“山寨”的商業邏輯與模式

　　“大規模”與“定制化”一直是企業希望調和卻始終無法駕馭的矛盾，幾乎無人可以兼享“海量”和“個性”帶來的雙重好處。而現在，以“山寨”手機為代表的中國“山寨”制造似乎為解決這一難題提供了現實的思路。“山寨”廠商們通過獨特的價值加減法則和開放的協作機制，創造了一種彈性而靈活的“山寨”生產方式。

　　“山寨”是一種重要的商業現象，但“山寨”本身從來就不是一個商業概念。

　　對于一直在追問“中國制造”的困境與出路的我們來說，“山寨”總有一種似曾相識的感覺。

　　它很像是模仿式創新。在很多人心目中，模仿（無論是簡單模仿還是“高仿”）是“山寨”的首要特征。新興市場的企業如果能夠像印度蘭博錫公司那樣迅速模仿世界領先企業的產品并有效規避模仿帶來的風險，就能化解后發劣勢，獲得讓領先企業感到害怕的競爭力。

　　它有點像是克里斯坦森所說的“破壞性創新”（“低端破壞”和“新市場破壞”）。非主流企業的產品在“在位企業”看來是有明顯的缺陷，所以為在位企業所不齒。但其缺陷有可能逐漸減少，減少到對看重基本性能的低端用戶來說是無礙和無害的。與此同時，在位企業的產品由于難以避免的貨品化，品牌溢價大幅度降低，而其成本無法以相同的幅度降低，其貨品化的產品在市場上與低端破壞的產品正面遭遇而且競爭乏力，最終被迫從市場上撒離。另一種情況是，在位企業的產品在性能組合、成本結構上的剛性，限定了其市場范圍。非在位企業敏感地意識到，這類產品的核心性能之外有不少冗余，而這些冗余性能帶來了相當大的成本，如果剔除這些非必需的性能，成本會大大降低，產品價格就會低到讓眾多一直被價格壁壘排斥在市場之外的人（非顧客）變成顧客，形成一個主流市場之外的新市場，“非主流”企業得以在大象踩不到的地板縫里游刃有余地生存和發展。

　　“山寨”現象也讓人想到“藍海戰略”。藍海戰略的特點，就是企業質疑那些看似天經地義的行業習俗和行業假設，通過對客戶需求進行更加細致的認知和識別，對陷于激烈的同質化競爭的產品或服務進行“偷換概念”式的設計，按“刪除、減少、增加、創造”四步驟，實現客戶價值創新，讓自身從同質化競爭中抽身出來，找到獨屬于自己的新市場。

　　“山寨”也讓我們想到普拉哈拉德所說的“沙盒式創新”。這種創新是以在財富金字塔底層淘金為目的，所以它是以超低價（“讓收入最低的人都買得起”）為前提條件的。

　　然而，仔細辨析之后，我們發現所有這些“相似”也僅僅是“相似”。“山寨”能成為一種巨大的商業勢力，主要得益于其生產方式不同于傳統的縱向一體化（從研發到生產再到銷售）企業生產方式，我們可以稱之為橫向一體化協作生產方式。產業的領導性企業為一個個小作坊提供核心技術和關鍵性生產服務，讓本來更像是工廠（純粹的生產單元）的小作坊“靈魂附體”，變成一個個獨立面對市場、對客戶需求迅速做出反應的企業。核心技術在不斷的“附體”中，小規模制造與低成本之間的古老矛盾就這樣被化解于無形。大企業的規模優勢不再成為優勢，反而可能成為劣勢（規模導致的“笨重”）。

　　在這個意義上，整個山寨產業更像是一家擁有共同的CPU、由無數個山寨企業組成、兼具規模和靈活性的虛擬企業，其對于傳統巨型企業的競爭力可想而知。然而其劣勢也顯而易見：領導性企業與各個“山寨”之間說到底只有一種交易關系，它讓眾多山寨企業迅速成長的過程，也是讓它們逐漸自相殘殺的過程，這使得山寨企業最終難以擺脫“公地的悲劇”（因缺乏整體的協調性和產業生態而不可持續），難以避免“其成也速，其敗也忽”的流沙經濟的命運。

　　獨特的商業模式，以及平衡、可持續的產業生態，是所有企業永遠繞不開的商業課題。因為打破常規，山寨企業得以如火如荼地成長；也因為缺乏常規，山寨現象可能在紅火之后迅速歸于沉寂。這大概就是山寨之“得樂園”和“失樂園”的基本商業邏輯。