寶潔：從研發到聯發 被打破圍墻的實驗室

　　 擁有創造能力是否就意味著企業具有絕對的優勢呢？

　　 研發可謂是寶潔公司的心臟，每年為其創造大量的專利，但是，一個很重要的問題卻擺在寶潔的高管面前：研發對企業產品的貢獻率很低。

　　 最新的數據顯示，到2008年寶潔每年的研發費用達到了25億美元，寶潔兢兢業業的研發人員創造了3.8萬項專利，但只有10％應用到了企業產品上。

　　 寶潔一直試圖化解這樣的尷尬，如何為大量的專利尋求外部需求者，如何打破封閉的實驗室尋求更切合消費者需求的技術和服務。

　　 從研發到聯發

　　 首先觸動寶潔研發模式的“游戲顛覆者”是雷富禮。這位在2000年寶潔低谷時期臨危受命的CEO，一直致力于打破寶潔傳統的商業模式。

　　當改革觸動企業核心領域時，如何讓人相信這是“創新”而非簡單的“改變”？

　　這就要看改革的結果能否帶來價值。

　　 然而，改革在擁有近170年歷史的寶潔公司似乎并不那么簡單，文化的積淀在改革時一定程度上成了壁壘。雷富禮試圖更多地借用公司外部的成果來提升產品和服務。這看起來像對寶潔研發部門的“貶低”。支持和反對的聲音都很強烈。

　　 最終，雷富禮將寶潔的核心地帶——研發（Research Develop）變成了聯發（Connect Develop）。即聯合外部研究機構、客戶、供應商、個人甚至競爭對手來開發市場新產品。

　　 于是，寶潔開始全球招募創意，實現“內生性增長”。

　　 而所謂“內生性增長”的實現途徑就是寶潔創建了一個“聯合+發展”網站，這個被稱為“創意集市”的網站像BTOB，也像BTOC.寶潔開始在網站上有針對性地發布需求，尋找外部創意，并把這些創意轉化為新產品和服務。同時，外部研發成果（機構或個人）可在網站上發布，寶潔專門的機構負責審核這些創意能否市場化。

　　 “過去18個月寶潔大概收集到了3700多個遞交方案，但是在中國大概不超過20多個左右。”寶潔亞太區聯系+發展總監Ashish對《中國經營報》記者說。

　　 繼而，寶潔的“創意集市”——聯發網站也在中國推出，目的是拓展更多的中國合作者，也代表著寶潔“開放式創新”的全球演進。

　　 一個典型的例子是，寶潔需要用食用顏料在“品客”薯片上打上圖案和文字，這需要一個每分鐘噴印3.4億滴的印刷系統，且圖案不能重復。寶潔的研發隊伍無法提供這樣的技術。于是，寶潔在網站上發布需求，最后，來自意大利博洛尼亞市的一家小型烘焙設備公司提供了這項技術。從這項技術提供到產品上市不到一年（寶潔過去的方法要至少兩年），而且成本比自有研發要小。寶潔公司的銷售額增長率也因此提高到了兩位數。技術提供方也收到了寶潔公司的技術轉讓報酬。

　　 事實上，寶潔通過“中介”把外部的技術創新為寶潔所用，也將寶潔的某些技術和專利轉讓出去。寶潔公司大中華區“聯系+發展”部門經理金浩芳博士告知記者，到2006年，寶潔市場上的新產品中50％的創新來自于外部的成果。

　　 不排斥與競爭對手合作

　　 采訪中，寶潔亞太區聯系+發展總監Ashish向記者展示了一個功效甚佳的塵撣，而這正是其日本強大的競爭對手Unicharm研發的。寶潔與Unicharm洽談合作后，幾乎不做改進就推向了北美市場，取得了巨大的成功。

　　 寶潔的研發高管一再強調和創意合作伙伴的“共贏”。在與公司的合作中，或者進行利潤分成，或者提供技術酬勞。這要視技術提供者的需求而定。

　　 這種利益分配方式為寶潔爭取到了更多的合作者。金浩芳表示，清華大學是寶潔長期合作者。因為雙方的合作模式驅動，吸引了更多的500強企業與清華合作。從而使清華和企業合作的橫向基金在中國高校占首位。

　　 隨著寶潔“開放式創新”的發展，金浩芳強調，寶潔的研發實力不是在弱化而是強化了。從寶潔的研發經費和團隊可以看出。2004年，寶潔的全球研發費用是16億美元，2007年是22億美元，2008年達到25億美元。

　　 “寶潔希望既有內部基礎來創造知識產權，又有聯發的信息結構創造智力伙伴。”雷富禮的話意味著，寶潔將實驗室打破并雙管齊下，意圖不是尋找發明創造，而是發現市場機會，最終目的是為消費者創造價值。