浙商敗鑒

　　浙商素以穩健低調著稱，經營主體存續周期比全國民營企業平均壽命高出一倍以上。但是金融危機期間浙商破產倒閉案例的高發，使得浙商所向披靡的常勝將軍形象有所改變。實證研究表明，企業主的自然人風險因素往往是民營企業安全鏈的第一環和終極內因，而提升核心自然人素質保持決策質量的穩定性是浙商企業生命力和競爭力的保證。

　　浙商的企業家精神在衰退

　　根據“一個人的命運由性格決定，一個組織或群體的命運由文化決定”這一邏輯關系可以推論：浙商的命運正是由其文化或者精神決定的。而前年開始的一波浙江民營企業危機表明，曾經濃郁的浙商企業家精神有褪色淡化的危險。創業精神創新能力是浙商打天下的核心競爭力，如果這一根基發生動搖，浙商一直領跑成為百年商幫只能成為夢想。

　　要不要繼續創業？這原本不是問題，但此次危機卻告訴我們，這是一個嚴重的問題。面對市場本身和非市場的難題和困境，有創業者萌生退意馬放南山，或者無奈“楊志賣刀”。在投資實業熱情減退的同時，熱衷股市樓市等非實體經濟投資，從直接創造財富的企業家到以資本參與財富分配的食利一族，雖然符合經濟發展的規律，但表明支撐浙商創業的動力在衰退。

　　早期浙商原始積累的財富屬性為“生物性財富”，即為了填飽肚子或個人發家致富是他們創造財富的原始動力。在財富積累到超過個人和家庭的消費需要之后，這種動力隨之消失，而“溢出”的財富可能轉化為不理性消費，這種情況在部分浙商身上已經發生。所以，改良浙商的財富觀，從“富家上升到富國”，從“小家富到大家富”才有可能為創業提供持久不衰的動力。

　　過于追求規模和速度埋下禍根

　　錢德勒在考察了美國現代工商企業形成的歷史后,論述了企業經由“雇主的企業(owners enterprise) ——企業家的企業(entrepreneurial or family enterprise) ——經理的企業(managerial enterprise) ”的演進歷程。在浙商群體中，這三類企業同時存在，現階段規模民營企業多數屬于第二類，即錢德勒所稱的企業家的企業。

　　快速擴張盲目多元化胡亂投資往往是企業陷入困境的重要原因，也是誘發企業危機的通病。而企業外延性擴張偏好背后的決策沖動，既包括經營性訴求，因為大企業具有外部性資源聚集優勢，包括政府社會資源和銀行融資等；也包括社會和人文性動機。“做大”是很多企業家的目標理想，調查顯示：“較大的規模和靠前的排名”是現階段民營企業主提高社會地位的首選途徑，求大求快求排名成為許多企業主的優先選項，“面子害死人”的悲劇由此而來。

　　經驗主義和機遇導向下的非理性決策

　　在困境企業中，未經成功改造的初級家族企業比例較高。家族化或類家族化企業股東往往是創業企業家的家族成員、朋友或關系較深的商業伙伴,可以對企業的經營管理進行密切監控,以保證企業對股東的利益負責。因為缺乏對異質性資源的文化兼容性，這些股東享有“文化優先權”；華人企業普遍存在的信任不足或限于特定對象的信任，使得“外人”很難有效融入。導致這些企業對“知本”（職業經理人等人才資本）等異質性資源產生排異性。

　　雖然法人組織形式已經從當初的個體經營演變為有限責任公司或股份有限公司，但因為家族化弊端沒有伴隨企業發育而同步過濾和剔除，職業經理人缺乏分解決策風險的動力和機制（責權利對等），企業內外都缺乏對實際控制人的制約和及時校正錯誤的機會。這些障礙的存在不利于集體智慧發揮作用，決策質量建立在老板的經驗認識、機遇把握甚至主觀偏好上，加大了決策風險。

　　比如，機遇導向而不是戰略導向是民營企業的主要發展路徑之一，這些“機遇”本質上屬于一種信息，但往往表現為不充分的信息片斷或信息點。因為決策主體的經驗值決定認知水平，即通常說的憑感覺拍板。

　　僵化的心智模式即慣性思維又叫“錨定效應（anchoring effect）”，在宏觀經濟環境發生重大變化或行業危機來臨時，因為經驗依賴根深蒂固，“錨”的位置很難搬動和解除，因此“錨定效應”往往帶來錯誤判斷。這一輪典型危機中浙商的決策和風險的產生都具有這樣的特征。

　　“民企病”危害更甚更難治愈

　　我們熟悉的“企業病”，主要是“國企病”和“大企業病”。對于“民企病”，我們并沒有足夠的了解和重視。

　　典型的“民企病”集合了國有企業、家族企業和個體戶三種企業組織類型的常見病癥，其癥狀大致可以定義為“官僚主義、家長制和個人英雄”。

　　官僚主義：老板開始學會“規范管理”；輕易不再到生產或經營一線；其“重要講話”需要層層傳達貫徹學習；公司里部門林立黨政工團一個不少；制度健全，講流程審批監督績效考核；發文行文批轉等文牘盛行。形式主義開始流行，干得好不如混得好的人開始出現，大家相信潛規則比公開倡導的企業文化更有用。

　　家長制：因為“老是拍板”而且一貫的正確，老板愈加一言九鼎而且說一不二；決策效率很高，基本不再遭遇反對意見；因為“班子成員”已經同質化，懶于提出理性意見，或者干脆分道揚鑣。

　　個人英雄：不管大小沒有一個公司覺得人才夠用，但有同樣多的人才徘徊在外不得其門而入，或者在圍城里想逃出來。真正能做到“放手又放心”的老板太少，職業經理人通常只是他們手腳的延伸而不是心腦的共享。

　　一旦患上“民企病”， 因為缺乏診斷和治療的合法機制和內在動力，危害比“國企病”更甚。國有企業領導人官僚主義不作為，還有來自上級主管機關的矯正和補救的機會。民營企業只有寄托于實際控制人的省悟和自我革命。

　　“民企病”正在日益成為流行病。在浙江省的大部分地市，除了金融、電信、石化、電力等垂直管理的壟斷性行業，已經沒有什么國有企業，企業和民營企業幾乎可以劃等號。在新的階段和環境下，民營企業的先天優勢和先發優勢正弱化，而其先天不足開始凸顯。“民企病”需要引起足夠重視。

　　老板的職業化與浙商轉型

　　在新的發展階段，浙商向何處去？企業要轉型，前提是企業家要轉身。“老板”不僅是身份和地位，更是一個職業，只有老板的職業化，才可能有優秀的職業經理人。

　　企業家與組織能力的配比關系，一般可以分為三個階段，分別是“個人能力大于組織能力階段；個人能力與組織能力匹配階段；個人能力小于組織要求階段”。因此，提高浙商的企業家能力已經成為轉型升級是否成功的關鍵。

　　在市場競爭進入到體系化、規范化的新階段，浙商模式優勢開始削弱。提高學歷不一定有助于創業能力和創新精神，但必須提高我們的“學力”，即學習能力，學習能力決定著商人能否從老板向企業家的蝶變，決定著我們的董事長是“業余”水平還是“職業”老板。