如何苦練采購體系"內功"

　　作者利嘉偉是波士頓咨詢公司（BCG）全球合伙人兼董事總經理，BCG大中華區運營專項領導人。

　　如何建立、優化采購體系，應對金融危機的沖擊？

　　金融危機引發的全球性經濟衰退逐漸浮現。中國的企業也難以獨善其身。盡管政府推出一系列刺激經濟的方案，中國經濟增長放緩仍然無可避免。

　　在這樣的經濟環境下，國內企業為求自保，紛紛推出開源節流的措施。在國外，企業裁員潮已不斷涌現，對社會造成極大沖擊。國內，以出口為主導的企業早于去年第四季度已因訂單減少而被逼裁員甚至倒閉。雖然國內企業也面臨人力資源成本的壓力，但人力資源成本相對于發達國家來說還處于很低的水平，加之國家“保就業”政策的引導，許多企業更愿意從采購成本上想辦法。

　　縱觀企業的成本結構，采購在許多行業中都占據相當大的比重。在大多數制造行業，采購更是占到銷售額的 50％ 以上。所以，采購成本的控制在現今經濟狀況下扮演更重要的角色。

　　必需明確采購在企業戰略與組織中的定位

　　改革開放 30 年，國內企業逐步成長。但采購部門在許多企業的發展旅程中往往得不到應有的重視。時至今日，在很多企業里，采購功能依然是供應部全部負責，其目的只是作為生產部的一個后勤部門?？上攵?，這種企業對采購的定位，絕非是一個具有戰略意義的部門。

　　在許多國外領先企業，采購是一個極具戰略性、需要多部門協同努力的綜合職能。它不僅對企業成本進行把關，更與企業長期發展和競爭力提升有不可分割的關系。

　　這里的常見問題之一，是企業管理層對采購的重視和參與。當然，重視和參與并不是直接介入具體采購事務，而是對采購的目標、供應商體系的建設、與采購相關的各部門協調、采購成本降低的措施等做出宏觀的計劃，并保證相關資源的投入。

　　常見問題之二，是采購部門和其他部門的協調關系。企業在這里常犯兩種錯誤。一種是設計部門早就和心儀的供應商聯系，引入供應商參與設計，然后才交給采購部門進行商務談判。采購部門在這種情況下的議價能力可想而知。另一種錯誤是市場和設計部門先行開發，根本不征詢采購部門的意見，等到設計完成后再交給采購部門去尋找供應商。結果輕則因為規格細節與供應商的差距而需反復調整，重則根本找不到供應商。從戰略意義上定位采購的企業，會通過組織、流程等措施規范市場、設計、生產、采購、財務等部門的關系，提升效率、優化成本。

　　另一個常見的問題，是采購本身的集中或者分散程度。對于業務眾多的企業而言，這的確是個讓人頭痛的問題。把采購量集中起來，必然提高企業對供應商的議價能力，但也影響企業的靈活性。曾經有一家擁有多個事業部的家電企業透過集中采購，省掉了數以億計的采購成本。但是，集中采購也降低了內部決策的速度，導致新產品推出的進度受阻。最終，只能把最基本的原材料集中采購，各事業部的零配件還是要分散采購。作出這樣的決定，既需要對采購品類及其業務關系的深入了解，更需要在組織職能上的清晰界定。

　　戰略性和操作性采購如何處理

　　采購部門的兩大功能是戰略性采購和操作性采購。戰略性采購主要注重制定采購的戰略和方向，如選擇供應商時在定點、定量和定價上作出決定。操作性采購則注重于操作層面，將焦點集中在下放和跟蹤訂單。兩種功能的要求具有重大差異。選擇供應商是極具戰略意義的工作，需要擁有洞察供應市場變化的能力，才可以作出提升企業競爭力的決定。而日常下放和跟蹤訂單的操作層面工作，對采購人員又有另一種要求。在國外，企業普遍都是通過實現自動化將操作性采購置于采購平臺上，以減少人手和盡可能避免錯誤的出現。過去，許多企業把兩種功能放在一起，造成員工無法有效兼顧，最終只能發揮供應處管理訂單的作用。

　　所以，采購要做得好，首先要將戰略性工作與操作性工作分開，利用不同技能的員工分別把兩個崗位的工作做好。當然，在這一過程中需要處理好戰略性采購與操作性采購的職責交接，尤其是出現質量問題或者其他供貨問題時的處理流程。

　　類別管理的重要性

　　如何做好戰略性采購呢？戰略性采購自 20 世紀 80 年代起首先在歐美企業開始盛行。其中一個主要原因在于它能通過提高信息透明度（如了解供應市場和不同供應商的成本）來幫助企業以科學的方法制定采購決策。雖然國內許多企業在 90 年代末已開始打“戰略采購”這個旗號，但其實很大一部分企業也只是依賴強勢壓價，不能真正算是戰略采購，更說不上對供應市場有深入的了解。這種強勢壓價的方式也只可以為企業帶來短暫的成本降低，不能長期保持企業的競爭優勢。例如，一家國有企業早年也是利用強勢壓價來降低成本，但當供應商無利可圖時，現有供應商的價格亦難再降。如果該企業能真正了解供應市場，它就可以找出更有優勢的供應商。

　　真正的戰略采購要求企業徹底了解供應市場的動向，對各供應商的競爭環境、各自的優勢和成本有充分的認識，從而以科學方法分析、論證，最終獲得一個與供應商雙贏的方案。買方可以拿到一個低廉的價錢，供應商也有一個有利可圖的價格，幫助其長期發展。

　　但是，要達到把握供應市場的動向，并非易事，需要采購人員專注在個別類別上。所以，類別管理便成為戰略采購不可分割的一部分。許多企業都會要求采購人員每年分析供應市場的動向，并制定短期（下年度）和中長期的采購計劃。這些計劃并不限于現有供應商的選擇，往往還包含對潛在供應商的培養計劃。這樣，每年更新在每個類別上的戰略，從而使采購的決策能不斷反映供應市場的動態。

　　長期以來，很多企業忽視類別管理的重要性，或者想當然地設置類別管理的組織機構。常見的問題是按照生產或者銷售的特點劃分采購類別，而不是按照供應市場及采購類別的特性劃分。譬如，某消費品企業為了配合生產，按照不同產品線設置采購小組，而更加有效、更有利于成本優化的方法其實是按照化學品、生物制品、包裝材料、生產輔料等采購類別特性設置。

　　戰略性采購的決策下放與控制

　　戰略性采購肩負在供應市場上定點、定量、定價及為企業成本把關的責任。所以，國外的戰略采購部門對員工的要求很高，且能提供良好的培訓。盡管國內也有類似的優秀企業，但也不乏效率低下的采購部門。當然，員工能力可能是因素之一，但很多時候卻是因為員工缺乏決策的授權而難于解決問題。

　　改革開放 30 年，在眾多企業中不難找到人為因素的問題。一些企業采用一攬子措施，希望避免此等問題。例如，一家電子企業就把點、量、價分由三個部門處理。最終，質保部門負責定點，采購部門負責分配采購量，財務部負責定價格。通過權力三分降低人為因素的方法，也對企業的采購體系造成了深遠影響，導致操作上問題叢生。質保部定點的供應商往往沒有競爭優勢。對有優勢的供應商，質保部門以擁有大量合格供應商為由未積極跟進。財務部因缺乏對供應市場的了解而不停壓價，但因量價分開而不能爭取最優的價格。而對供應市場和個別供應商最了解的采購部，就只可以分配購買數量給不同優選的供應商。當然，這可能是一個比較極端的案例，但它清楚地說明了這種問題的影響?？v使監管是企業的一個重要功能，但為此而降低一個把關部門的決策能力，很可能得不償失。

　　戰略采購的成功與否，往往取決于員工是否擁有做出決定的能力和權利。如果萬千權利只放在領導一個人身上，那只會把流程復雜化和降低決策的效率。曾經有一位民營企業家，因不放心把采購決策權下放給自己的員工，在企業發展歷程中一直把決策權集中在自己一個人身上。當這家企業發展到一定規模時，他本人便成了整個企業的瓶頸，拖慢企業的運作。最終，他只有把權力下放到采購部門，并以一個采購委員會（而非他本人）去監控戰略采購的決策。

　　在這個重要過程中，監管必不可少。采購是一個跨部門的工作，并非采購部門單獨可以作出決定。所以在制定采購決策時，質保部、工程部和其他相關部門都有必要參與其中。采購部的作用在于統籌各部門來作出決定。

　　企業通常會讓采購部對數額不大的采購決定作最終定案，只有數額大的采購才需要上級審批。這種審批可以經過一個跨部門的采購指導委員會，綜合各方的意見對各類別作出最終的審批和決定。采購指導委員會的另一個作用是加強信息透明度，從而使其他參與部門擁有影響最終決定的空間。通過信息透明化，人為因素的不良影響也隨之降低。

　　其實，人為因素并不是中國獨有。在國外，人為乃至違規的行為也并非罕見，但國外企業普遍只會通過建立企業文化和一定的制度來管理內部運作和避免人為因素的問題。利用嚴謹的制度，對員工表現有清楚的要求，企業可以降低這方面的風險。例如，有一家零售企業嚴禁采購部員工接受供應商請吃。當然，吃一頓飯沒什么大不了，也不能改變采購的決定，但這種禁令向員工和供應商表明了企業在這方面的要求和立場。另外，企業也會通過培訓教育來加強員工對這種行為的認識，從而提升團隊的整體素質。

　　以優化的采購體系迎接未來

　　盡管國內企業多年來一直在推動采購部門的改革和優化，但大多數企業還有很大的改進空間。企業的采購體系改革，必須先做到以上幾點才有機會成功。優化采購體系，可以降低企業的成本并加強競爭力。但采購也是一個與多人利益有關的部門，改革需要一定的耐心和勇氣，并且必須有管理層的支持，才能推動起來。

　　可喜的是，我們注意到過去幾年很多企業意識到了采購組織建設的重要性，并在這方面做了大量工作。采購職能日益上升到戰略和企業高管層面，越來越多的企業甚至設置“首席采購官”（CPO）；經歷了跨部門糾紛的痛苦之后，很多企業也開始從“防范”為主的單純跨部門監督，轉向以業務為導向的建立在合作分工基礎之上的采購協調；隨電子化溝通工具的發展和信息的積累，企業的采購重點也日益從下定單、跟蹤訂單、督促付款等操作性工作轉化為成本分析、供應商發展等戰略性工作。

　　我們相信，目前的經濟環境既是困難也是機遇。就像人們習慣在冬天“進補”一樣，如果企業能夠在經濟的“冬天”里練好內功，一定可以用全新的面貌迎來一個更加溫暖的春天！