亞馬遜：“新營銷時代”的傳奇

　　2006年3月，美國亞馬遜網上書店推出一項名為“頁購”的新服務，允許顧客購買網絡版圖書的一部分、甚至一頁。另外，顧客購印刷版書籍后支付一筆額外費用，便有權閱讀該書的亞馬遜網絡版。例如一本書價值20美元，購書者只需再支付1.99美元便有權閱讀其網絡版。

　　亞馬遜書店總裁杰夫。貝索斯說：“我們認為這能實現讀者、出版商、作者的三贏。”這也為亞馬遜公布的2006全年運營盈余在3億7000萬美元至5億1000萬美元之間的預測增添了重要的砝碼。

　　與世界最長的河流同名的亞馬遜網絡書店，無疑是時下IT界最耀眼的明星，在貝索斯的帶領下，其創業方式完全改寫了傳統營銷模式，并演繹著電子商務的真義。亞馬遜網絡書店，在電子商務的王國里一飛沖天，短短幾年的時間里，從1000多家同行中脫穎而出，成為全球最大的網絡書店。令人驚奇的是，在群星閃耀的納斯達克，紅得發紫的亞馬遜不僅帶給股民打著滾的回報，更把網絡的無盡想象帶給了投資人。

　　一項研究調查顯示：十年前，也就是1996年亞馬遜公司的銷售額為0.158億美元，1997年增加到1.317億美元，成長速度高達近10倍?，F在的數據證明，亞馬遜的銷售業績有過之而無不及，其平均年度增長在320％以上。2004年第四季度的財報中顯示，除去在凈利潤中計入了2.39億美元的稅費收益外，亞馬遜的凈利潤為1.77億美元。而在亞馬遜發布的2005年度財報中顯示，亞馬遜僅第四季度凈利潤就為1.99億美元。

　　其實，亞馬遜網絡書店已經成為全球電子商務的一面旗幟。從1995年創辦到如今，亞馬遜公司的全球客戶已達4000萬，是最受歡迎的購物網站；它在網絡上銷售的商品已達430萬種；營業額已超過10億美元；其股票市值更超過了300億美元。貝索斯說：“要做出瘋狂的成績來，就必須樂觀，我就是這樣的。我一直堅信亞馬遜會很成功，當它已經成為一家大公司的時候，卻遠遠超過我的預期。”

　　其實，人們很難預料，在西雅圖那幢屬于亞馬遜的不起眼的灰色三層樓里，還將有什么驚人的變化發生呢？

　　亞馬遜在挑戰中創新

　　1998年11月底，亞馬遜的股票由每股9美元飆升到209美元，足足長了23倍。這當中，最吃驚的就是那些傳統產業的老牌企業，有著125年歷史的巴諾書店更是在亞馬遜的光環下，被當作一個“落后就要挨打”的典型代表而展示給公眾。

　　“大猩猩”是貝索斯對那些在某種產品市場上占據著非常優勢和地位的公司或企業集團的形象叫法。貝索斯曾經說過，每一樣產品市場上，都會存在有八百磅的“大猩猩”。而對于任何一個新興企業來說，這種挑戰，自然是不可避免的。沒有挑戰，就不會進步。傳統巨人巴諾書店在貝索斯眼里是只名副其實的“大猩猩”，與之挑戰成了亞馬遜必須要攻克的難題。因為在亞馬遜的成長過程中，巴諾是其第一個必須面對的競爭對手。

　　其實以亞馬遜的實力，即使發展迅速，比之老字號巴諾，還是相距甚遠。貝索斯當然也深知這個事實，但作為網上書店的亞馬遜，其優勢也是傳統的巴諾書店所無法比擬的。所以這并不是一場一般的書店的競爭，而是傳統與現代的競爭。貝索斯非常自信地看到了亞馬遜的優勢所在：更多的選項、更快的速度和更低的價格。而這些也確實正是巴諾書店的薄弱之處。

　　以小搏大，必然要有過人的強項。亞馬遜的強項正是體現在網上。比如說速度，在亞馬遜網上購書，一般三秒鐘之內就可得到回應。這對顧客購書來說，是非常必要的。速度也同樣表現在庫存貨物的更新上。以亞馬遜而言，除了200冊的暢銷書種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有數據顯示，亞馬遜每年更換庫存達150次之多，而巴諾則不過3-4次。亞馬遜的另一個優勢就是更多的選項，這一點是傳統書店永遠都無法想象的，也是無法仿效的。巴諾書店最多只能有25萬種不同的書目，而在網絡上，亞馬遜卻可以拿出250萬冊的書目來。貝索斯說：如果有機會把亞馬遜所提供的目錄以書面的方式印制出來的話，大概相當于七本紐約市電話簿的分量。

　　用價格挑戰巴諾書店是亞馬遜的又一杰作，它有高達30萬種以上的書目可以進行購買折扣優惠。少了中間商抽成，促使亞馬遜銷售的書籍或其它商品的確價格平實許多。事實上，亞馬遜已經有超過40萬件以上的商品，可以省下高達40％的價格。而且，所有的精裝書享有30％的折扣，所有的平裝書也享有20％的優惠。貝索斯和他的亞馬遜憑借著網絡優勢和靈活的經營在出擊市場的第一次較量中，便讓巴諾書店敗下陣來。

　　美國《財富》雜志這樣寫道：真正使亞馬遜公司不同于其他競爭對手的，就是它的創新能力。亞馬遜的層出不窮的創新舉動，使得它雖然已“大腹便便”，成為頗具規模和影響力的大公司，卻還是保持著一種年輕的形象，一種創造、積極、向上的朝氣和創新的巨大熱情。

　　亞馬遜創業之初，電子商務還基本上等于零，什么科技都需貝索斯自己設計。而不像今天，后起之秀可以隨意抄襲前人的經營方式、服務特色以及使用前人已經創造出來的技術。因此，使用“一點通購物”技術，無疑是亞馬遜在技術上的一大創新。“一點通”的購物模式是亞馬遜的一項重要的革新，同時它也的確使得重復購物行為所必然要遇到的麻煩、瑣碎，減到幾乎為零的程度。因此，亞馬遜在最初就選擇網上操作的模式，以完全不同于傳統商店經營觀念的思維，在網上進行購物服務。

　　歷史永遠不會停止，市場競爭、商業發展也同樣不會停止，只有持續創新才能確保不敗。貝索斯說過，沒有一項科技能夠保持永久的領先地位，同樣也沒有一項創新可以使你保持永久的優勢。亞馬遜非常重視不斷的革新，只有致力于持續的系統改良、服務創新，才能贏得顧客的滿意。顧客的要求在提高，你的服務自然也必須持續改進。持續創新不僅是一種策略，也是一種基本需要。[page]

　　2006年3月，美國亞馬遜網上書店推出一項名為“頁購”的新服務，允許顧客購買網絡版圖書的一部分、甚至一頁。另外，顧客購印刷版書籍后支付一筆額外費用，便有權閱讀該書的亞馬遜網絡版。例如一本書價值20美元，購書者只需再支付1.99美元便有權閱讀其網絡版。

　　亞馬遜書店總裁杰夫。貝索斯說：“我們認為這能實現讀者、出版商、作者的三贏。”這也為亞馬遜公布的2006全年運營盈余在3億7000萬美元至5億1000萬美元之間的預測增添了重要的砝碼。

　　與世界最長的河流同名的亞馬遜網絡書店，無疑是時下IT界最耀眼的明星，在貝索斯的帶領下，其創業方式完全改寫了傳統營銷模式，并演繹著電子商務的真義。亞馬遜網絡書店，在電子商務的王國里一飛沖天，短短幾年的時間里，從1000多家同行中脫穎而出，成為全球最大的網絡書店。令人驚奇的是，在群星閃耀的納斯達克，紅得發紫的亞馬遜不僅帶給股民打著滾的回報，更把網絡的無盡想象帶給了投資人。

　　一項研究調查顯示：十年前，也就是1996年亞馬遜公司的銷售額為0.158億美元，1997年增加到1.317億美元，成長速度高達近10倍?，F在的數據證明，亞馬遜的銷售業績有過之而無不及，其平均年度增長在320％以上。2004年第四季度的財報中顯示，除去在凈利潤中計入了2.39億美元的稅費收益外，亞馬遜的凈利潤為1.77億美元。而在亞馬遜發布的2005年度財報中顯示，亞馬遜僅第四季度凈利潤就為1.99億美元。

　　其實，亞馬遜網絡書店已經成為全球電子商務的一面旗幟。從1995年創辦到如今，亞馬遜公司的全球客戶已達4000萬，是最受歡迎的購物網站；它在網絡上銷售的商品已達430萬種；營業額已超過10億美元；其股票市值更超過了300億美元。貝索斯說：“要做出瘋狂的成績來，就必須樂觀，我就是這樣的。我一直堅信亞馬遜會很成功，當它已經成為一家大公司的時候，卻遠遠超過我的預期。”

　　其實，人們很難預料，在西雅圖那幢屬于亞馬遜的不起眼的灰色三層樓里，還將有什么驚人的變化發生呢？

　　亞馬遜在挑戰中創新

　　1998年11月底，亞馬遜的股票由每股9美元飆升到209美元，足足長了23倍。這當中，最吃驚的就是那些傳統產業的老牌企業，有著125年歷史的巴諾書店更是在亞馬遜的光環下，被當作一個“落后就要挨打”的典型代表而展示給公眾。

　　“大猩猩”是貝索斯對那些在某種產品市場上占據著非常優勢和地位的公司或企業集團的形象叫法。貝索斯曾經說過，每一樣產品市場上，都會存在有八百磅的“大猩猩”。而對于任何一個新興企業來說，這種挑戰，自然是不可避免的。沒有挑戰，就不會進步。傳統巨人巴諾書店在貝索斯眼里是只名副其實的“大猩猩”，與之挑戰成了亞馬遜必須要攻克的難題。因為在亞馬遜的成長過程中，巴諾是其第一個必須面對的競爭對手。

　　其實以亞馬遜的實力，即使發展迅速，比之老字號巴諾，還是相距甚遠。貝索斯當然也深知這個事實，但作為網上書店的亞馬遜，其優勢也是傳統的巴諾書店所無法比擬的。所以這并不是一場一般的書店的競爭，而是傳統與現代的競爭。貝索斯非常自信地看到了亞馬遜的優勢所在：更多的選項、更快的速度和更低的價格。而這些也確實正是巴諾書店的薄弱之處。

　　以小搏大，必然要有過人的強項。亞馬遜的強項正是體現在網上。比如說速度，在亞馬遜網上購書，一般三秒鐘之內就可得到回應。這對顧客購書來說，是非常必要的。速度也同樣表現在庫存貨物的更新上。以亞馬遜而言，除了200冊的暢銷書種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有數據顯示，亞馬遜每年更換庫存達150次之多，而巴諾則不過3-4次。亞馬遜的另一個優勢就是更多的選項，這一點是傳統書店永遠都無法想象的，也是無法仿效的。巴諾書店最多只能有25萬種不同的書目，而在網絡上，亞馬遜卻可以拿出250萬冊的書目來。貝索斯說：如果有機會把亞馬遜所提供的目錄以書面的方式印制出來的話，大概相當于七本紐約市電話簿的分量。

　　用價格挑戰巴諾書店是亞馬遜的又一杰作，它有高達30萬種以上的書目可以進行購買折扣優惠。少了中間商抽成，促使亞馬遜銷售的書籍或其它商品的確價格平實許多。事實上，亞馬遜已經有超過40萬件以上的商品，可以省下高達40％的價格。而且，所有的精裝書享有30％的折扣，所有的平裝書也享有20％的優惠。貝索斯和他的亞馬遜憑借著網絡優勢和靈活的經營在出擊市場的第一次較量中，便讓巴諾書店敗下陣來。

　　美國《財富》雜志這樣寫道：真正使亞馬遜公司不同于其他競爭對手的，就是它的創新能力。亞馬遜的層出不窮的創新舉動，使得它雖然已“大腹便便”，成為頗具規模和影響力的大公司，卻還是保持著一種年輕的形象，一種創造、積極、向上的朝氣和創新的巨大熱情。

　　亞馬遜創業之初，電子商務還基本上等于零，什么科技都需貝索斯自己設計。而不像今天，后起之秀可以隨意抄襲前人的經營方式、服務特色以及使用前人已經創造出來的技術。因此，使用“一點通購物”技術，無疑是亞馬遜在技術上的一大創新。“一點通”的購物模式是亞馬遜的一項重要的革新，同時它也的確使得重復購物行為所必然要遇到的麻煩、瑣碎，減到幾乎為零的程度。因此，亞馬遜在最初就選擇網上操作的模式，以完全不同于傳統商店經營觀念的思維，在網上進行購物服務。

　　歷史永遠不會停止，市場競爭、商業發展也同樣不會停止，只有持續創新才能確保不敗。貝索斯說過，沒有一項科技能夠保持永久的領先地位，同樣也沒有一項創新可以使你保持永久的優勢。亞馬遜非常重視不斷的革新，只有致力于持續的系統改良、服務創新，才能贏得顧客的滿意。顧客的要求在提高，你的服務自然也必須持續改進。持續創新不僅是一種策略，也是一種基本需要。[page]

　　人氣即是買氣

　　貝索斯說：在網絡上，如果顧客覺得受到了冷落，那他告訴的不是5個人，而會是5000個人。

　　今天的利潤與未來的價值，是跨入網絡經濟時困惑全球的矛盾。貝索斯作為企業經營者，深知利益的重要性，但和擁有顧客相比，短期的利潤在他眼中就顯得“微不足道”了。貝索斯自信地說：“亞馬遜可能是有史以來最以顧客為念的公司。利潤就像是維持生命的血液，但人不會為了血液而生活。亞馬遜公司的競爭策略，是將心放在顧客身上，而不是放在競爭對手身上。”

　　亞馬遜擁有4000多萬的顧客，遍及160多個國家，并且回頭客在60％以上，這不能不說是一個了不起的成績。亞馬遜究竟是靠什么來吸引住這么多的顧客的呢？又是什么使得這么多完全可以“自由選擇購物地方”的顧客們對亞馬遜如此忠誠？毋庸諱言，亞馬遜出色的服務軟件系統，豐富多樣的可選擇項目及優惠價格等，是顧客們選擇上亞馬遜去購物的原因之一。但更多人認為，從亞馬遜的操作規則來看，比亞馬遜的高科技更具有吸引力、凝聚力的，還是貝索斯一再提到的“顧客至上”的經營理念。

　　視聲譽為生命的貝索斯對顧客的理解超乎常人的想象，他在滿足顧客需求方面，常常是不惜一切代價。

　　貝索斯曾經在1998年12月想利用網頁空間來刊登廣告，卻引來了許多的批評與質疑，并形成亞馬遜有史以來的首次大規模顧客抗議事件。有些顧客認為亞馬遜開放部分網頁空間供出版商刊登新書促銷廣告是對一直堅持最高選書標準的亞馬遜的玷污。貝索斯被震動了，他馬上決定亞馬遜立即改正這個錯誤的決定，在亞馬遜的圖書公告網頁上，一切屬于其他出版商付費刊登的宣傳文章，都將一一注明其性質，讓顧客一目了然。同時，亞馬遜宣布實行所有新書不滿意退款的政策。只要亞馬遜推薦的圖書，如果在讀者中反響不好，受到嚴厲批評，那么該公司就無條件退書還款給消費者。亞馬遜的這一舉動獲得了顧客的完全信任。其實，在網絡上互相利用網頁空間來刊登廣告，以節省大筆的廣告費用，并把自己的網站提供出來作為廣告媒體，收取一定的“租金”，是司空見慣的事。對貝索斯，獲利非常重要，但相較于顧客就成次要的了。“人氣即是買氣”，從這個角度來說亞馬遜書店的驚人業績就一點也不奇怪了。

　　貝索斯曾說：“對我來說，最大的挑戰就是如何讓網絡購物的每一個小細節都充滿樂趣。而其中的許多重點就是圍繞著與顧客互動打轉。”這一點，亞馬遜網站在不懈地追求著：不管是出版商、作者還是消費者，在亞馬遜網站都可以自由地把自己對已知的評論加在網頁上，達到即時性互動的效果，方便了消費者的選擇與宣泄，進而推升了銷售數量。同時，亞馬遜還提供了一種互動式小說的服務。書店先請文壇名流給故事起個頭，接下來則由上網的讀者來完成。而每天被亞馬遜網站的編輯所精挑細選出來的執筆者，將會獲得1000-10000美元的獎金。此舉就曾吸引了多達40萬人次投稿。

　　零售商的類型有兩種，一類是努力抬高價格，另一類是盡力壓低價格。自2001年以來，亞馬遜網站就一直在努力追求后一種商業模式，這也是其成為世界第一在線零售商的關鍵。然而，這一目標的實現并非一帆風順。誠然，低廉的價格會讓客戶們感到非常高興，但這并不能以損失公司利潤為代價，任何采用后一種商業模式的公司都不得不承受其生存底線所帶來的嚴峻考驗。所以，亞馬遜關鍵在于最大程度地降低運營成本，否則就無法去盡力壓低價格。但降低成本并不意味著降低服務質量，亞馬遜作為互聯網上最容易使用的網站為客戶所創造的愉快的體驗過程不能因為成本的原因而中斷，否則客戶就會轉向別處。

　　業內人士認為，雖然亞馬遜公司的價格很有競爭力，但它之所以稱得上老大，并不是靠所有的貨品在任何時候都有最低的售價，而是其“誠信第一”的方針贏得了數百萬忠實的客戶，在客戶中產生了信任感和社區感。不少客戶反映，這些年來在亞馬遜購物多次，基本上都能在預定的時間內準時在家門口收到訂購的物品。

　　實際上，亞馬遜的操作方式很簡單，當客戶在網上下訂單后，亞馬遜就會給用戶發電子郵件，告訴用戶什么時候處理他的訂單，什么時候發貨。在貨品運到之前，不用多費口舌就可以取消訂貨，如果有什么差錯，亞馬遜通常免收運費或者免費提高遞送服務的檔次。

　　走向“網絡帝國主義”

　　亞馬遜網上書店2002年開始真正贏利，這之前，亞馬遜根本算不上什么“大公司”。那時，公司的年收入只有50萬美元。如今，亞馬遜不僅成為了不折不扣的大公司，而且還成為了美國發展最快的大公司之一。在全美25家發展最快的大公司中，亞馬遜排名第五。亞馬遜在1995年創建之初只是一家小型的網上書店。但今天，公司儼然已經發展成為“網絡帝國”。除了書籍，網站目前所經營的產品還包括電影、音樂、軟件、手提包、精美小食品、家具、美容產品等。真可謂是琳瑯滿目，應有盡有。通過與數千家合作伙伴結盟，人們還可以從亞馬遜購買上到1500美元的古奇皮靴下到1.29美元的牙膏。而目前，亞馬遜的利潤有一半是來自第三方的交易提成。

　　在電子商務發展普遍受挫時為什么亞馬遜的旗幟不倒？是什么成就了亞馬遜今天的業績？其實，正是被許多人稱為是電子商務發展“瓶頸”和最大障礙的物流拯救了亞馬遜，是物流創造了亞馬遜今天的業績。

　　在電子商務舉步維艱的日子里，亞馬遜推出了創新、大膽的促銷策略——為顧客提供free的送貨服務，并且不斷降低free送貨服務的門檻。free送貨極大地激發了人們的消費熱情，使那些對電子商務心存疑慮、擔心網上購物價格昂貴的網民們迅速加入亞馬遜消費者的行列，從而使亞馬遜的客戶群擴大到了4000萬人。由此產生了巨大的經濟效益。“物流是企業競爭的工具”在亞馬遜的經營實踐中得到了最好的詮釋。

　　零售業是永遠不會凋零的商業之花，而相對于任何領域的傳統零售渠道，網絡零售依舊是一個高成長的模式，甚至從邊際收益和最終規模兩個指標來看，還擁有著誘人的想象空間。

　　在中國市場上，標準化的精神產品——書籍、音像制品正處于高速增長期。2003年卓越和當當兩家企業銷售的正版音像制品約有1億元人民幣，這已經在中國20億元正版音像市場中占了不小的位置。做到這一點，兩家企業只用了2年多時間。其實，卓越和當當這兩個經營模式、銷售規模、產品種類甚至客戶群幾乎一模一樣的企業，其生存狀態和微妙的競爭關系充滿了思辨味道。在中國獨特商業和社會背景下，他們作為新興的高成長企業，所演繹的故事都極具典型意義。目前這兩家網站已經占據了國內網上零售業相當部分的市場份額，而他們的目標，都是做成“中國的亞馬遜。”但是，2004年亞馬遜對卓越的成功收購無形中對當當造成不小壓力。

　　亞馬遜的崛起的確是一個奇跡，雖然看起來有些不可思議，但只要認真分析它的成長歷程，就不難發現其中的奧妙。龐大的資料庫、最友善的使用界面、周到迅捷的消費者服務、徹底的利益提供和深植人心的品牌，這些特點決定了亞馬遜成為電子商務時代的開端。亞馬遜成功了，它意味著互聯網所代表的消費主義的勝利，新的現實將是，一切都要由消費者決定，服務意味著為顧客創造價值。就像貝索斯所說的：“互聯網是一股颶風，而風暴中永恒的只有顧客。”