拒絕資本的力量

　　“在上市公司里已經不再有信任可言，我相信現在是私營企業發展的大好時候。”吉姆·古德奈特（Jim Goodnight）如是說。作為商業智能軟件領域最成功的獨立廠商賽仕（SAS）軟件公司的創始人，古德奈特已經在賽仕成功掌舵三十多年。33年間，在資本的誘惑面前，賽仕并非從來沒有動搖過，不過最后的結果是，現在的賽仕仍然是全球最大的非上市公司。

　　上市在很多人眼里往往就是企業成功的標志。很多企業在經歷了早期創業的艱辛，立足稍穩之后，就會尋求上市，其吸引力顯而易見：它一方面表明企業家的創業獲得了階段性的成功；另一方面，成為公眾公司不僅讓企業提高了知名度和影響力，也大大增強了企業的融資能力，為企業進一步做大做強提供了資本。

　　然而，并非所有企業都會拜倒在資本的石榴裙下，至少古德奈特領導下的賽仕就一直在很大程度上表現出了對資本的魔力的無動于衷。

　　與那些急于通過上市來籌集發展資金的企業不同，賽仕從來不缺乏資金，三十多年來，公司收益始終表現出穩定的上升勢頭。但事實上，與其說賽仕是因為不缺錢而缺乏上市的動力，不如說在古德奈特看來，正是由于拒絕了華爾街在耳邊的聒噪，公司才可能更有效地保證企業商業模式的完整和企業文化的純潔。

　　搖擺之后的堅定

　　如果古德奈特愿意，在公司33年的發展歷程中，他有很多次機會讓賽仕成為上市公司。事實上，賽仕曾經離IPO只有一步之遙，那是在20世紀末出現技術投資熱潮的時期。

　　1990年代末期，網絡狂熱癥驅使技術股漲到了天價。在美國，人們時?？梢月牭侥硞€創業公司在納斯達克上市之后員工一夜暴富的消息。資本市場的神話故事讓賽仕的員工在一時之間也失去了平靜。一些技術創業公司用數百萬美元的股票期權來誘惑賽仕公司的程序員、經理人和銷售人員。媒體和分析家也只關注那些上市公司的榮耀，對于像賽仕這樣的私人持股公司則明顯冷落。

　　這樣的情況讓古德奈特多少有些苦悶，大勢所趨之下，他也開始考慮IPO事宜。古德奈特甚至已經啟動了公司的IPO計劃，從其他公司找來一位高管專門負責賽仕的IPO事宜。但是沒過多久，古德奈特就改變了主意，2000年，他果斷叫停了公司的IPO計劃。到了2001年，隨著網絡泡沫的破裂，技術股開始迅速下跌，很多上市公司陷入巨大的困境，紛紛裁員和削減成本。這個時候，IPO已經變得沒什么吸引力。2002年，古德奈特在公司內做了一次調查，有87%的員工不主張上市。從此以后，對于古德奈特來說，就不存在什么IPO的問題了。

　　對于賽仕公司來說，古德奈特的叫停確實是一件幸事，這一決策讓賽仕成為技術泡沫破裂時期仍能保持業務繁榮的極少數技術公司之一。那段時期，當其他公司都在辭退員工時，賽仕卻一直在引進人才。2001年，公司員工人數增加了6%，2002年增加了8.5%，2003年增加了3%。員工增長雖然影響了公司的當期利潤，但就長期而言卻是極有意義的人才儲備。“如果我們上市了，我就不能這樣做。”古德奈特說。

　　2004年之后，經濟觸底反彈，技術公司迎來了再度繁榮。此時，又有一些分析人士說，除非古德奈特讓賽仕上市，否則不能真正發揮公司的優勢。然而固執的古德奈特則宣稱，自己絕對不會那樣做，除非公司找到別的年輕人來替代自己接下指揮棒，也許他會對上市有興趣。經歷了潮起潮落的古德奈特，自此堅定了保持賽仕的私人持股公司身份的決心。

　　北卡羅萊納商學院的一位教授對古德奈特叫停IPO的決定評價甚高，他說這是“軟件行業所做的最好的戰略決策之一”。而古德奈特當時之所以在啟動了IPO之后果斷叫停，而且此后堅持不上市，絕不是因為他的固執或大權獨攬的欲望，而是因為對賽仕的固有商業模式來說，非上市公司的治理結構比起接受華爾街的制約，可能是一種更好的選擇。[page]

　　取悅華爾街還是取悅客戶？

　　盡管租售模式在近些年已經成為比較普遍的軟件銷售模式，但是賽仕從成立之日起就一直在采用“年度許可”的獨特銷售模式，即客戶向賽仕支付年度許可使用費，客戶如果對賽仕的服務不滿意可以隨時中止合作。因此，保持高水平的續約率是這種贏利模式能夠長期運行的基礎。為了讓客戶對賽仕的產品保持始終如一的滿意度，培養他們的持久忠誠，向客戶提供持續性的好產品和解決方案就成為賽仕最重要的目標。為了實現這個目的，賽仕的主要對策就是保持高比例的研發投入。

　　從全球軟件業的情況來看，軟件服務商一般會投入營業收入的6%到12%用于研發，而賽仕則將每年營業額的25%用于研發，是其他企業平均投入的兩倍多。如此高的研發投入讓外界感到驚訝，但賽仕公司認為這是理所當然。“這是我們為客戶提供的價值主張的一部分，是我們對客戶的承諾，他們需要的東西我們都會增加到產品之中。”賽仕在全球設有六個研發中心，其中一個設在中國，這個研發中心現在擁有員工160多人。

　　研發上的高投入讓賽仕更有條件開發出讓客戶滿意的產品。賽仕一直致力于開發沒有缺陷的產品。在軟件業界，大多數新產品都會出現一些小問題，這一點用戶都能習慣性地默認，因為大家一般認為這是難免的。但在古德奈特看來，一些公司憑借自己在行業內的某種壟斷地位，經常發布一些帶有很多bug的產品讓用戶使用，其實是對用戶的極大不公平，是這些公司帶壞了軟件行業的風氣，造成了整個行業的壞名聲。因此，賽仕總是力求為客戶提供超出他們預期的產品。20年前，賽仕的某款已經進入市場的新產品被發現存在編碼錯誤，為了修補這個錯誤，賽仕付出了巨大的代價。從此之后，賽仕對每一款即將進入市場的新產品都要進行嚴格的質量測試，從程序員、銷售和客戶等不同角度去審視這個產品。如果一個產品不能被輕松地使用和擴展，賽仕就會對其進行重新設計。

　　這種精益求精的研發所耗費的時間與財力資源，無疑比那些視無處不在的bug為平常事的軟件同行的耗費要大得多。如果賽仕是一家由華爾街游戲規則控制的公司，這種狀況會很難想象。在將快速的高投資回報率視為宗旨的華爾街，沒人會愿意容忍一家公司將白花花的銀子大量地、持續性地撒在一些對短期財務報表并無明顯貢獻的事務上。古德奈特對此心知肚明，“如果我們是一家上市公司，那我們一定會受到更大的壓力，讓我們少花些錢用于研發。”

　　對于上市公司而言，取悅華爾街至關重要，而取悅華爾街與取悅客戶有時又存在矛盾。古德奈特之所以一直對上市敬而遠之，就是不想冒上市之后為了取悅華爾街而損害客戶利益的風險，“股價只能告訴你結果好壞，而客戶卻可以告訴你為什么會有這樣的結果，以及如何改善，而且客戶會與你一起來改善。”

　　盡管代價巨大，但精益求精的研發帶來的客戶滿意度卻非同行可比，這直接體現在實際的經營業績上，賽仕的客戶續約率一直處于98%的高水平，也讓賽仕公司自身從最初的統計分析軟件工具廠商轉型為一家業務解決方案服務商。20世紀70年代成立之初，賽仕只能為客戶提供簡單的統計分析軟件工具，為客戶做一做統計報表之類的工作。到現在，賽仕公司提供的解決方案與客戶的業務緊密地聯系在一起，可以為客戶提供那些隱藏于數據背后的競爭洞察力，從而幫助客戶作決策。比如說，賽仕可以幫助銀行提高反洗錢的能力，還可以幫它們建立信用卡的反欺詐系統，還有如防止偷漏稅系統等。這樣的功能都與客戶的業務緊密相聯，能帶來更高的投資回報，從而深得客戶的歡迎。

　　在本業務領域的技術領先讓賽仕公司承受住了經濟周期波動的影響。在公司33年的歷史中，賽仕也曾經歷過好幾次經濟周期的波動，很多公司的業績受經濟波動的影響比較明顯，但從賽仕公司的業績表上看不出這一點。從某種程度上來講，惡化的經濟環境對賽仕的業務還有一些促進作用。這是因為，外部環境越是不利，企業越需要深化精細化管理，而賽仕的商業分析解決方案可以在這方面助企業一臂之力。

　　2008年，在金融危機的影響之下，很多公司的業績出現明顯的下滑，而賽仕依然獲得了5.1%的業務增長。“在糟糕的經濟形勢下，我們反而實現了連續第33個年頭的業務增長，”古德奈特不久之前說，“這一增長直接源于我們是一個穩定的私人持股公司，這使得我們能更加靈活地投資于我們的員工和客戶，來保持與他們長期穩定的關系。”[page]

　　投資于員工

　　自成立以來，賽仕一直致力于建立一種家庭式的企業文化，這種文化是賽仕最常受外界關注的地方，曾有媒體評論，說賽仕是一個企業“烏托邦”?，F在以人性化的工作環境而聞名遐邇的Google，其領導層就曾在設計公司文化時拜訪過賽仕，希望向賽仕的家庭式企業文化尋求借鑒。

　　很多企業都知道“滿意的員工才能創造滿意的客戶”這一理念，賽仕試圖將這一理念落到實處。他們為員工提供的種種福利待遇，都是為了最大限度地排除瑣事的干擾，為有創造力的員工提供一個人性化的生活和工作環境。

　　賽仕美國公司總部的辦公場所就像一座森林式花園，在這座花園內，賽仕公司建有自己的食堂、幼兒園、醫療保健站、農場、酒店和高爾夫球場等，這些設施都向員工開放，各個設施內的工作人員（如食堂的大師傅）都是賽仕的正式員工，享有同樣的福利待遇。員工可以帶孩子上班，在公司的食堂和孩子一起吃飯。賽仕還設立了一個特殊的部門“工作－生活部”，專門為員工提供生活上的咨詢、聯絡和推介服務，比如為參加高考的員工子女推薦合適的大學，為員工的父母尋找最好的家庭保健助手。按摩、干洗、理發、汽車維修等事務都可以在公司內就地解決，費用也比市場上便宜。如果純粹出于經濟方面的考慮，將這些東西外包出去顯然更為有利，但賽仕仍然堅持自己來做這些事情。

　　除了生活上的無微不至之外，賽仕同樣注重為員工提供一個稱心的工作環境。公司實行彈性工作制，不提倡加班，鼓勵員工在一天中最適合他們的時候開始工作。賽仕中國公司有一名員工曾向人力資源主管任昀芳表示，自己在賽仕把所有的行業都做完了，再做行業的項目已經不再有挑戰性，他想再深入地研究一下技術，從另外一個角度為客戶服務，于是公司將這名員工調配到了研發部；還有一位員工向公司反映，說自己常年在外做項目，孩子五歲了，很長時間都見不到爸爸，于是公司就將這名員工調配到研發中心工作。

　　這樣一種家庭式的企業文化帶來的是員工強烈的歸屬感和滿意度。在賽仕北京公司進行的無記名調查中，90%以上的員工都非常滿意自己的工作狀態，以在賽仕工作為傲。員工的穩定率為90%。據任昀芳說，離開賽仕的員工差不多有50%的人后來都回到了賽仕。公司歡迎這樣的員工回來工作，因為這些人在外面學到了新的東西，這對公司是有益的補充；而且公司知道，這些員工回來之后會對賽仕有更強的歸屬感。

　　事實上，賽仕對員工的吸引力并不在于這里可以賺更多的錢（賽仕的員工薪水在業內只是處于中等偏上水平），而是在于這里所提供的安全、團隊和長遠發展。一般的技術型公司的平均員工流失率為25%，而在賽仕，這一數字為3.8%。自《財富》雜志“100家最適宜工作的公司”排行榜誕生以來，賽仕公司連續12年名列其中。

　　在賽仕的員工看來，賽仕有一些偉大的東西，這些東西之所以一直傳承下來，就是因為公司是私人持股企業。“我們不需要上市。賽仕有一些偉大的東西，我們不希望這些東西被毀掉。”其實，很多能夠堅定地傳承固有傳統的公司，往往都帶有一點溫和的個人專制主義色彩，在賽仕，古德奈特本人持有公司2/3的股份，他是公司真正的“家長”。正因為這位“家長”幾十年來對公司方向的堅持與把握，才令今天的賽仕成為一家特立獨行但又卓有成效的公司。