楊元慶：向世界證明聯想

　　在聯想并購初戰告捷之際，《中國企業家》雜志獨家專訪楊元慶、柳傳志，披露聯想整合內幕。

　　那么是什么讓聯想三年下來交出了一份還令投資人滿意的答卷？

　　你或許可以從IBM對聯想收購的一系列支持(從品牌到資金)、聯想中國區不辱使命的驚人增長等事實中找到部分答案，但從根本上，作為一家收購前并未踏出國門的中國本土公司，聯想甫一跳入中國與世界、東方與西方激蕩與碰撞的洪流中，便能立穩腳跟、陣形不亂——雖然，這樣的沖擊可能已逼近聯想內力所能承受的極限——得歸功于聯想前20年千錘百煉打造出的扎實的管理水平和正直進取的企業文化。

　　在這個基礎上，聯想董事會與管理層小心翼翼地通過一系列的妥協與斗爭掌控了整合的方向與節奏——盡管遠非完美，達到了其他絕大數并購獵手們都解決不好的平衡。既不是對陳舊與落后置之不理、心慈手軟，又沒有去激化與放大矛盾。聯想能做到這一點有點令人吃驚，要知道這家公司作風向來硬朗，甚至一度被人稱為強勢、霸道。

　　然而，請暫時忘掉那份靠削減成本而使得盈利大幅增長的財報吧。對楊元慶來說，目前的聯想，還不是一臺運作嚴密高效、已然被他馴服的商業機器。這家靠并購達到150億-160億美元銷售規模(2007財年，聯想方面預計)、并站在國際舞臺上的公司，就自成一體的運營而言，才剛剛起步。新聯想在整合過程中體現出的復雜性，常常令楊困惑，以至于他曾表示，有時一個很小的問題便能令他半夜醒來、徹夜難眠。如果說聯想并購IBM PC業務是中國商業進階的一大步，那么楊元慶本人也是這個進化進程中的一部分，他無法超脫于這個階段而先驗性地知道很多問題的答案。由東方較弱品牌并購消化西方較強品牌業務，這其中蘊含著諸多矛盾沖突，它們不斷地拷問著楊元慶們的商業理性與智慧；與此同時，他們的身體極限、情感回憶也在一趟趟的環球商業旅行、一個個跨越時區的電話會議、一次次的文化差異沖突中被挑戰、被煎熬，后者是更真實的個人體驗。

　　聯想能夠真正吸納并調和如今凝聚在它體內、相互激蕩甚至沖突的幾股真氣，令其合而為一嗎？聯想雖靠資本收購了IBM的PC業務，但最終，它能否靠戰略能力、管理與文化的強大向被購方證明自己？在新與舊、中與外的管理團隊搭配上，在效率、能力和業績的導向背后有沒有文化與感情的平衡？從中國這塊商業土壤上收獲的商業經驗、模式與智慧，會在多大程度上跟西方那一套沖撞或者共鳴？

　　一個并購的故事有多種講法。分析師們傾向于以業務分析的視角去審視一起并購案的進展——減員增效、供應鏈整合、向舊習氣宣戰、尋找新的盈利點……而《中國企業家》接下來要講述的，是一個關于并購中的人物命運、關系與感受的故事。和任何一家企業或組織的情形一樣，聯想每個階段的歷史都是由不同個體的歷史、情感與回憶拼湊出來的。而如你所知，它尚未被講完。

　　收購成功了嗎？

　　聯想終于松了一口氣。

　　在度過兩年多相對低調的時光后，聯想于五月下旬高調發布了2006/07財年年報。

　　這是聯想集團(0992.HK)自2004年12月宣布收購IBM PC業務、2005年5月兩家正式宣布合并以來，聯想拿出的最好成績。據財報，2006年財年聯想綜合營業額達146億美元，同比增長10%，計入重組費用后，聯想2006/07財年全年盈利1.61億美元，較上年增長626%。接下來的8月初，聯想2007財年第一季度財報顯示，形勢繼續朝著令人樂觀的方向發展，該季度聯想凈利潤達6684萬美元，比去年同期的521萬美元增長11.8倍。

　　投資者們對此喜出望外。僅在半年之前，業界對這起“蛇吞象”并購的走向仍持以普遍的悲觀態度，聯想股價始終徘徊低迷，甚至今年3月份以來，跌至3塊港幣以下?，F在聯想接連拿出的業績，無疑是對市場與投資者的一劑強心針，一把將聯想形象從數家收購國際級品牌卻瀕臨失敗的中國公司堆里拉了出來。在年報發布的電話會議上，聯想董事長楊元慶興奮得脫口而出，“可以把這次并購看成是一次成功的并購”。

　　這一刻對聯想而言確實是一個可以舉杯相慶的小高潮。在八九月份，聯想的幾位領導人陸續在不同的公眾平臺上拋頭露面，發布他們對于并購整合、對于運營一家源自中國、現在資源又分布在全球的PC公司的思考。

　　九月初，這兩三年一直在海外“飄流”的楊元慶鮮見地出現在國內舉辦的論壇上。在9月初的大連達沃斯夏季年會上，楊作為聯想集團——一家從新興市場崛起的區域冠軍公司的董事局主席，坐在論壇舞臺中央數位跨國公司領導人中談“全球性成長公司”的經驗，顧盼自若。在大連停留的某個晚上，當身形高大的他走進富麗華酒店高層的會議室、參加中國企業家俱樂部在這兒舉辦的一個小型聚會時，在場的十來位企業家紛紛向他投以熱烈的關注與詢問，一定要讓他講講他的美國生活與并購心得。人們迫切地想知道聯想團隊到底為并購與整合配出了什么神秘配方，使它逃脫了其他同期做了類似收購卻很快身陷泥沼的中國公司的厄運。當晚，侃侃而談“管理洋人的規律”的楊元慶成為聚會的一大焦點。

　　在先于達沃斯年會幾天前召開的用友集團用戶大會上，柳傳志面對國內上千位商界人士說，并購“應該講按照預定的軌道前進”(在10月底接受《中國企業家》專訪時，柳的定義是“首仗告捷”)，但直到現在聯想與IBM PC業務的并購還有大量艱難工作有待完成，其中“最難做的，就是文化磨合問題”。柳傳志，在相當一部分國內企業界人士眼中，仍是聯想最頂端的掌控者，雖然柳退出聯想日常運營管理已好幾年了，但由他總結表述的聯想并購心得，仍是最有說服力的。

　　還有另外一位，聯想集團CEO比爾·阿梅里奧。他也在發言。比爾是聯想面向西方的主要代言人，無論是語言表達還是心理情感，他都比柳傳志和楊元慶更知道如何去與英語世界溝通，更知道聯想需要在西方主流媒體上呈現出什么樣的形象。8月出版的《福布斯》雜志發表阿梅里奧的署名文章。阿梅里奧在文章中請他的讀者們不要將Lenovo和正在國際上“灰頭土臉”的“中國制造”聯系在一起?！耙苍S你可以說我們的產品外面仍然打著‘中國制造’的標識，但是產品核心部件是由來自六大洲的創新分子設計并制造的……在今天的世界，還以公司的母國來源來評價一家公司的做法是錯誤的。每個全球化國家的真正旗幟，是它的品牌?！?/P>

　　聯想，處在創始人與二代、東方與西方視線的交匯點里，并呈現出不同的特質與色彩。創始人深味文化磨合的艱難，二代掌門人被“管理洋人”的課題挑戰，美國經理人則大聲向西方推銷“這不是一家傳統概念中的中國公司”；此外，聯想董事會的席位上還坐著IBM與另兩家PE——如今的聯想，是這所有種種人意志、夢想、利益的承載物，而不再是家單純洋溢著濃厚創業家色彩的中國本土企業。

　　這家正處在融匯與變革進程中的企業，正透出某種朦朧、復雜的光暈。盡管財務報表已合并兩年，但從業務模式到供應鏈到文化氣質，聯想全球在若干方面還未上下左右聯成一體、構架氣質清楚明晰。聯想中國與聯想海外，有著相當明顯的分野，頗有點“一司兩制”、“兩張皮”的意思。[next]

　　看市場表現，海外業務雖有所增長，但中國區對聯想銷售額的貢獻份額在2006財年自前一年的36%繼續上升，至38%；看業務模式，聯想總結出來的關系型模式(面向大客戶)與交易型模式(面向中小企業及消費市場)并行的“雙模式”在中國是令對手感到可怕的戰車，但聯想海外現在還不具備大規模推廣和運用它的條件；與此同時，最最關鍵的、支撐企業市場表現與業務模式的全球供應鏈整合，受到既有生產系統、物流、IT系統、產品結構等諸多因素局限，推進得相對緩慢，這其中還有一個重要原因是：聯想此前缺乏有全球供應鏈運營經驗的人才儲備；說到人才，事實證明，原聯想管理團隊目前難以成為聯想在全球運營層面的主導力量，以至于聯想不得不從國際同行那里大舉挖角，但幾種文化的沖撞隨之而來……凡此種種，意味著聯想雖然在并購后站穩了腳跟，但聯想為這起收購全面覆盤、封之為勝局的時刻遠未到來，現在與其說聯想全球的整合勝利，不如說是聯想中國區的成功——聯想在中國區的市場份額在兩年間從25.1%做到了令人驚嘆的36.7%，而其創造的3億多美元的年利潤保證了聯想在美洲、亞太等地區虧損的前提下，還能向投資者提交一份盈利的報表。

　　對現狀最明白、也是最大的不滿足者是楊元慶——這個當初堅持策動這起并購的43歲男人。他一如既往地表面溫和、內心倔強。一方面，他對聯想的并購整合能力從來沒有像今天這樣抱有這么高的信心，但他亦很清楚，聯想在2006財年盈利的猛增，極大程度上是削減成本帶來的，并不意味著聯想全球盈利能力的增長。他表示，標志整合真正成功將有兩個標準：一是聯想海外各區持續盈利——以美洲地區為例，目前它只是取得一個季度盈利；其二是聯想全球的凈利潤率水平是否達到了某個水平，目前聯想只是中國區的凈利潤率達到了4%，全球的凈利潤率仍然不超過2%。

　　進一步，他說，“要全面評判一起并購是否成功，可能還得看這個公司是不是靠一個頭腦一個身子來運營，而且是否能夠開始新的戰略?！?/P>

　　“現在聯想的文化是四不像，”一位在一年前離開聯想的前高管層說，“老聯想文化改變了很多，但IBM文化也不能全拿來適合于聯想，同時戴爾的文化也學了點?！钡嘈?，“如果楊元慶能一直做董事長的話，在三到五年之內聯想會形成一種比較獨特的、中國式的國際化文化?！?/P>

　　楊元慶自己認為，“坦率地說，文化的整合要更長的時間，畢竟東方與西方的差距和差異需要慢慢的磨合。但是我自己感覺，現在在聯想，比較好的一點就是大家能夠通過沖突明確什么是正確的方向?！?/P>

　　三年過去，楊元慶不再諱言“沖突”，他甚至呼吁新聯想要在內部的沖突與對抗中尋找建立自己的新文化。他說，由于聯想甚至整個中國商界確實缺乏國際化運營的經驗與人才，“我們只能看一點，學一點，跟一點”，慢慢摸索怎么去當一家經營不善可是是強勢品牌的“老板”。

　　守與攻的節奏

　　2005年12月新聯想突然宣布首任CEO史蒂夫·沃德離職以及比爾·阿梅里奧的上任，在外界看來，是新“老板”第一次明顯地露出它的“牙齒”。外界認為，此舉透露出聯想董事會對沃德領導下的整合工作的不滿，比如是否應該大力壓縮成本，柳傳志、楊元慶等人和沃德存在相當的分歧。

　　沃德的離開勢所必然。但行事向來縝密慎重的柳傳志對于這個決策可能產生的不良后果不無擔心。他擔心聯想讓沃德離開這件事到最后成為點燃聯想與IBM、中方與美方分歧的一個導火索、或者被演繹成一種文化之爭、派系之爭。令他慶幸的是，聯想2005年3月份引進董事會的兩家PE在此過程中起到了積極并軟化對立氣氛的作用。在聯想與IBM關于是否壓縮成本的分歧中，PE們站到了聯想這一邊。事實證明，引進PE作為董事會的第三方，對于聯想這樣的無論是品牌還是戰略與管理能力皆處弱勢的收購方來說，是富有建設性的一招。每每在決策有分歧時，聯想得以避免與IBM形成直接對抗?！斑@些PE都是美國人，他們看過很多先進的企業，所以這個矛盾不再是中國人跟美國人之間的矛盾或成見，或者說聯想不懂得國際管理才提出‘壓縮成本’這樣的問題?！绷鴤髦境姓J，沃德的下臺之所以尚算平穩，是因為他和楊元慶周旋于董事會內各股利益力量之間，在這其中花了不少策劃功夫。

　　這起并購“蛇吞象”的性質固然是聯想刻意在并購初期放低姿態的原因之一，但并非惟一原因。聯想大中華區總裁陳紹鵬認為，“如果沒有做多元化探索那幾年，元慶恐怕不會提出面對IBM‘尊重、坦誠、妥協’的六字方針，即使提出來了，團隊可能也做不到。自收購以來，他一直對我們團隊強調妥協，這很不像他的風格。我對我們這個團隊非常贊賞的一點就是我們學會了這種妥協?！薄敖涍^那一段磨煉，我覺得我們對好多事情比以前能想得透一些，心態調整得更到位?！?/P>

　　楊元慶在接受《中國企業家》專訪時強調，頭18個月很重要，“并購成功可能要很長的時間，但是失敗很可能在頭18個月就完成了，一下子就潰不成軍——很多搞收購的企業都是這樣?！甭撓敫邔佣啻握f過，聯想收購初期最大的風險是員工與客戶流失的風險?！八詫τ谖覀儊碚f，收購后的頭等大事就是如何能夠在頭18個月里面把業務穩定住?！?/P>

　　聯想在合并初期幾乎是無為的。從兩家合并的2005年5月份到2005年底之前，聯想對IBM PC業務基本上什么東西都沒動，買來的公司還相當于以一家獨立的公司在運行。楊元慶認為，“這樣等于是給我們的客戶和給我們的員工吃了定心丸——這家公司過去給大家提供什么產品還是什么產品，過去以什么樣的方式對客戶提供服務，收購后依然提供什么樣的服務。這個確實幫助我們穩定業務、穩定隊伍起到了非常好的作用?！?/P>

　　聯想筆記本營銷總經理儀曉輝從IBM中國合并到聯想來時，比較擔心的是這兩個生意會被老聯想人硬性地融合、整合到一起?！澳菚r外面都在說元慶是很強勢的人，所以我在想到這邊之后他們會不會立馬把IBM渠道拆散、把聯想和IBM所有的渠道整合，把產品、客戶、渠道在黑板上畫畫圖就分完了，如果是那樣的話，很可能出現人員、渠道和客戶的流失。但實際上我們合在一起后的第一件事，只是先合處辦公，讓雙方的銷售與銷售、財務與財務在一起工作，了解彼此的生意理念和做事方法，然后再逐漸調整到統一的、長遠的規劃上去?！?005年10月份，原IBM人馬從IBM辦公的盈科大廈搬到上地的聯想中國總部，但是IBM PC中國業務仍然維持了原先的渠道、管理架構，直到2006年7月，原IBM部分撤掉原來的三個大區，將原七個小區衍變成18個分區，跟聯想中國的18個分區平臺對接?！霸獞c和紹鵬，是否有一個由硬到軟的變化？我無法對比，感覺不出來。我只能說，其實他們都是看重生意本身的人?！眱x曉輝說。

　　原IBM中國業務享受到的“待遇”不是偶然和孤立的。2005年下半年，一份名為《保護資產》的戰略決策白皮書自聯想領導委員會向聯想全球管理層發出。(這個領導委員會由18名聯想高管組成，每個月進行一次為期兩三天的例會，18名高管從全球飛往同一個城市——或者北京，或者羅利——面對面交流當前整合過程中每條戰線上的最新進展并做出決策。)

　　在這份白皮書里，聯想領導委員會指示，“保護資產”是當前整合工作的一個基本工作指引，其含義一個是要保護中國業務，即，將中國業務與新聯想海外業務建立一個防火墻，因為聯想全球的領導人未必了解中國市場情況，如果總部硬性要求聯想中國跟隨全球采取一致的策略，很可能會打壓中國的增長勢頭；第二，要保護IBM PC業務的大客戶資源，大客戶資源是IBM ThinkPad業務中最寶貴的東西，ThinkPad新產品的設計、客戶關系的維護，均要從此前提出發，如果有所沖突，統統讓路。

　　比如，聯想大中華區品牌溝通部總經理李嵐是聯想全球分區中惟一只用向美國CMO(負責聯想品牌與市場)迪帕克進行“虛線匯報”的區域品牌負責人。每周她也會參加全球各區域品牌經理的電話會議，但迪帕克并不會要求她一定要跟隨全球的步伐行事，“而是會征詢我意見，比如中國有沒有可能加入到全球的一個促銷活動里，如果我跟他說這個活動最好推遲半年再在中國落地的話，也沒有問題，他們都會信任我們對中國市場的判斷?！崩顛拐f，“‘保護資產’這個決策精神對公司執行層面有非常大的影響力?！?

　　這段時期，合并對聯想的最大意義僅是，聯想通過規模采購的協同效應快速實現了部分并購效益，聯想和IBM，在不同的部件上誰的采購價格低，便向誰看齊。令楊元慶驚奇的是，盡管IBM PC業務的規模是原聯想的3倍，但很多原料零部件的采購成本竟然比聯想高，僅合并采購一項，即在合并后的頭一年給聯想省下上億美元?！斑@對于一年虧損兩億多美元的IBM PC業務來說，是一筆不小的節省。

　　但“老穩定也不行，不變不行。否則就失去了收購的意義?！睏钤獞c說，由于初期將IBM原有業務穩定得較好，所以不到18個月，從2005年年底開始，聯想便開始醞釀變革。[next]

　　但聯想高層看得很明白，不能指望“老人”來完成變革。

　　阿梅里奧替換沃德成為CEO是打破合并初期靜寂沉悶的一個轉折點。楊元慶期望，新CEO無論是誰，一上來就得發起變化，“否則等到環境和人都熟悉了，也下不了刀子了?！?/P>

　　阿梅里奧，正是一個刀子樣的人物。西方媒體曾如此預見阿梅里奧的職業風格：鋒利、敏捷、效率。這個從戴爾陣營里轉投過來的PC分子不無偏執地自稱，“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，沒有別的?！彼膱绦辛εc果斷風格，是給包括柳傳志在內的聯想董事會最深刻的印象。

　　阿梅里奧上臺后，連續在兩個財年進行裁員，每次裁掉全球員工5%(共約兩千人，主要集中在人力成本較高的歐美地區)。據聯想公告披露，不含重組費用，這兩次裁員完成后分別能為聯想節省成本費用2.5億美元和1億美元。聯想還接連進行了組織的結構性調整，先是宣布將總部由紐約郊區遷至北卡羅納州的羅利(聯想為當地創造的就業機會換來了當地政府提供至少1100萬美元優惠的承諾)，后來又決定將IBM的臺式機業務從生產制造到研發的整個鏈條從美國“整建制”地搬到全球臺式機供應鏈成本最低的中國，與聯想中國的臺式機團隊合并。其他一些供應鏈環節也持續地從美國等高成本國家向低成本國家遷移，比如在歐洲，聯想就決定將服務于歐洲、中東、非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到人力成本較低的斯洛伐克。

　　楊元慶表示，阿梅里奧動的這幾把刀子，再加上前期規模采購的協同效應，直接促成了聯想2006財年利潤猛升。以原IBM臺式機業務為例，2006年財年即已降低到只有五六千萬美元的虧損(事實上，以前IBM PC的虧損就是臺式機帶來的，只要臺式機能止虧，IBM PC就能立即賺錢)，楊預測，IBM臺式電腦在2007年財年應該能扭虧為盈。

　　阿梅里奧也曾是個IBM人，但他此番從戴爾帶來的進攻型的狼性文化、強調執行與速度直接挑戰著IBM既有文化，后者早與時下的PC行業格格不入。他上臺后不久重組了聯想的組織機構，把全球銷售與市場系統重新梳理，劃分為四個區域進行管理與考核，18位區域經理以及總部各職能經理向他直接匯報，以確?！案斓膱绦?、更快的決策”。2006年8月，在短短半個月時間內，聯想宣布全球有5名戴爾高級經理人進入聯想擔當要職?？梢韵胍?，曾任戴爾亞太區總裁的阿梅里奧在這場“挖角潮”中扮演的角色。其中的三名均被阿梅里奧安插在聯想全球的供應鏈與服務系統中，表明阿梅里奧對于整合聯想供應鏈的重視與決心——眾所周知，供應鏈整合的成敗，將直接決定聯想整合的成功與否。

　　在阿梅里奧尋找一切可能性削減成本、優化供應鏈之時，從2006財年開始，楊元慶開始摸索，能否將聯想在中國總結出的那套交易型業務模式推廣到海外。這意味著對原IBM PC業務模式中國式改造的開始。這件事，他決定親自領軍來做。

　　“執行董事長”

　　在聯想，如果有誰比CEO阿梅里奧更強調“執行”、更善于“執行”的話，那聯想人脫口而出的答案一定是：董事長楊元慶。

　　“元慶是在聯想全球推廣交易型模式的倡導者，”聯想集團CMO迪帕克對《中國企業家》說，“他給我們指出的方向很明確，而且很堅定。過去三年以來，他的變化是越發看重全球層面的執行?！?/P>

　　在收購消息宣布后，楊元慶作出的第一個個人決定就是：把家搬到美國，先是紐約，接著是北卡羅萊納州的羅利。這兩三年來，他繞著地球——紐約、東京、北京、新加坡、印度、德國……一圈圈地跑，“只能這么來描述我現在出差的頻率——不出差的周數很少。每個月一定會有一到兩次跨洋飛行?！彼f。當他飛往全球各地時，他每天總會盡其所能地通過Skype跟他在美國的孩子們交流十分鐘——盡管楊元慶很少向公眾介紹他的家庭，但他每每毫不掩飾他對孩子們成長的關注與愛護。

　　聯想大中華區總裁陳紹鵬說，“無論是搬家還是學英語，雖然這些只是一些小的方面，但是你能夠看到元慶學習的心態和學習的能力非常強?！?/P>

　　“你看其他中國企業收購外國企業，有哪個最高指揮者把自己的家都搬過去、長期駐在海外？”易觀國際分析師楊彬說，如果說聯想整合IBM PC的態勢至今還算不錯，并不是聯想有什么聰明的做法，甚至可以說聯想和楊元慶為了長治久安，不惜采用了很辛苦的做法，僅是從他克服語言障礙這一點便能看出，“從一開始開董事會需要翻譯到后來能夠用英語公開演講，楊元慶的努力與決心還是挺讓人佩服的?！?/P>

　　“他在工作中是一個非常嚴謹的‘工程師’，一個很簡單的事情他都要把它做得特別到位?！币晃浑x職的聯想高管說，“楊元慶最重要的特點是‘很有志向，眼高手不低，認真負責，說到做到，一絲不茍’?！痹谶@位離職高管看來，任何事情，只要楊元慶一關注，一卷袖子，幾乎就沒有做不成的?！叭ツ晁H自去歐洲做交易型模式，他做了半年，歐洲業務馬上就起來了。你說他厲害在哪兒？戰略很強？其實沒有特別突出的地方。執行力很強？是很強，但是也沒有看到他在哪個地方做得很巧妙，他就只是實打實地去做?！?/P>

　　中國寬帶產業基金董事長、現在身兼聯想集團獨立董事的田溯寧記得，早年間他和楊元慶跟外國人在一起時，楊不怎么說話，但“前一段時間我們在百人會的時候，我見他坐在美國國防部一個官員旁邊，主動用英語推銷聯想電腦有多好，極力游說他們……他確實為這起收購付出了很大的心血?！?/P>

　　當楊元慶聽到這些話，哈哈一笑——他開懷一笑時笑容的燦爛總是能迅速地打破經常掛在他臉上那認真嚴肅專注以至近于緊張的表情。他指指自己頭上這兩年增了很多的白頭發說：“心得都寫在頭發上了。辛苦?！?/P>

　　并購整合的復雜與艱難使他沒有條件去當一個只坐在董事長辦公室里開電話會議、看財務報表的董事長。那不是聯想大股東賦予楊元慶的角色定位(角色定位是什么？正是“執行董事長”！關于它的具體含義稍后有請柳傳志來介紹)，也從來不是楊的風格。

　　在作收購前分析時，聯想認為IBM PC業務雖然是全球規模，但其實主要是專注在大客戶用戶上，在中小企業所占份額很低，消費類市場更是沒有涉足，而聯想中國在后兩者市場上有一套自己的打法，可以和IBM PC業務形成價值互補。

　　聯想的這套“打法”到底是什么？聯想自我總結為業務模式上的“雙模式”。當年多元化嘗試失敗后，聯想重新加強了對PC主業的投入，于2003年年底啟動了業務模式再造的改革。這次改革的后果就是使聯想形成了——從研發到供應鏈體系的每個環節到銷售和服務——兩種為不同客戶服務的體系，即針對大客戶資源的關系型模式和針對中小企業及消費業務的交易型模式。其中，交易型模式下業務占聯想中國營業的七成，是聯想中國最強大的地方。

　　在中國被證明成功的“交易型模式”能不能幫助原IBM PC業務在全球的中小企業和消費類市場打出一片天地？聯想里很多外國人對此懷疑(阿梅里奧說，當交易型模式第一步在印度、香港取得成效后，不少人仍然認為這只是一種適合亞洲市場的打法)，而聯想老人包括楊元慶在內其實也沒有太大把握。這正是為何楊元慶決定自己親自掛帥在海外搞試點的原因。

　　從2005年年底開始搞的印度試點在短時期內收效明顯。但由于印度市場和中國地理上的接近性、性質上的相似性，印度市場的成功其實不足為憑。于2006年5月開始的德國試點能否成功對交易型模式的海外推廣意味更加重大。當時被聯想從中國派往德國推動試點項目的負責人叫劉旦。他帶領另三個中國同事一頭扎進德國市場，看這一套端到端的整合營銷工作中有哪些關鍵經驗可以被移植到德國聯想的做法中。

　　在頭三個月，劉旦等人每次只能拿著單次往返、最長期限15天的商務簽證前往德國，這意味著他們必須在“中國—德國”的路上來回奔波。這還不是劉旦們感受到的最大辛苦，而是——“一具體工作起來，面臨的阻力太多了，”劉旦說，“因為交易型模式不是一件只在局部運行的事，我要說服所有的人，跟所有的人溝通，去改變所有的環節?？赡芙裉煺f服了張三，明天找李四說時，李四會指出一些問題，我也會發現原來昨天我跟張三說的不一定對，因為你對全面情況不夠了解，于是又回去找張三，人家就覺得你很奇怪：怎么又改了？再加上德國人沒見過我們這一套東西，他承認你這套在中國行，但是在德國，行嗎？他懷疑。他們職業素養很好，從頭到尾都很紳士，可是他不相信時他就會微笑著對你說No。

　　“所以最后這事得靠元慶，元慶不去這個事兒就做不成?！眲⒌┱f，楊元慶的到場在精神與權威上保障變革舉措能被引入實戰中。在劉旦進駐德國期間，楊元慶和吳亦兵(聯想并購后，吳從麥肯錫加入聯想，據說是楊元慶的“大軍師”，是聯想首席業務轉型官)每月一次準時飛往德國，一線督戰。每次楊元慶來之前，劉旦和德國本地負責人都會根據試點進展情況，挑出一些焦點、難點主題組織workshop(工作研討會)，通過這樣的方式讓楊元慶和德國聯想人面對面。

　　“這樣，工作中有些不太合理的東西就暴露出來了?！薄霸獞c自己是在中國做起來的，懂業務，有些事情他大概看一眼就明白怎么回事兒，立即就能講出一些東西來。有些話通過元慶的口來說跟我們說就不太一樣了。他是董事長，董事長說這事兒能成、沒有問題，你還懷疑嗎？就做吧!做完之后真的成了，接下來就好辦了。所以第一仗是最難辦的。元慶是給我們幫忙來了?！眲⒌┱f。

　　在楊元慶的推動與指導下，交易型模式在全球的推廣漸入軌道，試點從亞洲的香港、印度向歐洲的德國、法國擴展，接著是中東、非洲甚至北美。據聯想稱，2006年全球交易型模式的整體銷量上升達16.9%，其中德國在試點之后的3個季度中，每個季度的營業額同比平均增長都達到了40%，2007財年第一季度的營業增長竟高達90%。同樣，阿梅里奧認為北美聯想進入2007財年后能有兩位數的增長，也跟交易型模式在北美的推進密不可分。

　　可以說，交易型模式是聯想海外第一次感受到來自中國的價值。而在把交易型模式的領導權交給吳亦兵后，楊元慶緊接著又把自己的關注投向今年4月份聯想新成立的“消費板塊”，他再次成為這一項目的倡導者和第一推動人。

　　楊曾在內部作分析，“我們的競爭對手中，在消費市場已經擁有較好的銷售模式和卡位的公司，近期都取得了更好的業績，市場份額增長明顯；反觀像戴爾這樣過去把精力主要投諸于關系型客戶的廠商，業績則出現了明顯的下滑?！逼鋵嵲谶@方面聯想比戴爾還弱，如前所述，由于IBM PC長期專注于大客戶，除了中國區，聯想在海外其他區域就幾乎沒有涉足消費市場。據預計，2007年消費PC將占到整個PC市場的4成，而聯想全球相應的比例只有10%-20%。楊表示，“毫無疑問，一家企業如果要成為全球PC業領導廠商，一定要占住PC業消費業務這半壁江山。聯想起碼要把這個數字提高到市場平均水平?！?/P>

　　“消費業務是我們下一步的發展戰略?！睏钤獞c對《中國企業家》說。

　　這就是為何聯想會與宏在2007年的夏天苦爭歐洲第四大PC生產商Packard Bell的背景。如果拿下PB，聯想就可以獲得進入歐洲消費電子市場的一個通道；從這個意義上說，已經在歐洲做得不錯的宏繼收購美國Gateway后欲再下PB一城，可以說是從戰略意義上阻止至少放緩聯想挺進歐洲。如今，PB落入宏手中幾成定局，但楊元慶表示，并購不過是錦上添花或者一條捷徑，即便拿不到PB，聯想也會在2008年初在歐美上市新的消費產品。

　　有分析者認為，聯想失意于PB未見得是壞事，聯想整合IBM業務還難言成功，再花七八億重金買進PB這樣一家二流歐洲廠商整合，其精力與能力絕對會捉襟見肘?！啊渡虡I周刊》曾引用分析認為聯想與宏爭購PB已演化為一場意氣之爭。這件事體現了楊元慶的盲目自信與冒進?！边@個分析者說。

　　陳紹鵬為自己的老板辯護：“元慶做的這兩件事——交易型業務模式的復制、消費業務的建立，都不是為了簡單地、狹隘地想證明自己，而是想證明中國有強的地方，想怎么能整合聯想全球的資源面向未來。他是在扶上馬送一程?！盵next]

　　而那位離職的聯想前高管則對《中國企業家》如此評價楊元慶現在的表現，“我覺得楊元慶是現在聯想實際意義上的CEO?！?/P>

　　從整合至今，聯想在施行很多項目時都采取了“Two in One Box”的策略，即將一中一外兩個領導人配置為聯席項目領導人，以此來保證溝通和整合的有效性。從某種意義上，楊元慶與阿梅里奧也像“Two in One Box”的搭配，甚至在某些時候，這位“操盤手”董事長體現出比真正的CEO更迫切的指揮戰役的愿望。比如在2007年的誓師大會上，楊元慶在報告里從聯想的業務戰略、業務模式談到聯想的產品品牌策略，條分縷析、詳盡具體，而隨后阿梅里奧談的是什么呢？——戰略和文化!看，這兩人是不是有點角色互換？

　　柳傳志在接受《中國企業家》專訪時談到阿梅里奧，“他上進心極強，責任感極強，對業務熟悉、執行能力很強，把話放在桌面上說，但是沒有在底下有什么動作——屬于這樣一個有很突出優點但是也是一個性格非常強勢的人?！?/P>

　　“因此，像這樣的人，怎么樣更好的調動他的積極性和怎么樣讓他更好的配合，肯定得有很高的智慧?！?/P>

　　隨著聯想海外業務改造的深入，楊元慶的手會伸得越來越長嗎？站位會越來越靠前嗎？中國董事長如此這般的積極表現會不會影響到目前來看還算穩定的“楊-阿”配？

　　柳傳志承認，同樣強勢、進取、看重執行的楊元慶和阿梅里奧，一個是董事長，一個是CEO，兩者之間的強弱關系如何平衡，確實是一個難題。2005年底，當聯想換下沃德時，曾有記者問柳傳志，IBM原來的CEO現在被拿下了，楊元慶會不會“往下”沉一沉呢？柳傳志的回答是：“畢竟我們買了國外的業務以后，有很多地方還是不熟悉，在這種情況下，我們還是應該充分地尊重國際公司經理人的能力?！绷倪@種觀點一直保持到今天。他認為，“中國所有的品牌要想走進國際市場、用國際管理方式形成國際品牌，中國的哪家公司都不能搶CEO的位置，搶到的都沒好處。但是不搶CEO位置以后，又有可能變成中國人不能在關鍵崗位起到作用?！彼?，柳傳志透露——收購后給楊元慶的定位是“執行董事長”：他作為中國大股東代表出任董事長，帶有一定的執行任務，要管戰略、技術和重要人事任命，要考慮“中國管理人才的培養”，但是又不能像一般中國公司的董事長擁有那么大權力，特別是當強勢CEO有自己運作的一套方法之時。

　　“這其實給楊元慶的工作帶來了極大的難度，如何進退自如，如何堅持與妥協？這是一個重要的探索?！绷鴤髦菊f。

　　當《中國企業家》向柳傳志尋問他對于一個跨國企業領導人領導力的看法時，他邊沉思邊總結道，“第一，最基本的一條是對業務的深刻理解。第二，能有非常強的目的性，采用斗爭、妥協等不同的手段來形成一個好的管理層、班子，這一點是領導力的重要體現。目的性要極強，要不然妥協就沒價值。第三，要制訂出更長遠的戰略，把企業帶到一個更高目標，并且懂得如何分步實現這個戰略?！?/P>

　　如果按照柳志傳給出的這三條標準來看，毫無疑問，楊元慶是業務的高手，而第二、第三條呢？

　　收購伊始，深深了解愛將的柳傳志便讓楊元慶在收購后要注意妥協，直到現在，“學會目的性極強的妥協”、“要剛柔并濟”仍是柳傳志想著重告誡楊元慶的東西。但是整合初步成功帶來的自信似乎正在不可避免地逐漸擦亮楊元慶的強硬本色。

　　繼吳亦兵從楊元慶手中接過交易型模式負責人的職責后，聯想10月底宣布，去年暫時離職學習一年的劉軍成為“消費板塊”的領導人，直接向阿梅里奧匯報。讓劉軍重返聯想全球舞臺，并且委以重任，這是楊元慶不甘一年前的妥協而“斗爭”得到的結果嗎？

　　“在聯想并購前，楊元慶從來不會妥協。直到現在，他骨子里也不會妥協。他有些時候(妥協)是沒有辦法，因為我們的人真的掌握不了全球的業務，所以他為了更高的利益，只能向美國人妥協，但是當有一天楊元慶手下那批人已經成長并有足夠的能力去管轄全球業務的時候……”前聯想高管如此分析楊元慶“決不妥協”的個性。

　　在楊熟悉的領域，他不甘妥協、熱衷一竿子插到底去關注與干預業務的特點越來越明顯。他希望以此不僅孵化新興業務與增長點，而且孵化出中國出身的管理團隊——上一個是吳亦兵，這一個是劉軍。楊率先推動一塊業務的成長后，即將領導權放手交給他們。和阿梅里奧直接領導的十多個外國高管相比，楊親手栽培的這個團隊正在成長中。

　　楊坦承，“為什么一開始我自己來領著消費業務的隊伍？就是希望能帶動我們的團隊更積極地參與到國際化的事務中來接受鍛煉。聯想在現階段只能這么做，因為我們沒有更多的國際化的公司，也沒有更多的國際化人才，我們只能在自己的發展中去摸索和培養自己的人才。這是一個痛苦的經歷?！?/P>

　　聯想“子弟兵”：理智與情感

　　收購初期的興奮之后，從2005年10月兩家公司的業務開始正式整合開始，聯想大中華區總裁陳紹鵬很快就會發現他將跌入一個不可名狀的漩渦。首先，大量的溝通需要使得他在相當長一段時期內不得不在太平洋兩岸的兩個時空下工作，既有的工作與生活規律被完全打亂?！巴砩想娫挄h搞到十二點、一點——甚至曾經開過好幾個整夜的電話會議——早上剛剛起來洗漱完畢，新一輪電話會議就又開始了，經常是電話會議從家坐車打到公司，然后到了公司跨進會議室，繼續開會。一天十六七個小時的工作，對身體是個挑戰?！倍掖罅康臏贤ㄅc電話會都是用英語進行，對長期只在本土環境下工作的聯想人來說，語言的壓力是直接的。

　　更令陳感到痛苦的是，他發現和外國同事建立起深度的相互信任還是“挺難，非常難?！弊畛跛詾槭菢I務差異的問題，后來發現這其實是深層次的文化差異問題。

　　“你著急地想多做出一些貢獻，但又沒有辦法按照自己的想法走，得做出很多妥協，我既沒有被真正說服，也沒有真正說服別人?！标惤B鵬說，“無時無地都在作溝通，講一些基本情況，好多決策我不能自己做，要請示、要溝通、等結果，而另一邊中國業務還火急火燎，每天競爭情況瞬息萬變，這時候你就會強烈地感到心力交瘁，特別的累，特別的辛苦?！?/P>

　　接受《中國企業家》采訪的那位聯想前高管就是在整合開始后不久選擇離開聯想的。他坦承，“我是懼怕國際化的人之一。因為我當時是做職能的，這意味著要大量地跟美國方面對接，早上很早或者晚上很晚開電話會議，等等。在工作方式、思路上受到的沖擊很大，語言還是一個問題，交流很費勁，我的美國老板到中國來，我都無法跟他交流。而且我那時候比較有骨氣，覺得沒有必要聽美國人的，其實現在看來是不對的?！?/P>

　　但陳紹鵬說他沒有想過退縮?！爸皇窃趺唇鉀Q溝通問題？十分困惑?！彼麨榇松踔寥フ乙恍W洲、美國的歷史書和哲學書來看，試著去理解西方人的文化與思維方式，試著跳出來去看聯想這么一家從中國脫胎出來的公司?！澳銜l現你很難去區分中國社會、中國文化加在你身上的積極一面和消極一面，很多本土的東西混在一起，就形成了和國際化文化的差異?！标惤B鵬說，比如中國人會傾向于自我控制而不講究溝通與主動表達，比如不像西方人那樣從根本上注重流程、標準與邏輯。他得出的結論是，畢竟西方文化、西方語言在國際化公司是主流而標準的一套東西，所以“中國團隊必須要去改變自己、適應西方那一套，這是你將來有可能拿中國優秀的思想與理念去影響外國同事的必經之路。這有個先與后的問題?！?/P>

　　在聯想高管“子弟兵”里，陳紹鵬是為數不多的經歷過國際化潮水的痛苦與眩暈后還能站穩腳跟的人之一。

　　2006年8月前，在決定高級副總裁、聯想中國首席運營官劉軍的去留問題上，柳傳志曾經在董事會上“發表過非常重要的意見”?！拔抑v到劉軍在聯想前后擔任過什么工作，應該講我是親眼看著他成長起來的?！?/P>

　　“但是，人家信不信是另一回事。人家一方面對我有尊重，另一方面也會有自己這樣那樣的看法?！?/P>

　　2006年8月，聯想發布消息，劉軍將暫停工作，學習一年，他所負責的全球供應鏈工作被來自戴爾的杰瑞·P·史密斯取代。

　　劉軍是90年代初即進入聯想、一步步成長起來的聯想“子弟兵”，可以說是楊元慶之下、原聯想高管團隊的標志性人物之一，他的離去無疑會極大影響外界甚至老聯想人本身對聯想中國團隊的判斷與信心。除了對劉軍個人能力的認定和愛護，這可能也是柳傳志努力在董事會上試圖更妥善安排劉軍的原因。

　　但阿梅里奧正如柳傳志所說，是一個強勢的CEO?！昂芏嗳藨撌怯凶吭綉鸸Φ?，但是如果CEO認為某些人全球運營的能力不夠后，必然會跟董事長有討論。如果他堅持自己的判斷，雙方對這個問題怎么處理？在某些時候可能需要妥協，有時需要堅持，但是分寸度把握到什么程度？”柳傳志承認，“這是一個難題?！?

　　在2006年劉軍的職務去留上，柳、楊等人應該是作了妥協。盡管聯想方面，從柳傳志到楊元慶到陳紹鵬，對外界傳說的阿梅里奧和劉軍之間的矛盾從來不置一詞，但是外界的一個猜測是，挖戴爾的杰瑞過來取代劉軍的動議最有可能直接來自阿梅里奧。

　　當談到這個話題時，柳傳志從采訪中起身到密碼箱里拿出一張紙——阿梅里奧前不久就任命劉軍為全球消費業務負責人寫給聯想員工的公開信。其實信的內容之前在網上就有流傳，但是柳傳志還是指著信特意強調，“這里面給劉軍以極高的評價。阿梅里奧說聯想要做全球消費業務怎么難，‘幸運的是我們有一位成功的領導人，他將擔任高級副總裁向我匯報。在聯想工作期間，劉軍已經證明了自己的實力和能力，我覺得再也沒有比他更適合作這項領導工作的人選?！?/P>

　　不久前的8月份，《金融時報》曾向阿梅里奧提了一個問題：“你是否曾擔憂過聯想的老人、特別是來自中國的聯想老人也許會抱怨你這個美國人來統管一切？”

　　阿梅里奧：“我發現有意思的是，哪兒的人都一樣。你花時間跟他們交談、開圓桌會議，一旦他們了解了你，你就能打破所有的障礙。當然，也許有一兩個人對比爾·阿梅里奧要做的事不會太樂意，但是就總體而言、平衡地來看，we’ve won them over?！?/P>

　　We’ve won them over。在英語里，這句話能理解為“我們把他們爭取過來了”，也可以理解為“我們戰勝了他們”。

　　那位并購后離開聯想的高管認為，阿梅里奧的到來其實從一定程度上改善了中方團隊與外方團隊之間的隔膜、互不理解與爭斗的現象。他透露道，“整合最開始難度最大，互相不服，近一年來好多了，特別是阿梅里奧來了之后，他很強勢，誰要不服就干掉誰。再加上楊元慶一妥協，(下面的人)自然而然就老實了。近一年高管融合成功才是聯想整合至今不錯的根本。剛開始那段時間，中國高管跟美國高管之間的政治斗爭極其惡劣。無論在郵件還是電話會里，說的話都言不由衷，互相揣摩、不信任，原因很簡單，中國人不服美國人，美國人看不起中國人?！?/P>

　　“美國人當然不喜歡中國人管他了。因為你的視野不夠，你的成功只是在中國取得的，但是在國際上不算成功，沒有什么優勢。目前來看，從聯想中國派出去管外國人的，應該不多?；旧线€是美國人管中國人，特別是從阿梅里奧開始，現在他那個班子里基本都是美國人?！?/P>

　　據陳紹鵬說，現在從聯想中國派到海外工作的管理者人數并不多?！懊绹蟾庞?0到30位的員工，歐洲不到10位，亞太區10位左右，加起來也就是50到60人?！倍诟呒壒芾碚邔用?，在10月底的聯想官方網站上，聯想集團高級管理層18人名單里有6名中國人，剛好占三分之一，除了楊元慶和新上任的來自香港的CFO黃偉明以及從麥肯錫過來的吳亦兵，只有陳紹鵬、劉志軍、賀志強三人來自于昔日的聯想管理團隊。最新以“退休”為由退出聯想舞臺的昔日聯想干將是前CFO馬雪征。

　　這當然不會是柳傳志或者楊元慶想要的一個狀況。雖然柳傳志在并購后提出聯想要充分尊重國際公司經理人的能力，但是柳傳志最新的言論是，他不愿意看到最終出現這樣的情況，“中國員工的能力沒有在這塊花錢買來的業務中得到體現，最后我們作為股東賺了錢，但是在企業管理方面的經驗我們卻完全沒有”?！拔易约菏窍Ｍ撓肽芟劝褬I績做穩，第二步在業績做穩的基礎上，中國員工要到重要的崗位。這是我想尋求的?！盵next]

　　在這一點上，63歲的柳傳志和比他小21歲的楊元慶有高度默契和共同訴求。沒錯，他們是聯想人，但是“產業報國”的理想與血脈植根于他們體內20多年，貫穿在他們整個商業生涯中，即便現在聯想上下正試圖將聯想文化放在全球化背景下去塑造與包裝(最新出爐的聯想新文化叫“新世界文化”)，他們也還是希望有一天世界說起聯想時能知道這是一家由中國人來主導運營和管理的公司，而不是僅在資本層面上聯想和“中國”發生聯系。顯然，這是一個后起國度里有進取心的商人對提升本土管理水平的一種自發的渴望。柳和楊都把這件事上升到聯想對中國企業國際化之貢獻的高度來對待，認為這是潛藏在聯想收購背后的使命和目標之一。

　　但目前階段，柳、楊二人都看得很清楚，世界級的業績與世界級的本土管理團隊這兩個訴求有時候是矛盾的。柳傳志說，“CEO是美國人，為了讓業績更快增長，他自然會選他認為最好的國際市場、他最熟悉的人進行運作，中國的員工由于語言問題以及對海外業務和外國員工心態了解得不夠，一時自然還不能到重要的崗位上去?！?/P>

　　但是，“要有安排地讓中國人到合理的位置上去，過早地接手，業務肯定就要受到損失?！笨梢韵胍?，在這方面，柳傳志給了楊元慶很重要的指示與叮囑。為此，楊元慶給他手下的團隊成員設計了幾條路：“有的直接在承擔職責當中就跟上發展，學習進步；有的脫崗學習，比如劉軍；有的從小一些的職責開始做起，將來承擔更重要的職責?！背藰I務使命，陳紹鵬擔綱的大中華區，另外一大使命就是“培養從中國成長起來的業務負責人和全球領導人?！弊躁惤B鵬而下，大中華區的每個高管的KPI考核里，都包含了“為聯想海外輸送了多少國際化人才”這樣一個標準。而Top100項目(為聯想培養國際化人才與骨干)、河馬項目(為聯想培養全球層面的領導人)等，最近兩年來開始在聯想中國內陸續進行。

　　柳傳志的判斷是，“還要有一年到三年的時間，中國團隊才可能在重要位置上全面展開?！?/P>

　　從業務的角度，楊元慶認為，因為IBM PC以前是以關系型模式和大客戶為主，這個領域的業務對中國人的進入有很高的壁壘，因為語言、文化差異性太大；今后隨著交易型模式、消費業務在聯想全球的展開，楊認為中國團隊發揮優勢的可能性會更大一些?！白罱K應該讓世界不僅僅是接受來自于中國的業務模式、接受來自于中國的品牌，也接受來自于中國的管理和管理人才。這個是非常重要的，也是我們的最終目的?！币蝗缂韧?，楊元慶語氣急迫而堅決。

　　聯想：未決的疑問

　　《中國企業家》采訪了幾位對聯想有長期關注的分析人士，請他們對聯想收購以來的表現及下一步進行一些分析與評論。以下為集納、整理后的一些觀點

　　1

　　——關于聯想全球供應鏈整合？

　　供應鏈整合對聯想以及一切PC廠商來說，是戰略性的問題。涉及到你在全球各地的布局規模、議價能力，再往下涉及到你的流程，IT系統怎么構建，標準怎么做。

　　聯想的供應鏈整合現在進展得不是特別好，畢竟他剛剛并購?，F在對聯想供應鏈整合最大的問題是，它是一個全球化的公司，要強調整體運作，如果你某個區域的特點或短板凸現出來的話，就會影響到整體的效率與優勢。舉個例子來說，聯想在中國是把IT服務售后維修全包在自己身上，但你走到海外去，尤其是歐美市場分工很細，都有自己的IT服務廠商。如果還帶著原來那套模式去做，你就觸犯了他們，他們一定會抵制你。所以每個國家就會有不同的運作模式，聯想現在還屬于“打市場”階段，但打下來以后怎么統一管理？

　　從產品的角度，聯想的電腦品種太多，表面上在滿足客戶需求，但實際上種類多就增加了它供應鏈整合的難度。它每一個單品都要被庫存，一旦市場出現波動怎么處理這些庫存？就會有損失。

　　中國聯想從前在供應鏈方面不強在它的預測能力上，強在它的控制力抵消了預測的誤差，但它的控制力已經強到一定極限了，就必須增強你的市場預測和計劃能力。對全球市場與需求的把握和預測，直接指導著聯想的交易型模式怎么做計劃，如果這個東西把偏了，等于剩下的東西不能變現，后一批生產的也賣不出去。

　　2

　　——現在對聯想來說，不確定的風險與挑戰主要來自哪兒？

　　第一，國內市場支持力度小了。中國的增量市場還能給他提供多大的市場空間？目前中國的市場對他的貢獻還是主要的，一旦這塊增長下滑，會對聯想影響巨大。目前各PC廠商都在開拓二三線以下市場，特別是惠普，本土化攻勢很強。

　　第二，全球市場開拓不力。三年了，聯想在海外主要的區域市場里面，業績還是相比IBM PC時代沒有一個明顯的好轉。這是一個很大的問題。之所以美國公司能夠成為國際化公司，是在于除了他的本土公司以外，他能夠在一些重點區域市場上獲得重要的收入，而且這個收入持續增長。聯想能不能夠在美國、歐洲相對比較成熟的市場上在今后兩三年取得比較大的進步？在新興市場上取得新的增長？聯想需要在架構理順的情況下，持續不斷的提高在美洲區、歐洲區獲得營收的能力，要把它在架構上的統一變成真金白銀。它的交易型的模式需要針對全球本土化。

　　這對聯想提出兩個挑戰。一個是品牌，聯想這個品牌是不是能夠被全球客戶接受，成為一個全球化的品牌？

　　一個是產品和服務，對真正的用戶來說，他不關心你內部怎么整合，你的現金流比以前好多少，對用戶來說就是你的產品是不是有更多更好的選擇，質量不但沒有降低，服務沒有下降，還有更多的網點出來……對于用戶考慮的就是這個問題。但這三年以來聯想在海外市場推了什么？除了Lenovo 3000，聯想就再沒有以自有品牌命名的在海外市場推的產品。當然聯想肯定是有很多顧慮，會擔心推出的東西品牌號召力不夠，最后不盡如人意。但是無論如何，聯想動作應該更快一點。你在全球這么多研發中心，為什么不讓產品更多、更豐富？眼下2008年奧運馬上就要來了，這是極好的做品牌、樹市場的機會，一定要隨之大力推聯想自有品牌。

　　(以上內容根據《中國企業家》對易觀國際的楊彬、Gartner中國的葉磊、供應鏈專家屈攀采訪內容綜合整理)