為迷路企業尋找新模式

　　在倫敦金融城熙熙攘攘的人群中，如果你去問是否聽說過葛涵思（GuyHands）的名字，那么，你一定會得到一個夸張的表情和詼諧的回答：有誰不知道他嗎？

　　作為歐洲著名私募股權基金（PE）公司泰豐資本（TerraFirma）的創始人，葛涵思從高盛國際開始職業生涯，曾先后擔任高盛歐洲債券交易的負責人和高盛全球資產重組集團的領導人。1994年離開高盛后，葛涵思在野村國際的旗下成立了PrincipalFinanceGroup（PFG），共收購了15家企業，企業總價值達200億美元。2002年，葛涵思領導了PFG的分拆并成立了泰豐資本。

　　不喜歡在媒體拋頭露面的葛涵思接受本報獨家專訪時聲稱，泰豐資本的強項是，通過尋找那些急需激進的、戰略性的變革，而不是輕微的運營改進而提升價值的公司，為失去方向的企業發現一個不同的商業模式。

　　奉行激進變革

　　經濟觀察報：從投資的角度看，泰豐資本的戰略就是購買運營需要改進的公司，并在他們的運營得到改善的時候出售以實現價值。我們知道目前有許多這樣操作的私募基金，泰豐資本與其他私募基金有什么不同？

　　葛涵思：自1994年開始，我們的投資戰略就是從那些其他私募基金不愿觸及的企業中發現并實現價值。我們關注的企業通常規模較大，擁有豐富的資產，結構復雜，或者面臨監管問題，但是這些企業能從戰略、運營和管理上的改變中獲益。泰豐資本同時還尋求那些擁有業界領先地位的企業——或者能夠作為一個平臺進行進一步的收購，使之獲得業界領先地位的企業——使我們投資的公司能夠引領行業的變革。正是這些因素，而不是任何具體的行業，決定了泰豐資本投資與否。

　　我們的團隊擁有約70位專業人士，他們廣泛的背景和各種專業能力使我們能夠非常深入地分析并準確把握每一個投資機會。我們的交易能力也得到了經驗豐富的運營團隊的有力支持。與大多數私募基金團隊不同，我們的運營團隊擁有更多的行業和管理經驗而不是財務經驗。

　　經濟觀察報：顯然，投資要獲得成功就要有著能從其他投資家們所忽視的地方看到機遇的能力。你如何捕捉到別人忽略的機遇？

　　葛涵思：我們的強項是，通過尋找那些急需激進的、戰略性的變革，而不是輕微的運營改進而提升價值的公司，換句話說，為一個我們認為失去方向的企業發現一個不同的商業模式。這絕不僅僅是為了降低成本，這是為一個企業指明新的方向使它走上成功的道路。

　　“親身參與”

　　經濟觀察報：PE們往往在收購企業后會采取一系列的手段來整合收購企業，那么泰豐資本一般會采取哪些方式來對一個需要改造的企業提升價值呢？

　　葛涵思：我們的自有運營團隊密切參與所有泰豐資本收購公司的運營。在與公司的管理層共同工作的過程中，我們會逐步修訂收購前制定的戰略和運營計劃，并協助這些計劃的實行。憑借我們內部運營專家的深厚經驗，我們能夠在企業轉型的過程中，無縫地解決任何因短期的管理層變動或缺口所帶來的問題。我們與被收購公司在各個不同層級進行緊密而持續的溝通，確保我們能夠及時地監控公司的業務表現，有助于將公司的長期價值最大化，當公司遇到重大的“價值提升”的機會時我們能夠給予協助，并應對任何的特殊情況。這種“親身參與”的管理方法使我們能夠密切參與每一個收購公司的日常經營。

　　經濟觀察報：請舉一個“親身參與”的例子。

　　葛涵思：例如我們的一位營運董事總經理史天鐸（StephenAlexander），目前擔任AWAS航空租賃公司的董事長。通過我們的收購和運營，泰豐資本在短短的18個月內，通過并購整合另外一家業務互補性的航空金融公司Pegasus，從而建立一個更加強大的業務平臺，將這家原先排名12位的公司發展成為世界排名第3的飛機租賃公司。史天鐸在業務整合的過程中同AWAS的總裁密切合作，并聘用優秀的行業管理團隊，帶領AWAS迅速成長并成功推進跨國業務發展。

　　經濟觀察報：在收購中，你是否尋找一種資源整合的可能呢？

　　葛涵思：一個很好的例子就是AWAS/Pegasus.泰豐資本2006年通過泰豐資本二期基金收購了AWAS航空租賃公司，通過泰豐資本三期基金收購了Pe-gasus航空金融公司，通過合并這兩項資產使之成為全球第三大航空租賃公司。

　　泰豐資本采取了系列措施來釋放公司的價值，例如：在短期內尋求更新租賃合約或延長租賃期限的情況下抓住不斷增長的市場需求，重新整合并理順AWAS和Pega-sus在全球的辦公室，節約1800萬歐元的辦公成本。

　　AWAS最近確認了波音公司31架新型737飛機的訂單以及從空客公司訂購了75架飛機。它還是全球第一批訂購波音787和空客A350飛機的航空租賃公司之一。目前AWAS有10架飛機出租給中國客戶，我們認為中國是最具發展潛力的地區之一。

　　幫助企業更好成長

　　經濟觀察報：在改造企業的過程中從某個角度說不可避免地面臨裁員、改組公司的壓力，這對你構成了道德困擾嗎？你目前在百代的裁員措施似乎已經引來了一些批評。

　　葛涵思：我們成功的核心理念是幫助企業更好地成長，使它們更成功，這通常意味著更多的雇員。百代的案例事實上是個特殊的例子。遺憾的是，我們不得不采取一些痛苦的措施。

　　由于數碼音樂帶來了音樂市場消費轉型，而公司甚至整個行業未能及時做出反應，百代的收入在過去5年里持續下滑。這種轉變對音樂錄制業的打擊尤其巨大，但出版發行業仍有良好的資產基礎，并取得了不菲的業績。所以，泰豐資本將會進一步發展音樂制作業務，同時將精簡音樂錄制業務，并通過重組把握數字化音樂的機遇。

　　百代將會得益于泰豐資本戰略業務轉型的經驗，例如重新定位資產，進行運營變革，并加強現金流。

　　百代的交易已于2007年9月中結束，截至目前，泰豐資本已經向百代投入了大量的運營資源，包括派出了三位董事總經理全職參與經營，并由我本人擔任董事長。