經濟危機時的時機與偏見

　　 對經濟形勢的判斷和企業的自我檢視之后，我們需要抓住時機、擺除偏見，對營銷戰略中的具體問題作出回答。

　　就在去年二三月，人們還在用各種定義和數據來評估經濟是否面臨衰退的境地；而如今，沒有人會懷疑這一趨勢的迫近。即使在“風景這邊獨好”的中國，也因與世界經濟的密切關聯而謹慎起來。尤其對于大多數沒有真正經歷過“蕭條期”的中國企業領導者來說，形勢似乎更加悲觀和迷茫。

　　來自美國ZS咨詢公司的胡志高（Chih-Kao Hu）博士在接受《商學院》雜志的專訪時指出：“這個時期，消費者手中可支配的費用少了，人們的購買行為發生了很大變化，比如人們可能推遲購買某些商品，或者傾向于選擇價格更便宜的商品。所以最明顯的影響是，很多企業訂單不斷減少，收入不斷減少，進而使企業在各方面的投資及推廣等策略方面發生變化。”然而，處于這一時期的企業并不意味著“只有招架之功，而無還手之力”。企業此時必須抓住三大時機，并避免兩種主要偏見。這或許可以成為企業走出悲觀與迷茫的指引。

　　時機1 與客戶加強互信

　　高效的合作關系可以使企業花更少的錢，辦更多的事。而對于那些擔心會失去客戶的企業來說，此時也是再好不過的用以建立和加強忠誠客戶關系的絕佳機會。你所要做的第一步就是——表達你的同情心。“在衰退期，客戶可能會面臨經費削減等一系列問題。而如果在這個時候表達同情心，對客戶說，‘我知道你的預算減少了，但也很需要我們的產品，我們一起來想個好的解決方案，讓你在現有的預算下仍然可以很好地使用我們的產品。’而不是對客戶說，‘哦，你的預算減少了，那我明年再來看你。’”胡博士說，“在這個過程中，你與客戶之間就建立了很好的信任關系。而這種客戶對企業／產品的信任可以在衰退期過后變成對企業／產品的忠誠，即使有了更多選擇的時候，也不會輕易改變。”

　　企業需要深入了解客戶，明晰哪些是自己的真實客戶、哪些只是潛在客戶。比如，醫藥代表向醫院售賣手術后的臨床用藥。通常，這些銷售人員會把自己70％的精力用來對付難纏的醫生，因為他們堅信，只要攻打下醫生這個堅硬的城堡，藥肯定就售的出去了。事實上，銷售人員沒有估計出真正屬于自己的客戶人群—護士，醫生做完手術就走了，而護士比醫生更加關注這些臨床用藥，也更有發言權。

　　現在，許多企業把太多精力放在挖掘潛在客戶方面，事實上，更好把握并明確如何長期有效地把握住現有客戶是最明智的做法—特別在經濟不景氣的時候。另外，贏得終身客戶對企業在經濟危機過后能夠取得更快的發展至關重要。因此，在尋找客戶的時候，需要強調客戶的終身價值（Life time value），因為客戶資產是強調從長期的視角看忠實客戶的終身價值（終身價值=終身收入－產品成本－終身營銷費用，其中不包括吸引新客戶的部分），而它又是公司所有現有和潛在客戶終身價值的折現?，F有的銷售額和市場分額會顯示出公司的現狀，但客戶資產則會展示出公司的未來價值。企業為了更好地理解客戶，需要對自身的市場和產品進行細分。細分市場有助于吸引和保留客戶。而投資細分市場，則需要明確這個細分市場是否符合公司的目標、能力和資源特點。有些很有吸引力的細分市場，因為不符合公司長期目標，也應該選擇放棄。

　　時機2 渠道評估

　　對于企業來說，經濟衰退時期也是重新評估自己的合作伙伴、供應商和分銷商等的最好時機。“在繁榮時期，如果企業評估自己的合作伙伴、供應商、分銷商等，可能會產生負面影響，比如對方會認為企業出現了問題，或者認為雙方的信任度不足，從而影響合作。而在衰退期，企業進行這方面的重新評估則順理成章。這樣企業就可以選出最好的合作伙伴、供應商和分銷商，而淘汰效率不高的合作關系。”

　　事實上，單個公司的成功不僅依賴于優良業績，更依賴于整個供應鏈和銷售渠道比競爭對手更強。往往產品成本的五分之一是使得該產品達到用戶的費用?？ㄌ乇死站褪瞧渲幸焕?。70多年來，卡特彼勒一直主導全球重型建筑機械、礦業設備的市場，其利用經典的分銷管理，借助銷售商的力量，讓全世界知道了卡特彼勒形象?？ㄌ乇死张c銷售商之間始終堅持“榮辱與共，風雨同擔”的信條，并對銷售商提供超凡支持，經常進行有效的溝通，保證銷售商能夠運轉良好，更重要的是，除了正式的商業關系，卡特彼勒與供應商之間還建立了親密的私人關系?？ㄌ乇死盏匿N售系統成為其極具競爭優勢的一部分。“他們感覺自己是在為世界的美好做貢獻，因為他們是一個偉大組織的一部分，這個組織制造和銷售的機械讓世界運轉起來。”

　　時機3 創新

　　企業要做的事情有很多，這個時期其實也蘊含著不錯的機遇。首先，現在是企業創新的好時機。“企業要確定自己的基礎是否穩固，只有基礎穩固才能度過衰退期。使自己能夠穩固地生存下來的一個重要環節是創新，比如鋼鐵行業在衰退時就創新出了很多新產品。”胡博士說，“企業在這個時候不能使產品質量下降，而且要更加注重研發。這也許并不意味著一定要增加研發投資，而是要更注重研發的產出效率。衰退時期是創新的好時機，創新的產品在衰退期過后更會成為企業大發展的推動力。”

　　偏見1 降價，讓自己看上去很美

　　企業在經濟衰退時經常想到的應對策略就是降低成本、降低價格，從而使自己表面上看上去還不錯。這也是企業必須避免的一大偏見。其實，價格戰無論在衰退期還是繁榮期都是短視行為。“并不是大減價就一定能拿到訂單，很可能是等于告訴客戶：以前的定價太高了！”胡博士說，“價格戰可能讓企業的品牌形象等都受到不利影響，以至于衰退期過后，企業也無法恢復。”

　　經濟危機畢竟是一個周期，可能這兩年你的企業在銷售業績上受到了影響，但這不是世界末日，因為你的日子不好過，其他人也好不到哪里去。

　　沃爾瑪在這次經濟危機中，相比其他三大美國高端超市品牌Dominate、Nordstorm、Sears，業績依然表現良好，顯然，這與它自身的經營有關，但另一方面，也是沃爾瑪堅持了自己品牌定位原則的結果。

　　如沃爾瑪在對自己的產品定價上一直有著清晰的策略：采用市場滲透定價法，為防止競爭對手進入市場，快速吸引大量購買者，沃爾瑪為新產品定低價格；同時，沃爾瑪的促銷戰略并不是在超市內部如何打折，而是針對家庭，相比Dominate的顧客購買比較精致的商品，顧客去沃爾瑪通常會購買整車的東西回家。

　　相比沃爾瑪，Dominate同樣擁有自身的優勢，產品品質會比較高，顧客雖然在這里會花費相對高的價格，但獲得的利益就更大。同時，商店位置很便利，往往處于市中心，而且數目比較多，顧客不需要開車在路上花費一個小時甚至兩個小時的時間去買東西。經濟低迷時期，顧客考慮開銷，可能會選擇去沃爾瑪多些，但這個時候，如果Dominate為了和沃爾瑪抗爭，選擇不停降價出售商品，不僅改變了自身品牌的重要定位，更嚴重的是損害到品牌價值。經濟危機過去后，如果Dominate在之前損害了自身的品牌價值，即使經濟危機結束，也很難復蘇。

　　不同的客戶喜歡不同的消費體驗，但無論你的品牌定位是高端還是低端，在經濟危機時期，只要保有了自身的價值（品牌價值<Value>=顧客獲得利益<Benefit>－買產品花費成本<Cost>），經濟危機過后依然可以有長線發展的空間。

　　偏見2 必須改變策略應對衰退

　　由此可見，企業在衰退期保持清醒冷靜至關重要。這也證明了企業應該避免的另一個偏見——企業的策略要隨著衰退期的出現而改變。“企業不需要改變自己的戰略，如果它沒有問題的話。”而如何知道自己的戰略是否對頭？“企業只要做最簡單的一件事——與你的客戶交談。其實這是在繁榮期也應該做的一件事，但在衰退期，企業領導者更應該每天打電話給客戶，了解他們的需求，了解他們對產品的看法。企業要更加清楚地知道誰是你的客戶、他們有什么樣的需求。這一切的目的是確保企業的產品成為自己客戶的NO.1選擇。”胡博士說。

　　“我們的企業經常出現的一個錯誤是不知道誰是自己的客戶。我曾經咨詢過的一家制藥企業，在我的幫助下發現，一開始他們的營銷費用有30％花在了非客戶身上。對于處于衰退期的企業來說，了解客戶是非常重要的。”

　　最后，在談到電視、廣播、報紙、互聯網等不同的營銷渠道時，胡博士強調說：“其實技術的發展一直都存在，所以不管是不是處于衰退期，企業都有這些不同的營銷渠道。而衰退期企業尤其應該關注的是通過不同的渠道，創造最積極的消費者體驗，而不是讓他們覺得被打擾。因為此時的消費者更加挑剔，也使他們在被打擾時對企業產品產生的危害更大。所以，此時的企業要更加小心。”

　　也許對于所有的中國企業管理者來說，這次經濟衰退不失為一件好事，利用三大時機、克服兩大偏見，中國企業可以在經歷了改革開放三十年高速增長之后，發展得更加成熟和穩健。