我國媒介集團企業文化整合的現實困境

　　為了應對國內外媒介市場的激烈競爭，至上世紀末期，我國傳媒業掀起了以組建集團和媒介購并為主要方式的戰略整合熱潮。通過一系列改革，各媒介企業有了一定的經濟規模，并且企業化管理思路日漸明晰，基本上能按照現代企業制度要求運行。但近幾年來，各媒介企業又在“做大”的基礎上積極思考如何進一步整合，提高自身的軟實力，實現“做強”的目標。部分媒介企業把整合的焦點集中在企業文化整合上，希望通過對企業文化的有效整合，達到塑造品牌形象、推進企業戰略管理和打造企業核心競爭力的目的。雖然企業文化整合是媒介整合的重要環節，但從我國媒介企業發展現狀來看，企業文化整合還面臨著諸如雙軌體制交互運行、經營理念滯后、人才素質結構單一等方面的現實困境。

　　一、雙軌體制交互運行的困境

　　長期以來，我國把傳媒事業的屬性僅定位在上層建筑內，認為：傳媒事業是上層建筑的一個組成部分，是黨和人民的喉舌，規定傳媒事業不準搞經營，專事宣傳。直到黨的十四大召開，確立要建立社會主義市場經濟以后，傳媒業逐漸達成一個共識：在社會主義市場經濟條件下，傳媒事業不但是一支強大的精神力量、道義上的力量，而且還是一支強大的經濟力量，即傳媒事業具有形而上的上層建筑屬性和形而下的信息產業屬性，其外在表現形式就是“事業性質，企業化管理。”①但客觀地評價，承認媒介的雙重屬性也意味著舊有體制框架并未打破，雙軌體制依然制約著媒介產業的發展。例如，在媒介組建集團的過程中，按照有關方面的規定，報業集團、出版集團和廣播電視集團屬事業性質，發行集團和電影集團屬企業性質。事實上“事業單位”與“企業化管理”是兩個性質完全不同的概念，“事業單位”的定性固化了媒介的行政氛圍、管理環境和工作模式，制約著媒介經營的運作和走向；而“企業化管理”和市場競爭的客觀需要，卻要求媒介成為真正的市場主體，按照市場經濟的規律辦事。承認媒介是產業但有著“特殊”化，也就是說媒介可以是產業，但不能“產業化”；媒介集團實行企業化管理，但不能“企業化”，這使得媒介的產業角色不能得到充分顯現，導致媒介集團的社會性質至今仍無法準確定位。②雙軌體制的交替運行，給媒介企業在未來的制度創新和變革上設置了巨大障礙。

　　雙軌體制的交互運行，也人為地延長了媒介整合的周期，削弱了整合的力度。從媒介集團的成立過程可以看出，在中央政策的指導下我國媒介整合的速度是驚人的，但是媒介集團掛牌后內部人事任命、機構建制、協調統一卻曠日持久。加之，我國傳媒產業大多都經歷了很長的歷史，單位眾多、人員冗雜、管理方式陳舊。集團內各單位參差不齊，有新的、有老的、有效益好的、有虧損的，都給集團內部整合帶來相當大的難度。因此造成了整合周期過長，甚至“整而不合”、“集而不團”，一些媒介企業整合后無法適應現代企業制度的要求，最后還是按照以前的模式運行。整合力度不大和對舊有模式的依賴使得目前部分媒介集團管理思路紊亂，經營戰略錯位。

　　從已經成立的集團看，基本上是幾家媒介疊加在一起。集團負責人頭銜多了幾個，黨委書記、臺長、管委會主任集于一身。從資產規模來看，確實是大了，但從內部來看，多數集團存在機構重復設置、人浮于事、效率不高、責任主體不清等問題。③又以報業集團為例，在雙軌體制下，各傳媒集團為了突出母媒體的宣傳核心地位，機械地按照“事業”、“企業”方向強行拆分。相對而言，母媒體“事業化”色彩濃厚、子媒體則一心謀求“企業化”經營方略；在人事安排、資金配備等方面，母媒體享受了子媒體無法比擬的優勢，可在經營收益上卻往往成為集團的包袱。此外，還出現了員工中間收入互相攀比、心理難以平衡、相互指責的現象。這無疑增加了管理和運營上的協調難度，導致部門、員工追求目標不一，內聚力下滑，文化沖突不斷。還值得一提的是，我國媒介整合本身就帶有十分明顯的行政捏合痕跡，為了保護自身的利益，行業壟斷色彩和本位意識強烈，已經整合的媒介集團事實上“是一種行業壟斷性集團”。④由于媒介的政治屬性和對意識形態的影響力，其它行業要進入傳媒業的門檻相當高，既不允許非媒介產業資本注入，也不允許其它媒介產業資本注入，完全是一種建立在高技術基礎上的經營方式，使得媒介業很難得到其它行業資本的支持從而限制了媒介整合的空間和速度。從企業文化整合的角度而言，這意味著媒介企業失去了吸納其它行業企業文化精髓的機會，降低了企業文化的包容度，不利于媒介企業文化理念的融合和創新。[page]

　　二、經營理念滯后的困境

　　經營理念與企業文化是相輔相承、相互促進的。經營理念的先進與落后直接體現出企業文化的優劣程度，一個擁有優秀企業文化的企業，必然也擁有著先進的經營理念。從我國2003年推行文化產業體制改革至今，媒介企業經營水平雖然有所提高，但是就目前的情況來看，媒介企業的經營在體制改革的關鍵性突破下，并未表現出強勁的發展態勢，經營理念依然滯后，優秀企業文化難以孕育。

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　　同構化、同質化是我國傳媒業的重要特征，媒介之間相互模仿，缺乏鮮明的獨特性和顯著的差異性。⑤無論是具體的媒介業務層面的戰略還是媒介組織總體發展戰略，都存在著一定的同構性，很多媒介在產品市場定位、目標受眾定位、風格定位、營銷手段和廣告經營等模式都非常相似。在形式上的典型表現就是20世紀80年代，報業界開始的擴版熱、周末版熱、改版熱、新聞策劃熱、文摘熱、都市報熱、網絡版熱等。上世紀90年代開始，電視媒體亦如此，節目制作“克隆化”模式成風，紛紛掀起娛樂風、談話風、益智風、監督風，以及最近幾年的選秀風等。一些媒介盲目地以經濟效益為準繩，生產的節目和所在的頻道不注重培養自己的品牌，往往朝令夕改，今天看到競爭者新聞評論節目廣告費高，就生產新聞評論類節目，明天又發現娛樂節目賺錢，于是又生產娛樂節目，而后天又改為談話節目。如此反反復復，最后導致難以建立自己的品牌。這些不斷出現的熱潮，說明不同媒介組織在戰略轉換上具有投機性特征，經營理念與企業核心價值理念的取向脫節。

　?。ǘ┒嘣洜I戰略導致媒介迷失競爭優勢

　　對于我國媒介企業的多元化發展戰略，到目前為止還存在爭論，一派是對媒介企業多元化經營持熱的態度，認為媒介企業多元化經營是中國傳媒業發展的必經過程和抵御外來沖擊的重要手段；另一派則對媒介企業多元化經營持冷靜的態度，認為媒介企業多元化經營并不“是一種可喜可賀的福祉”⑥，要分析清楚媒介企業多元化經營會帶來哪些利與弊之后再作決策。

　　筆者認為，對媒介企業多元化經營持冷的態度是非?？陀^的，因為媒介企業多元化經營往往容易導致媒介企業迷失主要優勢。對于媒介企業而言，由于人力資源和信息資源兩方面的原因，在利用外延與內涵再生產兩方面，信息資源是媒介企業的現有生產力，也是優勢所在。因此媒介企業要想在激烈的競爭當中站穩腳跟、穩獲收益，媒介產品和媒介市場決不可輕易放棄和丟失。但是我國媒介企業在集團化發展當中急于求成，一心想追求經濟規模，想“造大船”、“做大做強”。尤其是在旅游開發熱、房地產開發熱和高新技術投資熱的宏觀背景下，媒介企業轉而熱衷于泛多元化，在非媒介產業中拓展收益渠道、分散經營風險，淡化了內容產品的開發和研究。⑦正是因為部分媒介集團在其它產業上過度擴張，投資分散而無法實現規模經濟，最后因信息不對稱而提高了管理難度。其結果對媒介集團的品牌建設、核心競爭力的形成和發展十分不利。要知道，內容是根本，失去了這個本，媒介企業的經營和管理就是無本之木。⑧

　?。ㄈ┢孀非笊虡I利益導致媒介形象受損和核心價值觀的散失

　　現今，產權改革、規制產業政策等成為傳媒業的時髦名詞，經濟利益最大化成為媒介業的風向指標，部分媒介企業在市場化進程中片面地強調其產業性質，一味地追求經濟效益，而背棄了應當承擔的社會責任和歷史使命，忽視了集體價值觀對組織成員的浸潤、影響，致使個別成員在新聞采編、節目生產和經營活動中，出現價值維系的全面滑坡，甚至放棄了媒介的價值追求。有償新聞屢禁不絕，虛假新聞時有發生，節目內容不顧及國家影響，不顧及受眾感受，宣泄個人情緒；有的媒介所屬頻道每天播出的新聞節目和知識性節目所占時間比例微乎其微，完全忘記了媒介生產者的社會責任和職業道德。理論上講，媒介企業占有了國家資源，應該承擔社會文化事業的發展重任，這也是廣大受眾賦予媒介企業的重任。但媒介企業的上述行為不但削弱了媒介作為社會文化事業的功能特征，也使媒介企業的形象受到了極大的損害，媒介以承擔社會責任為核心的價值觀念難以凸顯。[page]

　　三、人才素質結構單一的困境

　　我國媒介在實施戰略轉型過程中，面臨的最大瓶頸就是人才素質。⑨第一，存量人才結構單一，媒介企業自己培養的主要是節目制作人才。長期以來，傳統媒介以滿足自身的傳播為主，原有的人才儲備主要集中在新聞、專題、文藝節目的制作和節目編排方面。隨著媒介整合戰略轉向資源整合、產業鏈接、品牌運營后，懂市場、會經營、能管理的人才就顯得嚴重匱乏。第二，實現人才增量的途徑單一，人才引進機制也不夠健全。媒介企業長期以來靠自己培養人才，除了吸收應屆畢業生，較少引進社會成熟人才。雖然近幾年不同媒介間的人才流動有所增強，但人才引進機制仍沿襲傳統事業單位的做法，靠人事部門招聘，且招聘對象的專業背景，“大多集中于人文社會科學”。⑩第三，人才培養的手段單一，媒介企業普遍存在重使用輕培養現象，缺乏科學的人才培養機制和體系。

　　除此之外，媒介企業具有“事業性質”，在媒介集團中或多或少地存在著“權力真理論”、“重事輕人”的觀念非常濃厚。集團領導者認為自己是絕對正確的，員工也甘于接受領導者的是非觀，很多人養成了惟命是從的習慣，把遵從上級的意志作為自己行動的最高準則，缺少獨立的觀點和判斷。有些人雖有不同的觀點，但缺乏表達不同意見的勇氣。這樣的環境下造成的結果是，領導者往往自以為是，而員工往往缺乏獨立思考能力，主動學習的積極性受到極大的挫傷，個性發展受到遏制。

　　結語

　　媒介企業文化整合過程中，必須對現實困境有清醒的認識，并根據媒介企業特殊的文化產業屬性，協調處理好每個個體媒介企業的文化差異，包容與革新并舉。唯有這樣，企業文化整合才更有實效性，更具針對性，才更能發揮企業文化與企業發展戰略的協同效應。注釋

　?、?李良榮：《新聞學概論》[M]，上海：復旦大學出版社，2003年12月，第104頁－第105頁

　?、?邵培仁、陳兵：《論中國報業集團管理改革中的十大悖論》[EB/OL]，中華傳媒網，2005年4月7日

　?、?陳正榮：《集團之后，廣電體制向何處去？》[J]，.董事會，2007年1期，第53頁

　?、?周鴻鐸：《媒介經營與管理總論》[M]，北京：經濟管理出版社，2005年3月，第48頁

　?、?劉年輝：《報業核心競爭力理論與案例》[M]，北京：中國廣播電視出版社，2006年7月，第228頁

　?、?張允若：《西方報業發展的警示》[J]，《新聞傳媒》，1996年2期，第9頁

　?、?田中陽：《新自由主義背景下的美國媒體兼并浪潮及其啟示》[J]，《新聞與傳播研究》，2007年1期，第8頁

　?、?周鴻鐸：《媒介經營管理總論》[M]，北京：經濟管理出版社，2005年3月，第128頁

　?、?黎瑞剛：《傳媒人力資源管理的探索與創新》[J]，《中國廣播電視學刊》，2005年11期，第11頁

　?、?方漢奇：《世界新聞傳播100年》[M]，北京：中國人民大學出版社，2004年10月，第377頁

　?。ㄗ髡呦甸L沙理工大學企業文化研究所副所長）