沃爾沃欽培吉：電氣化時代 打贏消耗戰的是體系力
“互聯網選手他們對于打造2C端的軟件是得心應手，我們每個環節都磕磕絆絆。但是，不管怎么樣我們笨辦法，我們投入大量預算人力進行軟件開發，至少我們可以學個七七八八，這個就是周期的問題?！蔽譅栁謿J培吉說。而在沃爾沃內部，這幾年花費重金打造了數字化運營，全面質量管理體系、資源分配、數據化決策、客戶旅程管理、用戶之聲等，實際上，這都是和新勢力學的。
欽培吉并不諱言沃爾沃有需要向新勢力學習的地方。在其看來，新勢力有兩點是非常突出的優勢：直接面向消費端的能力，其次是數據化的模型。在欽培吉看來，沃爾沃現在最大的問題在于，需要通過經銷商去面對客戶，沒有做到直面需求。沃爾沃也正在做相應的調整，這改革已經持續兩年。欽培吉希望沃爾沃在銷售端能夠打通所有的數據流程，與經銷商一起面對客戶，提升服務和銷售質量。
而新勢力學起來很難，短時間內學不會的是什么？是一個強大的體系。體系的建立，是一個非常復雜的過程，并不是賣十幾萬輛車就能夠完成。從國際車企來看在全球都建立了自己生產銷售售后體系，這些非常復雜。欽培吉直言，很多企業認為它很臃腫，決策流程也很冗長，有大公司病。但事物的另一面是，體系具有穩定的抗風險能力。
“你要想它為什么能活一百年？唯快不破這個事情，在國際上看是很危險的，因為你一定是共同平衡的問題?！睔J培吉說。他以福特為例，福特在管理上是完全財務導向，它有強大的財務控制體系。當然，這在福特的發展中確實也影響了其市場，不過正是如此在經濟危機中福特成為美國唯一沒有破產的企業。
這說明，只有一個體系力強大的公司才是百年企業必要非充分條件，一口氣往前沖的企業可能會被吹上天，但最終可能也會掉得很快。所以在新勢力中，可以看到不少的企業倒下其實并不是因為產品問題，而來自企業運營的本身。實際上，在“蔚小理”三家公司的2023年規劃中，都不約而同地提到要提升運營能力，提升效率打造一個更完善的體系。實際上，不論是任何一家新勢力在規模和運行上，都還存在各種問題。
對于新勢力而言，容易出現曇花一現的情況；而對愿意轉型的傳統企業陣營，當然也一定是有機會翻盤的。在新勢力中，確實有一些企業已經走到一個瓶頸期。比如有些企業銷量始終在一萬臺。在只有一款產品時候月銷是1萬臺，但在上了9款產品之后還是賣1萬臺。一個產品為什么沒有在他特定的人群范圍內，取得目標市占率是更多需要深度思考的。不過，沃爾沃的幾款車生命周期都很長，通過持續換代，已經成為經典的代表，欽培吉認為這就是體系力的體現。
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