中國IT產業的30年品牌之殤

　　2008年，早春二月，氣溫已經飆升至13攝氏度。北京到處沉浸在奧運來臨的氣氛中，各大IT廠商也紛紛搭上奧運概念，“科技奧運”為主題的活動愈加密集。

　　時光往回倒退13年。1995年8月的深圳，天氣異常悶熱。

　　在八卦四路剛開張不久的香港美食城里，兩個中年男人相對而坐。

　　他們后來成為中國IT產業兩個時代的分野。

　　他們中，一個是北京的大公司四通集團的總裁段永基，一個是深圳的小公司華為的總裁任正非。關于他們之間的交往，多年來外界一直沒有機會了解。當時四通集團仍然是中國最大、最著名的民營科技企業，而華為的實際員工數只有800人。這是他們的第一次會面。在任正非心里，四通是個既神秘又令人羨慕的企業，段永基則是領導這個名震海外的企業的高人。

　　當時的任正非并不會想到，兩年后，他會改稱段永基為“敗兵之將”；華為也從四通手中接過了飄揚了10年的民營企業“品牌”大旗。

　　死于改制

　　多數中國企業都會涉及到“出身”的問題。而在中國IT業發展進程中，包括長虹、TCL、華為、聯想、方正、長城都曾經飽受“出身”困擾。在建立現代企業制度的過程中，走不出來的企業，哪怕在技術與市場上擁有優勢，也不足以保全企業前途。

　　2002年6月，國內管理軟件知名企業利瑪軟件公開爆發的一場投資者與創業者之間的激烈沖突，把轉軌時期的“出身問題企業”的矛盾演變成一個行業話題。利瑪軟件前身是北京機械工業自動化所注冊的一家企業，在接受了家具企業光明集團的控股之后，遭遇到事業單位機制與現代企業制度的沖突、資方與勞方的沖突、企業財務審計制度與散漫的管理制度的沖突等等。從某種角度講，利瑪是一個難得的轉軌企業的范本。

　　兩種制度與文化相較量的結局是企業的衰落。在當時，利瑪軟件曾經被認為是有希望在短期內超越用友、金蝶的管理軟件企業，技術不差，又獲得了來自傳統行業的投資，沒有比這更好的狀況了。然而，制度轉身不成功，直接導致了企業的失敗。

　　中國IT產業“制度轉身”的成功范例當屬聯想集團與TCL集團。在上世紀八九十年代，我國的眾多高校與科研院所都面臨科研成果產業化的問題，目前我國的眾多創建于那一時期的IT企業，都幾乎與高校有過科研成果產業化合作。在此基礎上，誕生了一大批知名企業，聯想、方正、同方、紫光、北大青鳥、北大未名、北大資源、交大銘泰、浙大網新等，形成了中科院系、北大系、清華系、交大系等諸多流派。

　　與這些尚且活躍在市場的企業相比，制度轉身不成功的企業吃盡了苦頭。他們身上暴露出來的從公有體制（國有、集體、乃至事業單位）向現代化企業轉變的矛盾，是改革開放30年來中國IT品牌紛紛消失的一個不可忽略的重要原因。北大經濟學教授周其仁指出，1984年創辦的企業，不是國有就是集體所有，都會面臨體制的問題，而多數企業在發展起來之后，都因為制度束縛而錯過了做大市場的最佳時機。

　　1999年，科龍電器年銷售額達56億元，利潤高達6.3億元。

　　然而，在從集體所有制轉向股份制之后，地方政府的控制權并未旁落，即使在上市之后，也并未把科龍從根本上變成一個真正市場化運作的公司。在這一過程中，還存在著企業家人力資本的估值問題、管理層股權問題等，地方政府不放權，直接干預企業戰略決策，導致科龍錯失良機。而在當時的情況下，無論哪個問題都是科龍在既有框架中無法解開的死結，終落得只以區區9億元就賤賣自己的結局。

　　死于人治

　　作為我國第一臺計算機的制造者和曾經的第一大電視制造商，長城與長虹都曾有過得天獨厚的優勢，但是，其在改制進程中的緩慢，包括企業決策制度、領導人制度的不健全等等，都是阻礙其成為產業領袖的重要原因。在輝煌時期，長虹彩電的市場占有率曾經高達42％，然而，由于國企的委任制度使得倪潤峰在影響企業存亡的重大決策上做出了錯誤決策，而企業內并沒有提供當領導人做出錯誤決策時的糾錯機制，這直接影響到長虹的前途。

　　中國計算機工業從上世紀50年代建立以來，到上世紀80年代開始進入市場化運作，在產生了一大批風云企業的同時，也產生了一大批風云人物。在市場化運作體系和計算機工業體系未建立起之前，領導人在很大程度上決定了一個企業的前途。

　　建立起法治化的企業管理制度，是邁向市場化的中國企業都會面臨的一個制度門檻。“企業是一個人管，還是一群人管”的問題，曾經困擾了很多IT企業。巨人的史玉柱、托普的宋如華、愛多的胡志標、創維的黃宏生等等，在打造企業的過程中，曾經將一己之力發揮到極致。在很多情況下，領導人等同于企業決策機構，使很多企業出現了“成也蕭何，敗也蕭何”的情況。

　　在歷史上，長城的王之、聯想的柳傳志、方正的王選、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰、華為的任正非都不得不扮演這樣的角色。而在中生代企業中，熊貓手機的馬志平、實達與長城的吳慶生、沐澤的余立新、愛多的胡志標、恒基偉業（商務通）的張征宇、科龍的顧雛軍、巨人的史玉柱更是不得不背負起企業衰落的責任。

　　托普集團董事長宋如華更是一個傳奇中的傳奇，托普鼎盛時期先后收購了上市公司原川長征（后改名為托普軟件）、金獅股份（后改名為炎黃在線、炎黃物流），還在香港創業板運作上市托普科技，27個托普軟件園遍布全國，圈地1.4萬余畝土地。在宋如華出逃的最后時刻，2002年，托普軟件還在全國打出廣告，招聘5000名軟件工程師，引發業界廣泛質疑，托普隨即公布了巨額虧損的財務報告，銀行與地方政府紛紛倒戈，托普帝國轟然倒塌，宋如華本人被冠以“騙子”的名聲遠走異國。

　　“從品牌的角度講，領導人的形象幾乎等同于企業的形象。”北京BrandMan品牌顧問董事總經理梁虎指出，很難想像，如果一個企業的領導人留給公眾的形象是不誠信、總是撒謊，他所領導的企業能夠健康經營下去。

　　很難想像，托普集團乃至宋如華還可以東山再起；也很難想像，如果一家公司的領導人沒有優秀的特質，企業可以獲得長久的生命力。[page]

　　2008年，早春二月，氣溫已經飆升至13攝氏度。北京到處沉浸在奧運來臨的氣氛中，各大IT廠商也紛紛搭上奧運概念，“科技奧運”為主題的活動愈加密集。

　　時光往回倒退13年。1995年8月的深圳，天氣異常悶熱。

　　在八卦四路剛開張不久的香港美食城里，兩個中年男人相對而坐。

　　他們后來成為中國IT產業兩個時代的分野。

　　他們中，一個是北京的大公司四通集團的總裁段永基，一個是深圳的小公司華為的總裁任正非。關于他們之間的交往，多年來外界一直沒有機會了解。當時四通集團仍然是中國最大、最著名的民營科技企業，而華為的實際員工數只有800人。這是他們的第一次會面。在任正非心里，四通是個既神秘又令人羨慕的企業，段永基則是領導這個名震海外的企業的高人。

　　當時的任正非并不會想到，兩年后，他會改稱段永基為“敗兵之將”；華為也從四通手中接過了飄揚了10年的民營企業“品牌”大旗。

　　死于改制

　　多數中國企業都會涉及到“出身”的問題。而在中國IT業發展進程中，包括長虹、TCL、華為、聯想、方正、長城都曾經飽受“出身”困擾。在建立現代企業制度的過程中，走不出來的企業，哪怕在技術與市場上擁有優勢，也不足以保全企業前途。

　　2002年6月，國內管理軟件知名企業利瑪軟件公開爆發的一場投資者與創業者之間的激烈沖突，把轉軌時期的“出身問題企業”的矛盾演變成一個行業話題。利瑪軟件前身是北京機械工業自動化所注冊的一家企業，在接受了家具企業光明集團的控股之后，遭遇到事業單位機制與現代企業制度的沖突、資方與勞方的沖突、企業財務審計制度與散漫的管理制度的沖突等等。從某種角度講，利瑪是一個難得的轉軌企業的范本。

　　兩種制度與文化相較量的結局是企業的衰落。在當時，利瑪軟件曾經被認為是有希望在短期內超越用友、金蝶的管理軟件企業，技術不差，又獲得了來自傳統行業的投資，沒有比這更好的狀況了。然而，制度轉身不成功，直接導致了企業的失敗。

　　中國IT產業“制度轉身”的成功范例當屬聯想集團與TCL集團。在上世紀八九十年代，我國的眾多高校與科研院所都面臨科研成果產業化的問題，目前我國的眾多創建于那一時期的IT企業，都幾乎與高校有過科研成果產業化合作。在此基礎上，誕生了一大批知名企業，聯想、方正、同方、紫光、北大青鳥、北大未名、北大資源、交大銘泰、浙大網新等，形成了中科院系、北大系、清華系、交大系等諸多流派。

　　與這些尚且活躍在市場的企業相比，制度轉身不成功的企業吃盡了苦頭。他們身上暴露出來的從公有體制（國有、集體、乃至事業單位）向現代化企業轉變的矛盾，是改革開放30年來中國IT品牌紛紛消失的一個不可忽略的重要原因。北大經濟學教授周其仁指出，1984年創辦的企業，不是國有就是集體所有，都會面臨體制的問題，而多數企業在發展起來之后，都因為制度束縛而錯過了做大市場的最佳時機。

　　1999年，科龍電器年銷售額達56億元，利潤高達6.3億元。

　　然而，在從集體所有制轉向股份制之后，地方政府的控制權并未旁落，即使在上市之后，也并未把科龍從根本上變成一個真正市場化運作的公司。在這一過程中，還存在著企業家人力資本的估值問題、管理層股權問題等，地方政府不放權，直接干預企業戰略決策，導致科龍錯失良機。而在當時的情況下，無論哪個問題都是科龍在既有框架中無法解開的死結，終落得只以區區9億元就賤賣自己的結局。

　　死于人治

　　作為我國第一臺計算機的制造者和曾經的第一大電視制造商，長城與長虹都曾有過得天獨厚的優勢，但是，其在改制進程中的緩慢，包括企業決策制度、領導人制度的不健全等等，都是阻礙其成為產業領袖的重要原因。在輝煌時期，長虹彩電的市場占有率曾經高達42％，然而，由于國企的委任制度使得倪潤峰在影響企業存亡的重大決策上做出了錯誤決策，而企業內并沒有提供當領導人做出錯誤決策時的糾錯機制，這直接影響到長虹的前途。

　　中國計算機工業從上世紀50年代建立以來，到上世紀80年代開始進入市場化運作，在產生了一大批風云企業的同時，也產生了一大批風云人物。在市場化運作體系和計算機工業體系未建立起之前，領導人在很大程度上決定了一個企業的前途。

　　建立起法治化的企業管理制度，是邁向市場化的中國企業都會面臨的一個制度門檻。“企業是一個人管，還是一群人管”的問題，曾經困擾了很多IT企業。巨人的史玉柱、托普的宋如華、愛多的胡志標、創維的黃宏生等等，在打造企業的過程中，曾經將一己之力發揮到極致。在很多情況下，領導人等同于企業決策機構，使很多企業出現了“成也蕭何，敗也蕭何”的情況。

　　在歷史上，長城的王之、聯想的柳傳志、方正的王選、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰、華為的任正非都不得不扮演這樣的角色。而在中生代企業中，熊貓手機的馬志平、實達與長城的吳慶生、沐澤的余立新、愛多的胡志標、恒基偉業（商務通）的張征宇、科龍的顧雛軍、巨人的史玉柱更是不得不背負起企業衰落的責任。

　　托普集團董事長宋如華更是一個傳奇中的傳奇，托普鼎盛時期先后收購了上市公司原川長征（后改名為托普軟件）、金獅股份（后改名為炎黃在線、炎黃物流），還在香港創業板運作上市托普科技，27個托普軟件園遍布全國，圈地1.4萬余畝土地。在宋如華出逃的最后時刻，2002年，托普軟件還在全國打出廣告，招聘5000名軟件工程師，引發業界廣泛質疑，托普隨即公布了巨額虧損的財務報告，銀行與地方政府紛紛倒戈，托普帝國轟然倒塌，宋如華本人被冠以“騙子”的名聲遠走異國。

　　“從品牌的角度講，領導人的形象幾乎等同于企業的形象。”北京BrandMan品牌顧問董事總經理梁虎指出，很難想像，如果一個企業的領導人留給公眾的形象是不誠信、總是撒謊，他所領導的企業能夠健康經營下去。

　　很難想像，托普集團乃至宋如華還可以東山再起；也很難想像，如果一家公司的領導人沒有優秀的特質，企業可以獲得長久的生命力。[page]

　　死于“品牌”

　　IT品牌并非不死的。產品有生命周期，品牌同樣會遇到這樣的問題。而在中國IT業面臨的境遇中，才處于建立品牌的起步階段。

　　那么，品牌是什么呢？

　　“產品是工廠所生產的東西，品牌是消費者所購買的東西。產品可以被競爭者模仿，品牌卻是獨一無二的。產品極易過時落伍，但成功的品牌卻能持久不衰。”現代品牌策略大師史蒂芬。金指出。

　　“一個企業創建品牌的過程，根據過去對數量眾多的企業的研究，是基于對7個品牌密碼的掌握。”梁虎指出。日前，在《計算機世界》就IT企業品牌建設舉行的專題研討會上，大家關注的核心問題是：如何構建一個優秀的品牌？梁虎提到的品牌的7個密碼，是美國品牌專家帕特里克。漢倫在《品牌密碼》一書中的核心觀點。中國信息產業過去30年的先烈們，也同樣可以歸因于在7個品牌密碼上的失敗。

　　這7個密碼分別是：徽記象征、儀式、對立陣營、神奇術語、創業史、信條、領導人。對這些密碼的破解，是中國IT企業力求持續經營過程中不可忽略的部分，比如對立陣營，意指有意營造出自己的與眾不同；比如領導人，需要強化一個特別的領導人，如比爾。蓋茨之于微軟、喬布斯之于蘋果、李彥宏之于百度，領導人形象與企業內涵有明確的品牌聯系認知，這將有助于企業建立長期品牌。

　　然而，“必須指出，多數中國企業會認為品牌就是廣告。”梁虎這樣認為。而一擁而上采用名人代言的方式，更是中國信息產業30年來最濫用的手段，成為相當一大批企業堅信的品牌之路。濮存昕代言商務通、梁朝偉代言熊貓手機、劉曉慶和金喜善代言TCL、成龍代言愛多、樂華邀請張學友、聯想FM365簽約謝霆鋒，似乎名人代言是建設品牌的必經之路。然而，在花費巨資之后，對塑造品牌起根本作用的依然是企業戰略的是否正確和對市場的持續耕耘。名人代言這種方式帶來的短期效應，并不能彌補企業在產品質量、研發、銷售、客戶服務等方面的短板，而企業的競爭更是綜合實力的競爭與耐力的競爭。

　　商務通與愛多DVD就是典型的死于狹隘理解品牌的范例。“商務通”曾經利用電視購物，成功地塑造了“手機、呼機、商務通，一個都不能少”的廣告語，獲得了廣泛的知名度，卻忽視研發、質量、服務、管理以及長期經營心態，使得商務通成為曇花一現的品牌。2006年，商務通卷土重來，試圖故伎重演，大推商務通安全手機，結果全面遭遇失敗。1997年，愛多斥巨資2.1億元成為央視廣告標王，但是，這并未能使愛多成為永遠的標王，公司管理不善導致資金鏈斷裂，胡志標身陷囹圄。與此相似，歷屆央視標王的命運，都以一種極端的方式昭示了狹隘地理解品牌的命運。30年風云激蕩，在從計劃經濟向市場經濟、從公有制企業向現代企業制度、從鐵飯碗向職業經理人制度轉軌，從電子信息產業作為國家基礎產業走向千家萬戶的過程中，留下了太多嘆息，而屬于中國IT產業的優秀品牌，也正在這一過程中一步步走向現實。

　　在改革開放激蕩的30年中，有許許多多的中國品牌，留下了濃重的一筆，成為日后叱咤風云的民族企業代表；也有許許多多的中國品牌，只能享受曇花一現的短暫風光。

　　1984年被稱為中國的“公司元年”，許多日后名噪一時的公司都誕生于此時。這一年，鄧小平第一次南巡，在珠海揮毫題下“珠海經濟特區好”；中央宣布向外國投資者開放14個沿海城市和海南島：“下海”成了民間最時髦的詞匯。在“時不我待”的感染下，許多人覺得“干大事的時候到了。”

　　這一年，誕生了許許多多非常幼小的公司：原本倒賣玉米的王石當上了深圳現代科教儀器展銷中心的經理，他發現“倒匯”比“倒玉米”痛快；35歲的張瑞敏被派到青島一家瀕臨倒閉的電器廠當廠長，將76臺不合格的冰箱全部砸為廢鐵；四十不惑的柳傳志告別了中科院計算所的清閑生活，搬進了中關村一間20平方米的小屋；李東生在一個簡陋的農機倉庫開辟了自己的工廠，與香港人合作生產錄音磁帶；還是這一年，李經緯把廣東三水縣酒廠的“中國魔水”帶到了洛杉磯奧運會；史玉柱把自己關在屋里幾天，寫出了第一個統計系統軟件……

　　這一年，中國經濟史和企業史都進入了一個拐點。這些微不足道的品牌，日后從各個偏僻的角落走到了市場之巔。

　　1984年，幾名中科院計算中心下海創業的科技人員，借款兩萬元辦起了北京市四通新興產業開發公司。當時四通的目標是：做中國的IBM.在1986年～1996年的10年間，四通的品牌曾是“打字機”的代名詞，人們將買打字機稱做“買四通”。鼎盛時期，四通打字機曾占國內辦公自動化市場的85％；32家分公司、100多家培訓中心、900多家維修服務中心和1280家銷售代理商，這是當時全國獨一無二的。但20年的品牌搏殺，四通的品牌已經成為反面典型。電腦時代的來臨成為打字機歷史的終結，四通敗相已現，一次次喪失了東山再起的機會，只能通過不斷多元化尋找新的業務增長點。

　　“四通的成功首先源于它的產品，而產品源于‘四通人’，‘四通人’又源于四通的文化，四通文化則最終源于企業家的思想。而它的失敗路徑正好是相反的過程。”曾任四通副總裁的李玉琢如此總結四通品牌的沒落。“品牌不光是外在的，還有內在的。”北京BrandMan品牌顧問董事總經理梁虎指出，在企業形成品牌的過程中，品牌文化起著至關重要的作用。

　　20多年前，如今車水馬龍的中關村“電子一條街”是北京郊區的一片荒地。中國IT業由此誕生，并和幾個滿懷抱負的年輕人密切相關。1985年，張玉峰走出北大書齋辦了自己的公司，起名叫“方正”；1988年，王文京從中央事務管理局辭職，創立了獨立的軟件公司“用友”；1989年，楊元慶從中科大研究生畢業，誤打誤撞去了一個叫“聯想”的小公司應聘銷售……

　　經過近10年的代理之路后，聯想已是行業老大，有強大的品牌影響力。但在當時，它的鋒芒并不及在南方叱咤風云的“電腦巨人”。

　　1989年7月的深圳特區街頭，一位浙大數學系畢業的安徽小伙子孤身而立，懷揣著耗費數月心血研發的M-6401桌面排版印刷系統軟件，不知何去何從。兩年后，中國電腦行業突然出現了一個響亮的名字——“巨人”，公司所銷售的僅僅是一種提供文字處理功能的M-6402漢卡，卻瞬間編織起了一張當時電腦行業最大的連鎖經銷網絡，巨人漢卡的銷量一躍而居全國同類產品之首，“巨人”品牌一夜成名。

　　從1992年開始，巨人赫然成為中國IT行業的領頭軍，集團資產過億、年銷售量同比增長300％，每年回報3000多萬元。巨人集團的子公司從38家發展到創紀錄的228家，還斥巨資建造高達70層的巨人大廈進軍房地產市場。作為改革開放的典范，史玉柱接過了“發展民族工業新經濟”的大旗，從中央到地方的各大媒體整版地報道史玉柱的個人傳奇經歷和巨人的宏圖壯志。

　　但事實證明，這可能是企業發展的一條歧途。

　　研究巨人歷史的書籍不勝其數，而相同的一個觀點是巨人當時的發展戰略明顯超越現實，使它從一開始就陷進了自己畫好的狹隘的民族經濟陷阱中。而聯想后來的發展路徑則證明，PC行業的一個必經之路就是國際化。

　　巨人倒下后，中國IT發展的火炬漸漸從南方特區交接到了北方硅谷——中關村。中關村的創業者開始從賣漢卡升級到賣PC整機，涌現出恒生、柏安、沐澤、八億時空等一批名噪一時的本土品牌。但隨著歐美向中國計算機出口的禁令失效，康柏、惠普和IBM等著名國際IT品牌紛紛進入中國市場，此后10年的價格戰使絕大部分本土品牌紛紛倒下，存留的品牌也多失去了曾經的風光。

　　“在充分和完全的市場競爭中，企業核心競爭力的優勢不可能長久維持，只有將企業的核心競爭力轉化為品牌競爭力，無論是民族經濟還是國際化企業，才能長治久安。”一位退出PC行業的IT老人如此解釋自己當初的困境，他死活不愿意再讓自己的名字出現在報道中。[page]

　　通信品牌：大喜大悲

　　如果四通曾代表中國IT的硬件時代，“巨大中華”的崛起則是中國進入軟件時代的最好見證。而在通信業中，巨龍通信則是曾經極為輝煌的品牌，顯赫時期它曾經占據了中國交換機市場的半壁江山。

　　1997年被稱為“崩潰之年”。不同領域的一批品牌在這一年同時崩潰，巨人大廈停工、瀛海威迷失方向。但另一批企業，聯想、海爾、長虹等高舉民族品牌旗幟，在消費領域捷報頻傳；丁磊、張朝陽、王志東呈現互聯網品牌鐵三角。同時，中國通信業風生水起。

　　上世紀90年代初，人們忽然發現街道兩邊越來越多地出現了“程控電話，長途直撥”的廣告語。當時國內程控交換機市場有來自7個國家8種不同制式的機型，不僅互聯互通復雜，通話質量低下，產品進口價格也十分高昂。

　　1995年，由數家國有企業發起的巨龍公司成立，為中國通信業帶來一縷春風。巨龍“04機”是中國第一臺大型數字程控交換機，它打破“七國八制”對市話市場的壟斷，降低了交換機的價格。自1991年12月通過郵電部技術鑒定之后，在電信數字局用交換網業務中占據了長達10年的主力位置。

　　1996年，以當時通信制造領域最好的幾家企業巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為為代表的民族通信廠商，紛紛推出自己的萬門機產品，在市場上全面突圍。“七國八制”成為歷史，“巨大中華”一躍成民族電信制造業的代名詞。到1998年，這4家企業利潤都過億元，其中最多的華為銷售收入89億元、巨龍30億元，最少的大唐也超過9億元。

　　作為“巨大中華”之首，巨龍并未利用好它最大的資本。當接入網、光傳輸、無線通信、寬帶光纖網絡等新技術襲來時，巨龍沒能把握機會。決策失誤導致了市場銷售的下滑及日后公司資金、人才、技術等多重危機，為此巨龍先后進行了多次機構調整和重組，但收效甚微。國外有思科，國內有華為，“巨龍內部承受的壓力，是外人無法想像的。”一名巨龍員工如是說。

　　如今，四強今非昔比，“巨大中華”也不再被提起。百度搜索上，“巨龍”系企業一張A4紙張都寫不完，但人們已無從分辨哪一條才是當年推動中國第一臺萬門程控交換機產業化的“巨龍”。

　　經過10年的大浪淘沙，巨龍產品徹底退出了電信舞臺。巨龍起了民族通信制造業崛起的頭，最終卻沒有跑過“大中華”。

　　維杰伊。韋斯瓦納斯和喬納森。馬克1997年在《哈佛商業評論》中發表了一篇名為《品牌經營的最佳戰略》的文章，文中首次提出了低路品牌和高路品牌的概念。他們認為，品牌的盈利能力是由兩個因素決定的，即市場份額和這類產品的性質。品牌戰略的選擇是有條件的，不同的企業應根據不同的變量選擇不同的戰略。

　　這些理論在1992年徐立華創辦“波導”公司的時候尚未公開面世。但是，當時，許多國內手機廠商選擇了低路品牌戰略，1999年與法國著名手機公司薩基姆合作的波導就是該陣營的領頭羊。徐立華主張規模生產、成本控制、“拿來主義”。波導很好地執行了既定的低路品牌戰略，配合高唱“手機中的戰斗機”口號，迅速在眾多的戰略雷同企業中殺出重圍。與此同時，徐立華還投入巨資廣告費宣傳波導，2000年波導的廣告費投入在所有手機企業中是最多的。波導還大量贊助體育賽事，如國內甲A、甲B足球聯賽，宣傳自己的戰斗文化，打造波導品牌。經過兩三年的低路品牌戰略經營，2002年波導手機產銷量在國產品牌中累計率先突破2000萬臺，同時躋身世界第一方陣，僅次于摩托羅拉、諾基亞，位居國內市場銷量第三。

　　TCL移動通信公司則選擇了在高端市場和國外品牌直面競爭，要到洋品牌利潤最豐厚的地方去，迅速攤薄他們的利潤。TCL移動通信總經理萬明堅有句名言，“做低檔手機是在賄賂洋品牌”。TCL選擇了“寶石攻略”，即在功能、外形上有實力的產品+寶石、鍍金等文化附加價值。

　　理論僅限于在既定環境和市場中靈驗，此后幾年的手機格局變化令許多人大跌眼鏡。在幾年時間里，跟當初的風光一樣，TCL和波導的衰落速度也令人咂舌。

　　在波導和TCL進行本土手機對抗洋手機的戰役中，夏新、熊貓、康佳、海爾等傳統電視廠商的加入讓這一場國產手機博弈最終產生了戲劇性的變化。至2005年第三季度末，國產手機第一軍團全線虧損，波導上半年虧損過億元，而TCL上半年虧損達到了8億多元，熊貓被迫退出市場。至2008年初，聯想迫于無奈走出下下策轉售手機業務，國產手機品牌集體潰敗的噩耗令眾多從業者扼腕嘆息。[page]

　　軟件品牌：明星謝幕

　　中國軟件業從ERP發家，經歷了與國際廠商的硬戰之后，利瑪、山西經緯、金航等老軟件品牌，漸漸偃旗息鼓，退出了競爭舞臺。

　　2002年，被稱為“中國的ERP年”。國內財務軟件廠商向企業管理軟件廠商轉型，與原先老牌的國內ERP廠商及國外ERP廠商開始了正面競爭，軟件市場的格局因此開始出現戰略性變化。利瑪、山西經緯、金航聯等老軟件品牌，漸漸偃旗息鼓，有的已不在，有的已改名，退出了競爭舞臺。

　　2002年，一家名為中關村科技軟件有限公司（CENSOFT）的企業在北京王府飯店召開了成立大會。它由國內上市公司中關村科技、四通集團和微軟共同投資，注冊資金為一億元人民幣，但此后多年，都沒有聽到它的聲音。而另外一個叫做和光的軟件公司，花1000萬元聘請咨詢公司，歷經痛苦輾轉上馬ERP，一時間吸引了無數眼球，反而因此大傷元氣。

　　2002年，軟件業內風起云涌，用友和漢康合作、金蝶并購開思、神州數碼購買鼎新、東軟金算盤和集信合作……

　　2002年6月，利瑪信息技術有限公司總經理張愛清已經記不清接到過多少用戶的質疑電話了：“你們是利瑪科技公司還是利瑪信息技術公司？聽說原來的利瑪已經倒閉了？”作為控股方的代表，局面的失控已經超過了她的想像。

　　在國內企業管理軟件行業，利瑪軟件曾經享有較高的知名度，也是國內比較早的管理軟件品牌之一。2002年4月，潛伏了近一年的利瑪軟件創業者和新入主的投資方的沖突以一種極端的“分裂”方式浮出水面，原利瑪信息技術公司市場總監喬運華、公司創業者兼公司副總經理蔣明煒等人相繼辭職，準備在利瑪信息技術的前面一座樓里成立一家叫做“利瑪科技”的新公司，同一個院里一下出現兩家都叫“利瑪”的公司。

　　僅一個月，整個公司就有一半以上骨干員工辭職，包括幾名重要創業者。集體辭職直接導致了利瑪軟件公司連續3個月的虧損，并對公司形象造成了相當大的負面影響，利瑪軟件公司的300多個客戶，大部分都在短期內失去了聯系，“利瑪”品牌由此滑落。

　　跟利瑪相比，另一個名噪一時的軟件品牌的衰落則更加讓人感覺不可思議。

　　在一次論壇上，華為的任正非問坐在旁邊的宋如華，托普到底是做什么的？宋如華想了半天，答不出來。而業內對托普軟件至今仍有一句精辟的概括：除了軟件，它什么都做。

　　托普一度是中國西部名頭最響亮的高科技企業、四川省政府的35家重點扶植企業之一，宋如華本人也是名噪一時的“四川十大杰出青年”，四川省政府親自支持托普借殼上市。隨著“托普軟件園”、“托普軟件學院”的不斷涌現，宋如華被人稱為“中國的比爾。蓋茨”。他曾豪邁地說，托普旗下的上市公司股票價格會像公司軟件園中遍地的雜草一樣瘋長。

　　1992年，托普電子科技發展公司成立的時候，是一個只有5000元資金、要在塵土飛揚的街道上蹬著三輪車去拜見客戶的做貿易代理的小企業。為了做成第一單生意，宋如華每天只睡兩小時，用了12天就交貨了。1995年，托普成功地開發出托普計算機自動計稅系統，在縣級市稅務系統跑馬圈地，到年底稅務軟件實現銷售收入4000多萬元。那之后，托普就靠喝白酒拉業務，據說宋如華一人就能喝一斤。

　　那些狂熱的日子里，沒有人預見幾年之后宋如華會狼狽離開，也沒有人預見“軟件園效應”會戲劇性地盛極而衰。在2004年初出爐的軟件百強企業名單中，托普集團排名第22，軟件收入9.5億元。當年3月，因大量透支政府資源、銀行支持和股民信任，托普帝國剎那崩潰，滿園荒草的西部軟件園被改造為休閑娛樂中心。[page]

　　互聯網品牌：悼念先烈

　　在一個處于啟蒙期的行業中，生存是艱難的；難上加難的是，你所領導的企業恰恰又是這個行業的領跑者。你必須經歷行業成熟過程中的所有陣痛，你還必須時時追問自己：你是否依然適合領導這樣的企業？

　　當1995年張樹新創辦“瀛海威”公司，并破天荒地去申請扮演互聯網服務提供商（ISP）角色的時候，她其實置身茫然。

　　當時國內沒人知道什么是“網站”、什么是ISP，什么是電信平臺，甚至這位中科大歷史上首位女學生會主席和詩社社長自己都不十分清楚瀛海威今后到底能提供什么具體的互聯網服務。

　　但她竟然有勇氣在1996年早春的某一天，去中關村高速公路旁豎起了一塊巨大的廣告牌：中國人離信息高速公路有多遠——向北1500米。這一天可以說是中國互聯網產業的紀念日，至此“瀛海威”不僅僅是掛靠在中科院之下的全中文交互網絡，而且成為中國民營ISP的第一品牌。

　　借助先發品牌優勢，瀛海威迅速引入中國興發集團的投資，并與微軟結成戰略合作伙伴。在短短3個月內，瀛海威在北京、上海、廣州等8個中心城市開設分站，其在線用戶收入達到110萬元。

　　許多網友會起個大早，守在瑞金醫院隔壁的贏海威時空門口，為的就是免費上網。“瀛海威=網絡=Internet”，這是當時很多人對互聯網的理解，也是對瀛海威品牌的最高認可。此后的很長一段時間，張樹新一直在通過新聞發布會、簽約儀式進而科普講座這“造勢三招”打造瀛海威的ISP品牌。而在大洋彼岸的美國，楊致遠的“雅虎”已經在納斯達克包裝“上市”，互聯網開始從AOL的社區模式朝雅虎式的門戶模式轉變。

　　1998年2月25日，一位名叫張朝陽的美國麻省理工學院畢業的物理博士回到北京，開通了一個與雅虎十分相似的搜狐網站。他推出的免費搜索引擎一鳴驚人，很快達到每月訪問量兩萬多人次，遠遠超過經營3年之久的瀛海威的最高紀錄。憑借張朝陽本人的留美博士背景，以及與尼葛洛龐帝的師生關系，他提出的“注意力經濟”概念迅速超越了瀛海威的“信息高速公路有多遠”。

　　一位資深市場總監評價說：“對于做過記者、做過策劃人的張樹新來說，形象宣傳和操縱媒體游刃有余，但當企業轉入實質性經營的時候，她馬上顯得后勁不足。”4個月之后，張樹新突然被董事會趕出公司管理層，這一“瀛海威事件”嘩變驚天下，不久后除總經理之外的整體管理團隊集體出走，正式宣告了“瀛海威”品牌的名存實亡。

　　就在這個時候，四通利方開始發力，王志東連續3次遠赴美國硅谷“吸氧”，融資650萬美元之后迅速與號稱全球最大的中文網站華源網接觸，并于1998年底正式推出“新浪”；而與此同時，南方一位名叫丁磊的26歲程序員創立了“網易”，并率先推出了免費個人郵件服務和國內第一個虛擬社區，以其個性化和無償化的服務嶄露頭角。

　　此后的10年是充滿變革的互聯網10年，東方網景、世紀互聯、實華開等30多家民營ISP在探索互聯網商業化的道路上紛紛倒閉或轉型，新浪、搜狐、網易這三大中文門戶品牌經歷了多次互聯網浪潮和泡沫的洗禮后，最終接過了ISP的接力棒成為國內最大的互聯網內容服務提供商（ICP）。

　　誠然，在2001年那個互聯網冬天死去的本土“。com”品牌不勝枚舉，例如老榕（王峻濤）創立的中國第一個電子商務品牌“8848”差一點就能成為今天的阿里巴巴。而后人為之遺憾和感嘆的可能還是瀛海威，“我們其實應該謝謝瀛海威，啟蒙者和領跑者往往都會成為鋪路石，正是因為有了這些鋪路石，中國互聯網才可以走這么遠。”2008年是搜狐、新浪、網易的十周年誕辰，而瀛海威則被人永遠遺忘在了民營ISP時代的角落。[page]

　　重點文字

　　在各種扶持政策、稅收優惠、社會榮譽的光環圍繞下，在經歷了技術、產品、體制和價值的考驗后，品牌拉開了真正的差距。

　　1997年，《哈佛商業評論》刊發了一篇名為《品牌經營的最佳戰略》的文章，首次提出了低路品牌和高路品牌的概念。巧合的是，中國通信企業，在很長一段時間里，都在無意識地實踐著這一理論。

　　在貫穿了硬件、軟件、互聯網、電信各大領域的品牌紛紛衰落之后，在改革開放30年之際，那一段屬于中國IT產業熱血澎湃的創業歷史，不應該被遺忘。

　　中國IT產業曾經的品牌之星們，在輝煌綻放的瞬間之后便灰飛煙滅，沒入歷史底層。是什么原因讓它們的腳步如此匆匆？

　　2007年，中國信息產業全年實現銷售收入達到5.6萬億元，產業規模繼續在國民經濟各行業中位居領先，銷售收入占全國工業收入的比重為12％，增加值占全國GDP的比重達5.27％.然而，與此相對應，中國IT產業的國際知名品牌卻寥寥無幾，與其在國民經濟中的重要地位、在國際信息產業市場規模中所占比重（通信網絡規模第一，網民人數第二）相比，極不相稱。

　　溯及既往，從北京到成都，從福州到沈陽，從1950年中國計算機工業奠基開始，國內陸續產生了一大批曾經赫赫有名的IT企業。然而，今天，這些企業多數并沒有與國際上那些與他們同時代誕生的企業并肩而立?；蛘?，依然寂寂無名；或者，倒閉沒落。他們因何致死，為什么沒有撐到今天？

　　死于市場

　　本報在此次調查中發現，有相當大一批企業，先后經歷了兩輪“市場化”的沖擊。在1978年開始的改革開放政策出臺后，中國的計算機工業開始進入高速發展期，兩輪沖擊先后來自于我國在上世紀90年代初放開計算機產品進口政策與1999年加入WTO.

　　在此之前，我國的彩電行業最先進行洗牌。而這種激烈洗牌帶來的最終結果是中國彩電業在上世紀90年代后期完成逆轉，在模擬影像時代全面占據優勢。在此過程中，品牌淘汰率之高令人咂舌。

　　自1980年創刊起，《計算機世界》就密切跟蹤了中國IT產業的發展歷史。我國計算機企業從上世紀80年代就開始了開放發展的探索，根據國家的“市場換技術”政策，中國IT產業開始了與國際信息產業初步的接觸與合作，通過對外合資、技術合作和商業合作等手段，積極引進國外的先進技術和產品。

　　上世紀90年代初，我國取消了電腦產品的進口許可批文，并大幅度下調關稅。這一政策的直接后果是，到1993年，國內市場前10名都是國外企業。中國IT產業的開創者們如長城電腦、巨龍通信等，均遭遇到巨大的挑戰。

　　上世紀80年代末90年代初，“程控電話，長途直撥”是中國電信業市場化的主要內容，但當時通信網絡最核心的系統設備程控交換機，卻都是國外品牌，所謂“七國八制”時代。1995年，由多家國有企業發起，中國第一臺萬門程控交換機產業化的巨龍公司成立。之后，民營企業中興和華為相繼在萬門交換機上實現了技術和市場的突破，加上國有的大唐，這4家企業被稱為“巨大中華”，中國通信界大眾化時代開始了。

　　然而，短短10年間，“巨大中華”已經今非昔比。昔日龍頭巨龍公司在產品開發上過于單一，在快速增長的移動交換領域、光通信領域、IP領域幾乎沒有任何技術積累和進入動作，迅速被淘汰。

　　與此相比，中國IT產業的另一個知名品牌實達電腦更是曾經極度輝煌。實達電腦的母公司實達集團曾經創造過“16個人創造16億元”的業界神話，實達電腦在鼎盛時期，是惟一能夠進入銀行與稅務系統的國產電腦品牌，每個月出貨量可達兩萬臺，在2000年之前，這樣的出貨量與當時的市場容量相比是非?？捎^的。然而，在2000年之后，實達電腦一路狂跌，直至2005年底，債務纏身的實達電腦一病不起，實達集團發布公告稱實達電腦進行停業整頓。至此，實達電腦從人們的視野中消失了。

　　PC行業在中國的發展曾經面臨兩個大機遇：一是1994年之后出現的家庭電腦市場的形成與發展；二是在2002年之后出現的第二輪洗牌，眾多中小品牌被清洗出去，留下來的品牌基本都有自己占據優勢的垂直市場或者獨特用戶群。

　　群碩軟件董事長劉英武曾經是IBM與宏在全球崛起的核心參與者與見證人，他認為，“即使從全球看，中國企業對電腦市場的參與程度也是最深的。”劉英武指出，這跟臺灣省抓住了電腦個人化的趨勢有關。而在中國內地市場，中國企業從市場角度參與電腦化的程度，也堪稱世界之最。鼎盛時期，出現在中國市場上的電腦品牌多達三四十家。然而，能留下來的只有聯想、方正、同方、紫光、海爾、TCL、浪潮等不足十個品牌，而多數品牌的出貨量已經很小，徹底成為一個地方品牌。

　　而先后消失與衰落的電腦品牌則包括了同創、柏安、八億時空、沐澤、新藍、東海、大亞東海、華禹邦甲、新浪潮、實達、恒生、康佳、熊貓、創維、四通、超群、金恒生等。與聯想相比，這些企業不適應市場化的運作方法，未能抓住產業變遷的根本規律，根據自身資源與優勢，實現規?；c品牌化運作，“在很大程度上，屬于市場化自然淘汰的結果”。

　　而與電腦行業相似的還有手機業，熊貓、中科健、TCL都是在市場競爭中倒下的品牌。直到今天，我國電信市場并未實現完全開放，只有在消費者終端上實現了市場化，而手機品牌的淘汰率更高，多數手機品牌雖然一直存在，卻已經名存實亡，成為出售品牌與生產許可證漁利的工具。

　　以電腦企業為例，很多行業，都曾經面臨過很好的市場機遇，如實達，未能專注于電腦業務實現規?；?；如東海，未能抓住最早進入者的優勢實現品牌化；如2000年左右的家電群雄集體進入電腦業風潮，只有TCL一家堅持了下來，多數變成了一個徹底的“投機者”。

　　一位企業負責人在采訪結束時曾經這樣說，“每個時代有每個時代的烙印，無論在哪個時代，企業要成功，要塑造一個百年品牌，永遠需要把握市場化競爭的規律。”