集約創業的盛大藍本：培養“競爭對手”
3年以前，充滿創業理想的朱威廉決定離開盛大副總裁的職位，自行設立暴雨娛樂，開始開發自己的網游產品。到了今天，朱威廉為了讓自己的產品再上一個臺階，他又選擇了和舊東家展開合作，并以此加入了盛大的開放創業平臺——“18計劃”。
根據當天雙方達成的戰略合作協議，通過開放盛大在線這一接入平臺，暴雨娛樂開發并運營的網游游戲《預言online》，將分享盛大超過7000萬的活躍用戶資源以及相關計費收費渠道、呼叫中心、分紅推廣等等。而暴雨娛樂也同時授權盛大網絡旗下的盛大游戲，在其游戲平臺上運營《預言online》。
這是盛大游戲““18計劃””最新的一個重要舉措，但盛大并不只局限于向這些“盛大相關人士”開放。今年1月，盛大游戲已和金山公司達成了針對金山主力網游《劍俠世界》的運營合作協議。在該合作中，金山只以開發商的身份出現。同時，盛大在線還向金山的另外一款網游產品《劍俠情緣網絡版2》開放其多項服務，如盛大在線的計費系統、呼叫中心等。
從某種程度上看，金山、暴雨娛樂都是盛大的競爭對手，但是一心貫徹開放平臺戰略的盛大似乎已經對這些潛在的威脅都不再介懷。除了將大量內部資源開放給金山等上規模的網游企業之外，為了幫助中小網游公司進行創業，盛大在兩年前成立了網游產業基金——18基金，并約定在每月18日由盛大網絡CEO陳天橋帶領高管出面，傾聽創業者講故事。到后來，陳天橋又提出了鼓勵內部員工創業的20計劃：員工即使不離開盛大，也可以進行內部創業，享受最高20％的利潤分成......針對這些創業計劃，盛大都將開放自己的資源。為了真正實施和貫徹這些開放戰略，幾年來，盛大經歷一場由內而外的變革。
培養“競爭對手”
陳富明是盛大“18計劃”的第一個嘗試者。作為前盛大員工，陳富明和盛大的“18計劃”的合作顯得很默契。陳富明被“18計劃”視作第一個值得推廣的成功典范。如今，陳富明創立的麥石公司已經成功開發了一款網絡游戲《鬼吹燈》，并輸出到了臺港澳等地區。
2006年的9月14日，陳富明以一個簡單的游戲創意打動了陳天橋。經過半年的評估，陳富明從18基金獲取了800萬元的天使投資。在這半年時間內，盛大將陳富明的項目放在了盛大自己的策劃中心、技術中心、藝術中心等幾大模塊上，對項目進行非常詳盡的可行性評估，然后對其流程進行了重新梳理。當時，陳富明只是初步組建了一個11人的研發和運營團隊。作為完整的網游公司，麥石公司還缺乏很多必須的因素。但是通過梳理，盛大幫助其補足了很多必須模塊，甚至人才。“那時候，像我們這種小團隊缺乏制作音效和特效的能力。”陳富明說，“但是盛大有這樣的人力儲備。除此之外，當時包括客戶端引擎、服務端引擎，很多模塊都是盛大直接做好了給我們的......”而且尤其顯得不容易的是，只要簽署保密協議，大部分模塊都是盛大無償給陳富明使用的，甚至包括制作成本昂貴的3D開場動畫。“所以盛大給我投的錢，名義上是800萬元，實際上遠遠超出這個數字。” 陳富明說。
自“18計劃”開始的4年時間以來，盛大游戲考察了幾千個項目。目前，盛大游戲“18計劃”信箱每天都能夠收到數百個關于創業合作的郵件，接駁“18計劃”的項目已經有30多個，累積獲得的現金投資也已經超過3億元。從簡單的概念，現成的團隊，到成熟的企業、產品，再到金山、暴雨這樣運營能力很強的成熟公司，合作者們所處的階段都各有不同，由此生的具體合作模式也各有不同，但只要通過“18計劃”苛刻的篩選，都獲得了盛大的慷慨支持。““18計劃”應該是一個全面的產業基金，其中既有天使投資的部分(如投資陳富明的麥石)，也有創投的功能(如投資上海猜趣的格子客)，同時也是PE(如收購彭海濤的《風云》)，其運作模式符合標準的基金模式，而基金的幾個主要管理運營者，都具有投資和網游產業的雙重經驗。”盛大游戲CEO李瑜說。
對于不同階段的項目，18的扶持力度和扶持方式也是有所不同。由于網游市場競爭激烈，目前單個網游產品的研發和運營推廣成本都已經水漲船高。因此，有10年運營經驗和龐大用戶規模的盛大平臺的價值，就在于能夠最大限度地挖掘很多小公司開發的優秀產品的潛力，比如2007年7月5日盛大收購了彭海濤的成都錦天科技以后，錦天科技開發的《風云》游戲在盛大的平臺上，就在接下來的幾個季度內實現了收益翻番。
從盛大游戲的角度看，18基金的運作也不再是一種單純的金融投資行為，也不急于考慮什么退出機制。盛大游戲作為一個戰略投資出現，但是這種戰略投資，又一定是和盛大游戲的核心業務密切關聯，因此18基金的運作也不僅僅是一個現金運作機制，更多是以盛大游戲內部資源的開放來促成項目的成功。
如今，“18計劃”進入了成熟運作階段，盛大游戲對陳富明的政策已經普及到所有“18計劃”參與者身上，向它們敞開幾乎所有的平臺資源，創業者只需將全部精力集中于游戲的創意和可玩性研究，其他很多功能都有現成的可用，這一發展模式讓網游產品的成功概率提高了很多。目前，活躍于盛大平臺的中小創業者已經開發了數十款成熟游戲，這一合作模式大大豐富了盛大平臺的多樣性，也勢必做大平臺的整體規模。
“如果哪天盛大的對手們與盛大合作，在規模上超越了盛大，盛大應該感覺到高興。”李瑜說，“首先這個英雄是盛大培養出來的，而且關鍵是這個英雄并不是盛大的敵人，因為它和盛大有利益往來，盛大為它提供各種支持，因此它的成功也會帶來盛大的成功，它和盛大永遠是一種朋友關系。”
讓開放平臺上的產品最豐富，收益也實現最大化，這也許就是盛大游戲的多產品平臺戰略的一個最終目標，為了實現這個最終目標，盛大網絡經歷了一場延續10年的艱難轉型。
盛大之前經歷了多次變革，其中意義重大的平臺化改造降低了其接駁新的游戲產品的運營成本。在“n個統一”的戰略框架下，盛大自己的30多款游戲都實現了統一付費，統一登陸，統一賬號，統一客服、統一的營銷推廣......然后，這些標準化的平臺，現在又都可以直接接駁“18計劃”的各種產品了。
將革命進行到底
一個為18基金投資的開發者回憶說：在創業之前，他曾經給盛大投過一份簡歷，當盛大人事部門給他打電話時，他已經開創了自己的公司，于是也就作罷。但是不曾想到的是，第二天他又接到了18基金經理的電話：“我們聽說你已經開始創業了，是否有參股合作的可能。”
“原來在盛大人人都是18”，該創業者說。他甚至“懷疑”18基金在盛大內部是否是一個具體、有形的組織。
從陳天橋開始，到盛大內部數十個支持中心的每一個員工，盛大內部已經就如何一視同仁和無保留地支持外部產品和團隊，在態度和理念上達成了一致。李瑜認為，這種盛大內部“18無處不在”的現象，代表著盛大企業內部組織架構調整的最大成就。
盛大10年發展歷史，經歷了3次重要的內部變革。第一次從計時收費發展到完全免費的商業模式變革，給組織架構帶來的調整也許相對簡單，第二次將原來各自獨立運營的游戲打通，整合成幾個單獨的業務支撐中心，用統一的平臺接入和支持各種游戲，這樣的調整就有點傷筋動骨了，但變革也只是限于企業內部。雖然第三次變革發生是在第二次變革基礎之上進行，卻因為涉及到內外利益的均衡一致使得變革調整愈加紛繁復雜，特別是在理念上，對盛大的上上下下形成了很大的沖擊。
盛大游戲基本上將其每一個支持平臺的運作流程和接口界面都進行了全面改造，以方便外部公司的簡單接入。另外，整個盛大游戲的工作側重點，也逐步由內而外傾斜。
“當公司資源出現瓶頸時，是否能夠首先保證滿足合作公司的需求？另外，盛大一直是一個非常職業化的公司，公司文化有一條鐵律就是恪守公司秘密，但是現在有些資源的開放，又涉及到透露公司的內部機密(如玩家數據)，這讓員工非常猶豫：是否要無所顧忌地將機密提供給合作公司？”李瑜說，這些沖突確實給公司上下帶來了很大的挑戰，公司上下都會因為理念的蛻變而感受到巨大的痛苦。從這個層面看，這次轉型的復雜性和影響面遠遠超過前兩次轉型，失敗的概率也遠高于前兩次的變革。但是，陳天橋等盛大高管們持續的、旗幟鮮明的堅持讓大家明白了這樣轉型的必要性，蛻變的痛苦終于被克服過去了。
要做成功一款游戲，這可能要仰仗一定的運氣，但要真真正正地把盛大游戲做成一家全球性的網絡游戲公司，就應該盡可能地減少這種運氣成分和隨機性。開放平臺的模式，在陳天橋看來，也許是最穩定、最可控的一條道路。另外，現在盛大網絡依然處于持續12個季度保持業績強勢上升階段，在這個時候主動進行艱苦的轉型，遠比在業績增長達不到預期而不得不進行轉型來得好。
要實現這一個目標，目前大部分““18計劃””合作伙伴的公司控制權全部屬于創業團隊，產品的最終收益也是為開發團隊所共享。李瑜認為，那是因為盛大上下已經普遍具備了一種徹底包容和全部開放的服務心態，如果抱著封閉和控制的思路去做，只會是死路一條。
目前，““18計劃””的很多游戲產品都已經產生了收益，但除此之外，投資公司本身的價值和盛大入股時相比，也已經不可同日而語了。李瑜介紹說，最近有““18計劃””公司進行了第二輪融資，其價值已經是盛大入股時的近10倍，因為盛大力助其產品成功，盛大的投資收益也被放大了很多倍。李瑜覺得，這種戰略支持和良性循環，也許是其他純粹的投資基金所不具備的。-
集約式創業的價值
這是一種能夠降低整個社會創業成本的創新道路。
許揚帆/文
今年早些時候，騰訊忽然宣布進入SNS市場，推出了社交網絡服務“QQ校友錄”。由于騰訊QQ原有的校友群資源非常豐富，騰訊將之直接導入到新推出的QQ校友錄之中，一下子就聚集了2000多萬的用戶，鋒芒直逼以校友錄起家的校內網。
騰訊這家據稱用戶已經達到世界第一的社交網絡，不斷橫向切入新的領域，蠶食各種細分市場的戰略，在行業內引起了不小的討論。
業界普遍關心的議題，圍繞著以下幾個核心展開：
首先：校友錄短期內肯定不會成為騰訊的主營業務，未來成為主營的可能性也不大，因為目前騰訊三大主業——增值服務、網游、網絡廣告——無不是現金流非常充沛的業務?？墒?，到目前為止，以校友錄為長的校內網還沒有形成明確的商業模式，騰訊的進入也不會改變這一現狀。
其次：騰訊有幾億的注冊用戶，麾下目前已經有上百個業務產品，加上現在剛推出的校友錄，騰訊的產品幾乎涵蓋了互聯網的所有領域。這種無所不涉獵的戰略，究竟能夠給騰訊帶來多大的價值？
最后：也有人認為，騰訊的業務呈現梯隊狀布局，很多未來型業務目前還處于投入階段，但是有很多業務卻明擺著無法成為騰訊的主營，騰訊耗費人力物力的目標在哪里？
從騰訊能夠不斷推出新產品來看，很多人都確信騰訊沉淀了大量資源，其巨大的用戶價值還是沒有被真正地發揮。
騰訊是否可能開放一些資源，以合作的方式交付給各有優勢的第三方來開發和經營呢？從經營目標的差異來看，一個規模1000萬元的業務對于騰訊來說肯定是微不足道的，但是對于一些創業團隊而言，卻有著巨大誘惑，并會為此而發揮最大的能動性。
有人會認為，騰訊完全自主的商業模式決定了其目前所選擇的道路，但其實商業模式也沒有明確的界限，騰訊如果能夠培育十多個規模超過1000萬元的第三方業務，與第三方合作本身就成長為一個主營。開放與否沒有對錯，關鍵是企業本身對是否需要開放的判斷，以及隨后的開放尺度怎么界定。
在互聯網業，最新一個從自主模式轉向合作的范例是巨人網絡。一直堅持運營自主研發網絡游戲產品獲得巨大收益的巨人網絡董事長史玉柱，在今年年初宣布了“贏在巨人”計劃，該計劃是巨人網絡年初推出的一個網游創業平臺，加盟該計劃的創業團隊可以獲得史玉柱的開發指導、地面推廣和資金支持。作為內部知識分享計劃的一部分，史玉柱將定期舉辦程序、美術、策劃以及項目管理等研討會。一旦項目成功，創業團隊可獲最高20％的利潤分成。在2月12日，史玉柱又透露已經有北京的網游研發團隊正式加入了該計劃。
巨人網絡之前都執行著“精品”戰略，即自己開發的每一款產品都應該是能夠獲得巨大成功的精品。從《征途》到《巨人》以及現在的《萬王之王》，巨人都秉承了這樣一種思路。但是由于規模越來越大，巨人本身的研發存在的風險系數也越來越高：一款產品的成敗，都會對整個公司的業績產生重大影響。于是，史玉柱開始思考博采眾長，以第三方的力量來減少這種不確定性。
從產業鏈變遷的趨勢來看，網游市場正在經歷由產銷研一體化向分段專業化發展的變革過程之中，盛大、巨人這樣的大企業都在向“類渠道”的方向發展，從原本高風險的全產業鏈模式，向風險相對比較低的開放式平臺發展。也就是說，未來這些網游巨頭有可能發展成為網游業的沃爾瑪、家樂福。而目前這種開放平臺的策略，本質上是產品研發公司和渠道公司的攜手創新，其結果也是一種共贏的狀態。
平臺的策略，本質上是產品研發公司和渠道公司的攜手創新，其結果也是一種共贏的狀態。
無論開放的初衷是什么，大公司向創業者敞開資源的合作開發模式，對整個社會的創業價值，影響顯然是非常正面的，因為像盛大、巨人這樣的網游巨頭手里集中著大量企業資源，如這些公司的服務器和帶寬總量都會超過一個省的電信運營商。在大部分情況下，這些資源也并非一直都是在滿負荷運轉，其變現價值也并非完全能夠被挖掘。將這些資源交付高效的中小創業團隊來經營，在增加資源配置合理性的同時，也大幅度提高了創業公司的成功概率。這種集成、簡約的合作創業模式，一旦被大規模使用，將大幅度降低整個社會的創業成本。
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