頹勢企業3大錯

　　對于企業來說，金融危機下出現的種種措施近乎一場“拯救運動”。而那些虧損或者倒下的企業難道就不自我“拯救”嗎?有，但是事實上，大量的企業卻會越“救”越“死”，那么，這些“誤救”有什么樣的招數?

　　錯定市場

　　企業虧損如何形成?很多倒下的企業實際上嚴重缺乏對形勢的把握與判斷，而未能及時控制局勢。

　　上廣電去年的虧損額怎么會高達18億元?造成這個結果表面原因就是，金融危機下，上廣電生產的液晶面板，全球出現了市場價格大跌。不過，真實原因卻是，上廣電在應對危機中錯判市場。

　　實際上，上廣電決策上，有過三次錯定市場，最后一次讓它終于倒下。

　　第一次錯定：2003年，上廣電與日本NEC合資，于2004年10月批量規模生產5代液晶面板。主要產品是15英寸液晶屏。但很快市場發生了很大變化，17英寸成為主力機型。于是，上廣電被迫轉戰17英寸生產線。

　　第二次錯定：當上廣電轉戰17英寸的主力產品時，問題又出現了。由于面板生產講究規模效益，僅僅擁有1條5代線的上廣電始終無法獲得市場競爭力。同時17英寸面板價格大幅下降，很快被拉低到160美元接近虧損的底線。但是，上廣電卻希望籌劃更高世代面板線。但是在5代線尚未收回投資成本的情況下，投資一條6代線的初期資金就達15億美元。

　　最后的失?。?008年金融危機中，面板價格出現雪崩，上廣電終因生產規模不足，競爭力缺失而身陷囹圄。

　　上廣電的問題是，金融危機前就一直在決策市場前景時缺乏長遠而準確的判斷，而在金融危機中，則出現因決策錯誤而引發的持續累積效應。

　　削錯項目

　　為提振業績，企業經常會針對多元化的虧損性項目進行削減。而最好的辦法就是把削減出來的項目出賣，獲得現款。

　　但是，企業會不會把一些本來可以獲取市場價值的項目，在削減風暴中意外割除?

　　最著名案例就是柯達。這家公司整體業務在經過前幾年的削減并出賣后，應該有了庫存現金，但是2008年第四季度，主營業務全部下滑，凈虧損達1.37億美元，并且2009年將裁員3500到4500人。

　　削減和出賣業務并沒有為柯達提供盈利的出路，相反，在2007年被柯達賣掉的醫療影像集團，卻在ONEX公司手上發生了逆轉。[page]

　　ONEX公司在中國的子公司銳珂醫療大中華區總裁劉杰告訴《經理人》：“銳珂2008年的業績同比增長20%，達到2.5億美元銷售收入。”而劉杰正是此前柯達旗下的醫療集團在中國公司的總經理。

　　盲目削減和出賣業務猶如飲鴆止渴，雖然可以蒙混一段經營期，但是必然會把優質資產出讓，令自己失去未來的可贏利項目。

　　削錯成本

　　有效合理地降低非生產性成本、提高企業運營效率已經成為眾多企業應對經濟形勢變化的核心發展策略。但過度削減成本能否令企業增加競爭力?

　　2008年，摩托羅拉共虧損了42億美元，其中，手機業務虧損22億美元，摩托羅拉也從全球第二大手機企業滑落成為第五大手機企業。2006年時，摩托羅拉的市場份額還有22%，到2008年底，這個數字已經變為6%。在過去一年中，摩托羅拉的股價下跌了68%，其中在標準普爾指數中下降了44%。

　　而摩托羅拉主要應對危機的“誤救”措施是什么?

　　“自殘性”削弱研發實力：除了2009年減少15億美元的年支出，并將裁員擴至7500人以外，在通信行業中最核心的部分—研發機構，更遭嚴重削減：過去摩托羅拉研究實驗室共有600名員工，主要負責基礎研究，涉及手機和無線技術等，而為了降低支出，摩托羅拉削減20%的研究職位，另將180名員工轉移到手機和機頂盒等其他業務部門，這項重組計劃完成之后，摩托羅拉實驗室將只剩下300名員工，并更名為應用研究和技術中心，如此自減研發人員和項目，令本來就與三星、諾基亞等缺乏競爭力的摩托羅拉再難有競爭力。