看華為如何建立強大的執行力

　　海爾集團首席執行官張瑞敏曾談道：一個企業的領導要有將一件事從頭抓到底的韌性。這句話在某種程度上反映了執行力對于中國企業的重要性。國內許多企業領導人的一個煩惱是，布置的任務或者制定的制度經常得不到落實，要么就是落實得如何企業領導人不知道，這突出地反映出企業執行力存在很大問題。

　　這就像當前很多業務員會抱怨做銷售很累，這主要是因為公司目標不明確，在市場上經常沒有方向感。而企業銷售負責人又覺得現在的市場競爭太殘酷了，市場策略也隨著市場不斷的變，目標沒法定了，很多時候根本不知道怎么去運作這個市場，感覺走一步算一步。

　　從團隊管理的角度看，華為在高速成長中并沒有出現執行力模糊、整個團隊迷失的現象，而是在任正非的帶領下逐漸摸索出一套既適合國際規則，又具有中國特色的團隊執行力制度。

　　可以說，華為能在短短的十幾年間取得目前如此巨大的成功，相當大一部分要歸功于其強大的執行力，而這種執行力就是來自公司良好的管理制度。華為與IBM、Hey、FhG、蓋洛普等公司合作進行的人力資源管理、生產質量控制、客戶滿意度調查等方面改革，則使得公司的管理體系真正與國際化公司實現接軌。

　　如果說前幾年華為為了生存和迅速成長，采用的是相對更加靈活、因地制宜的公司治理方案，那么在逐步樹立起成長為國際一流電信設備制造商的遠大目標后，通過發揚 *** “在戰爭中學習戰爭”的思想，華為已經成為中國產經領域少數幾個具備國際水準的大型公司。宏偉的戰略思路與踏實的工作態度在每個員工、每個團隊中都很好地體現出來，使華為具備了國內大型企業中罕見的執行力。

　　華為按照 *** 思想來闡述執行性團隊的總綱是：一是一般和個別相結合，二是領導和群眾相結合。任何的行為與活動都必須有一個“一般的號召”，這就是所謂的目標。如果沒有一般的普遍的號召，就不能動員廣大員工行動起來。

　　就營銷這一塊來說，華為認為目標的制定應包括：集權制定目標的過程它就是個“一般和個別相結合，領導和群眾相結合”的過程。

　　例如在銷售團隊中，任何有關資源的爭取和應用在事先都已經由華為的相關管理層經過詳細的規劃和部署，讓員工在市場一線執行銷售任務的時候有明確的方向，時刻樹立競爭和服務的意識；安排中高層領導下到基層任職，根據公司的大方向為自己的銷售團隊制定詳細的品牌目標、市場目標、銷售目標等，而且在執行的過程中強制執行力組織必須貫穿始末。

　　在研發團隊方面，不論是在新員工培訓的時候，還是在崗老員工，華為始終強調，作為一名員工，首先應該是一名職業人，當你在進行產品研發的時候，首要考慮的應該是自己的研發價值觀是否和企業、市場的價值觀一致。也就是說華為明明是一個研制路由器、交換機等的電訊企業，但員工卻偏偏利用公司的實驗室研制自己感興趣的和電訊部沾邊的產品。一旦發現這樣的情況，華為通常會找其談話，要是還沒有改正，堅決予以辭退，以此保證研發隊伍時刻以企業取向為基準的強大的執行力。

　　此外，華為強大的團隊執行力的實現，還有許多諸如流程、步驟等條件因素組成，但不管哪一方面，華為在貫徹執行力的時候只有一個原則：萬眾一心，其利斷金。方法、手段只是一種形式，重要的是統一員工的思想，使上下級之間相互認同，真正走出企業執行力實現的瓶頸，達至共贏的目的。