領域謀求發展。日本產業轉型和對創新的不懈追求并沒有像中國人習慣的那樣大張旗鼓，日本總是在安靜中積蓄著創新的力量。

　　美國人看到的日本人創新：通過采用和改進外國(大部分是美國)的技術，首先是低價，借助更高的質量或服務掌握技術的領先。沿著這條路，它們與客戶之間培養了緊密的聯系，它們熟悉客戶的需求并能夠很好地滿足它們。技術上的優勢加上客戶的信任共同堆砌了令競爭對手望而生畏的進入壁壘。(摘自《經濟學人》)

　　幾個讓你瞪大眼睛的數字：2009年，《經濟學人》雜志“全球最具創新能力國家排行榜”中，日本位列第一?！秳摌I家》能掌握的數據是：從2000年到2006年間，日本研發投入占GDP比例的3.04%，美國2.73%，歐盟1.86%，中國1.4%。

　　原來，這個看似安靜的鄰居一直在按照自己的步調默默前行。在為此次專題進行的系列采訪中，我們一次次為這個民族獨到的創新理念而感到震撼。這種有別于傳統思維的理念太值得我們這個“熱得發燙”的國家認真揣摩。

　　五位與日本有著緊密合作的商界大佬是《創業家》最好的智囊，他們用自己的商業實踐告訴我們這個國度與眾不同的創新力。

　　項兵：我們應該向日本學什么

　　黃輝：抵御蕭條的新模式

　　劉斌：大公司推動小公司創新

　　何同璽：記住“慢創新”

　　張一：是基礎研究，不是賺錢機會

　　我們應該向日本學什么

　　口述 | 長江商學院院長項兵

　　專注的精細一直是我們許多企業的一個短板

　　去年，我去參加在日本舉行的亞洲創新論壇。我提了一個觀點：目前亞洲企業在考慮企業發展模式的時候，對于西方依然有著一種崇拜的心態，基本上是把西方的理念直接拷貝過來？至少到目前，整個東方的思維依然在西方的框架之下很難超越，當然，日本也不例外。

　　我一直認為“以全球應對全球”是一個國家支撐未來的核心能力。恕我直言，因為文化和語言等帶來的一些障礙，日本企業在高端管理人才整合方面是滯后于歐美企業的，所以我判斷在全球資源整合能力上，日本的大企業在全球諸多行業會受到一定的限制。但是，日本人會選擇收窄行業，集中資源于那些僅僅靠制造的精細和系統集成能力就可以獨步全球的行業，在這些領域他們會持續有全球的競爭。

　　我的理解，日本人最大的專長還是在你做出來以后，我能做得更細、更精、更可靠，這是日本企業真正的強項，所以不論是全球知名的大企業，還是眾多的中小企業，它們都能在縫隙市場表現杰出，靠的就是專注和精細。

　　這是一種特殊背景下形成的很獨特的思維，中國和日本的歷史、資源、經濟結構都不同，當然并不適合套用，但是保持一種亦師亦友的合作確是很有必要的。我認定中國和日本的中小企業合作的空間會是非常巨大的。

　　日本有很多非常好的中小企業，它們有良好的品質，品牌，產品研發能力，但是他的國內市場萎縮，人口老化減少。這些中小企業整合全球資源的能力也非常有限，所以在全球化的今天，日本很多中小企業在國內及國外的發展會遇到很大的挑戰。

　　而對于中國，專注的精細一直是我們許多企業的一個短板。所以，中國的中小企業要從組裝走向制造，從低端走向高端，從低附加值走向高附加值，僅僅靠自主創新、自力更生，我認為難度是非常之大的。所以，我們要認真學習日本人的專注，日本人的創新，他們有這些東西。它沒有我們快速增長的市場，我們有“人口紅利”，至少還會持續十年，中日在中小企業上的互補性是非常之大的。在未來中日中小企業通過各種形式的聯盟聯合而更好地應對國內市場的挑戰，并更有可能聯手應對全球化的機遇與挑戰，我是非常樂觀的！

　　抵御蕭條的新模式

　　口述 | 著名管理專家、矢光投資董事長黃輝

　　人人有時間，但是沒有錢，你怎樣設計你的商業模式，好賺到窮人錢？

　　二手零售店

　　它在日本已經是一家很大的零售企業，商業模式就是針對日本經濟蕭條創建的。

　　它的創意來自一個挺有意思的日本現象。在日本，一般是男的在外面賺錢，女的在家管家。通常，老公每個月會給老婆一定的費用(以20萬日元為例，下同)作為日常家用，老婆拿到20萬日元以后，可能只用了18萬日元，剩余的2萬日元老婆就會存起來，就是我們說的“私房錢”。

　　這一次經濟危機嚴重到什么程度呢？據日本市場調查公司的報告，老公給老婆的錢已經不夠家用了，反過來，老婆要用私房錢倒貼。比如說現在老公一個月只能拿出15萬日元了，不夠了怎么辦？老婆每個月就要從她的私房錢里拿出3萬日元倒貼進去，同時也需要變現一些資產來維持家用。

　　這個零售企業要解決的問題就是“衣服變現”。日本的服裝質量好，樣式更新快，穿了一兩年就淘汰。在東京、大阪這些大城市的“家”又比較小，三口之家平均83平方米的房子，衣柜全部都滿的。這個模式立足的需求點就在于：消費者可以把不穿的衣服賣給店里變現補貼家用。比如說，一件原價100塊錢的衣服，消費者穿一年半以后賣給店鋪的價錢是10塊錢，店鋪再把衣服回收加工成新的，加工成本可能只有1塊錢，加上4塊錢的店鋪的租金，再加兩個點的人工成本，它的總成本就是17塊錢左右，最后再以30塊錢賣出去，毛利非常高。

　　一件衣服通過店里的供應鏈體系回來以后，你根本看不出來它是新的還是舊的，這家公司在翻新方面是有很強的技術創新能力的，這是關鍵所在?，F在，這家企業已經創業兩年了，有300多家連鎖店，除了衣服，這家零售店也在做其他東西的變現，單店利潤率高達45%。

　　半成品服裝

　　第二個我所關注的創新模式也是服裝領域的。

　　現在全球的經濟不是很好，在日本企業身上呈現的特征是什么呢？第一個是利潤少，大家沒錢花了，第二個是時間多了，因為經濟形勢不好，沒什么事可做，所以時間多了。所以日本誕生了一個商業模式：不給你做成品的衣服，做半成品的衣服。

　　這個半成品服裝做得很有特色。首先價錢很便宜，比成品的衣服便宜大概35%到40%左右；第二個比較靈活，袖口、腰身這些地方都沒給你縫上，家庭主婦買了這個衣服以后，可以自己動手，把這里緊一緊，那里松一松，然后再縫一縫，再加一點自己的創意，這樣一天就可以做出一套新衣服來。

　　這家店花了一年多做規劃，進行了大量的市場調查，為25歲到40歲的女性定了五個服裝規格，五個規格通過微調，可以調出各種各樣的型號款式來。家庭主婦買來半成品后，在家里花幾個小時，自己調整調整就是一件新衣服了。這個業務非常受歡迎，上升得非?？?。

　　這種模式重新創造了一個企業，節省了很多成本。第一，人工成本全省下來了，它把節省下來的那部分人工成本給了家庭主婦，反正家庭主婦有時間，她們可以在家里做。第二，還節省了很多成本，比如說原來一件衣服，企業要做適合不同身材的多種型號，但現在統一到五個號碼就可以了。

　　更關鍵的是，這件衣服做出來一定是獨一無二的。

　　勵志搬家公司

　　這是一家不簡單的搬家公司。

　　搬家公司有很多，一般就是幫你把東西打包好，搬到目的地就完事了，當然價格也很便宜。這幾年經濟很蕭條，很多人搬家，因為他們收入降低了，貸款還不起，就想搬到一個便宜的地方去住。還有，在東京找不到工作，就跑到大阪去碰碰運氣，就把家從東京搬到大阪。

　　就是基于這種現狀，日本誕生了一家新的搬家公司，它提供一種全新的服務。

　　比如說你現在要搬家，它會派一個導演過來，導演先跟你聊天，了解你的基本情況，為什么要搬家之類的，聊完之后導演就幫你設計搬家的過程，并幫你把整個搬家的過程拍成一個電影，各個環節全部拍下來。一般在搬完家后一周，導演就會把這個電影的錄像帶給你。

　　他抓住的就是蕭條期大眾的心理，搬家，失戀，沒了工作，但他拍得不灰暗，他真正要做的是人生激勵，是要為你拍一個勵志片，這絕對是件很偉大的事情。

　　你本來在東京工作，要搬到大阪去找工作，你可能會覺得很沮喪，大阪的工作沒東京好，工資也沒東京高。導演就把這個拍成勵志人生的電影。當然他也收費，但是并不高。這個模式，大家剛開始都沒怎么注意到，后來有那么五六個特別突出的案例，搬家的人都寫了表揚信，在電視臺被采訪的時候都是熱淚盈眶的。

　　我印象最深的是2007年年初的一個男孩，他失業了，女朋友看他禮物也買不起，飯也請不起，就生氣跑了，他受了很大的打擊，不得不搬到東京郊區的一個很小的房子里面去。他請了這家搬家公司，搬家的過程對男孩的影響很大，他搬到郊區后馬上就開始創業，結果一年內他的公司就擴大到有五百多人，做得非常好。這個事情在日本NHK電視臺黃金時段播出來，引起全國轟動。這家搬家公司一下子就火了，其他搬家公司的毛利五個點，這家公司至少能有二十多個點。

　　黃輝的感悟：讓我們再總結一下這三家創新型公司，你會發現它們的創業門檻都不高，除了第一家“回收零售”需要有技術做整合，其他都不高，例如搬家公司哪有門檻，你只要找幾個導演、演員，把搬家的隊伍培訓一下，就可以做起來。

　　創新也不一定要盯著高科技，它們只是你的手段而已。你看這三家公司沒有一家是互聯網企業。創新一定是要用心的，讓用戶感受到你的不同之處。

　　我的理解：只要你有心去尋找，創新無處不在，商機無處不在。