包政：浙商應占領產業價值鏈制高點

　　“一個縣悄悄種了土豆，結果土豆賣得很好。大家看到土豆能掙錢，就都種土豆，結果，供大于求，土豆不賺錢了，淀粉加工廠卻因收購便宜的土豆，掙錢了。隨后，大家一哄而上辦廠，也不掙錢了?，F在，土豆就爛在地窖里面，加工廠還有50%的產品賣不出去，就算地方政府提出補貼，但加工廠也不肯收土豆。這恰恰是浙商現在的機會。”

　　4月17日，主題為“從變局中尋找生機”的清華EMBA開放課堂在杭州舉行，200多位浙江企業家參加。清華EMBA特聘教授包政，用一個“土豆的故事”做了開場白。他的寓意在于：中國經濟目前面臨最大的問題是沒有形成產供銷一體化結構，沒有形成從生產到流通再到消費一條龍的模式，無法有效地完成產業的循環。在課后進行的專訪中，包政一再希望通過《浙商》記者強調，浙商從一開始就要著眼于產業價值鏈的構建。而金融危機反倒為浙商整合資源提供了好時機。

　　土豆的產業價值鏈

　　《浙商》：您剛剛說土豆滯銷反而成了浙商現在的機會，請問如何理解呢?

　　包政：在這個產業鏈中，土豆種植、淀粉生產都已經存在了，現在浙商只要做一件事情，就能“四兩撥千斤”只要獲得先進的淀粉改性技術，就可以整合土豆種植和淀粉加工廠。淀粉的用途非常廣泛，可以用于食品中，也可以用在造紙、紡織、涂料等各種行業。但是，淀粉一定要通過改性才能運用到各個行業，而目前淀粉的改性技術只掌控在一些規模不大但專業性很強的外國公司手中。由于金融危機，這些外國公司迫切需要走出困境，假如浙商此時有現金，便可以收購這些外國公司，尤其是他們的技術，這樣就有力量整合中國巨大的土豆生產基地，把幾十萬農民整合起來。這樣一來，幾十萬頃的土地就歸你了，你就成了最大的沒有土地的“地主”;當然還有這么多的現代化工廠，這些都是現成的資源。所以，如果要真正擺脫產能過剩的問題，別無他法，只有依靠產業價值鏈的整合，去維持生產、流通、銷售，消費的循環。浙商必須借價值鏈去尋找未來長期可持續發展的產業基礎。

　　《浙商》：那么浙商有什么優勢來整合產業鏈?

　　包政：和珠三角等地相比，浙江的情況要好些，因為浙江已形成了產業的群體配套。而在珠三角還沒有形成這樣的鏈條，確保在區域中實現自我循環。

　　有人提倡利用世界金融危機，人民幣匯率升值的機會到歐美去采購品牌產品。我想如果我是企業的老板，就不會去買已生產出來的產品，比如說路易·威登、紀梵希等，盡管這時候買名牌產品便宜。我們不是要買生產出來的產品幫助西方走出困境，而是要利用這些機會買他們的技術，也就是生產產品的手段。永遠不能有花錢去買產品的概念，這樣做，就永遠當不了產業領袖，產業領袖要的不是“金”，而是“點石成金”的手。

　　走出虛浮發展的怪圈

　　《浙商》：您剛剛提到要整合產業鏈，浙江也出現過這樣一些企業，在逐漸做大之后，發展得越來越迅速，越來越多元化，最后卻華而不實，甚至做爛，那么請問企業應該如何避開這種虛浮發展的怪圈呢?

　　包政：確實，我們看到很多企業要做明星企業、產業領袖，但是他們太盲目了，都以業績做導向，沒有看到產業的本身規律，因此，沒有按照做大、做強的路徑走，而是做大以后就做虛，最后導致做爛，這樣的企業現在需要休息。對過去很穩健的企業，就要一直致力于產需平衡的發展。企業要整合產業鏈，做大做強，要做三件事：第一，整合價值鏈中的關鍵資源;第二，構建新的價值鏈和盈利模式;第三，打破自給自足的地緣經濟，形成地緣當中的循環，深化地緣經濟的分工合作體系。

　　我們知道在產業價值鏈當中有三種關鍵核心資源：技術、顧客、品牌。說到這里，就不得不提一下娃哈哈——今天，娃哈哈在國產品牌的飲料行業當中幾乎沒有對手。那么，宗慶后這20年怎么做大、做強的呢?我認為宗慶后依托的強大資源是客戶。所以，像娃哈哈這樣的產品起步的時候可能有技術配方，但是，支撐20年來發展的是客戶，因為娃哈哈建立了一個獨特的核心競爭能力——“聯銷體”，就是3000個地市的一體經銷商，這些經銷商都是大浪淘沙，都是在中國改革開放30年當中百戰余生的一流經銷商。這些經銷商能夠追隨宗慶后建立龐大的聯銷體，覆蓋了中國這么多的市場，最后，形成了具有排他性的力量。也就是說別人有產品，他也有產品，但是，其他人沒有辦法依靠這樣的網絡營銷體系覆蓋全國，形成規模經濟的優勢，而他能做到。因此，宗

　　慶后經營20年一直圍繞這個聯銷體，而且他能夠做到圍繞營銷體的現款現付，因此在規模經濟的條件和工業化的條件下，宗慶后可以利用聯銷體進行排他性的銷售，爭奪市場中的消費者，最后形成三百多億的年銷售規模。那么，面向未來，我們同樣有機會掠奪這樣的渠道和客戶，凡是在這個過程中可以搜羅、籠絡、建立渠道的企業，同樣可以發展。

　　《浙商》：那么技術和品牌應該如何去“掠奪”呢?

　　包政：自己要著手創建一個品牌很難，就浙江來說，我知道很多企業以前做代工，加工了很多的品牌，那么就要隨時關注他們是否愿意出讓。比如某個品牌的公司老板年紀大了，兒孫不愿意接受他的業務，他決定賣掉他的公司和品牌，這時就要趕緊去買。就算買不到一線品牌，也可以買二線的，如果是國外的品牌則更好，這樣就可以做到國內國際兩個市場配置資源，兩個市場進行經營。

　　“掠奪”價值鏈中的關鍵技術可以看看上海的復星醫藥。復星醫藥的郭廣昌到珠海收購技術團隊，然后，把它包裝上市，再把資金拿出來收購天津制藥廠，以此獲得了制造技術，緊接著把這兩個公司包裝上市，用錢集資去北京、天津收購藥房流通體系。經過幾年，復星就打造了一條完整價值鏈，這條價值鏈由復星藥業控股集團控制股權，今后哪個藥業企業想進入藥業、哪一個企業想在藥業上有所建樹，復星就出讓股權讓他進來。所以關鍵就在于老板的境界問題，這個境界指的不僅是道德境界，更是對一個產業的理解境界。

　　構建新的價值鏈和盈利模式

　　《浙商》：如果浙商像您說的那樣，已經獲得了產業鏈中具有價值的核心資源，接下來應該做什么呢?

　　包政：企業必須審時度勢，改變企業的盈利模式和過去的做法。廣東有一個服裝品牌叫做“以純”，它現在有3000個門店，這么大的規?，F在是零庫存，而且老板創業時據說只有27歲。白手起家時他做的第一件事情就是租那些快倒閉的工廠，利用了工廠開工不足的機會做“代工”產品，然后，挨家挨戶地銷售。

　　有點資金之后，他把縫紉設備買下來，就這么起步了。后來，他發現這個市場當中最重要的客戶就是那些青春期的年輕人，他們愛打扮但沒錢。所以，他就開始收集設計，卻發現很多年輕設計師不愿意去工作，卻愛在家里琢磨互聯網工作室。他便去聯系這些設計師。結果，兩年之后他聘了12000名設計師。

　　有哪家服裝企業有一萬兩千名設計師啊!現在，以純一個季度的款式能做到6000款，年收入30個億，這完全得利于他們年輕的老板構建了完全不同的模式。這就是依靠設計為龍頭，提高品種變化的能力，大量利用代工的方式，用最低的成本和最快的速度進行加工，最后形成了新的模式，也就是：小批量、高質量、零庫存。

　　打破地緣經濟

　　《浙商》：最近國家一直在提家電下鄉，汽車下鄉等政策，希望能打開農村市場，在這方面，浙商應該做的是什么呢?怎樣把農村市場的開拓也融入到整個產業鏈的組織中去?

　　包政：送家電下鄉這個方式只治標不治本。在工業化的進程中，還要解決社會化分工的問題。如果不能順應這樣的潮流，地方經濟會出問題，企業也會出問題。比如TCL這樣的彩電賣給農民，可以拿回13%的補貼，真的可以解決經濟的循環問題嗎?不能。因為你沒有打破小農經濟的格局，沒有為農民走入現代農業、現代分工體系創造條件。所以，企業要持續發展，最重要的是解決深度的社會化分工。什么叫深度的社會化分工呢?就是說讓更多的人離開土地以后，可以成為一個行業的職工、一個企業的員工，形成職業分工的能力，這點非常重要。

　　現在把拖拉機、插秧機、收割機賣給農民，有些農民買不起，但是，農民不是不需要這些產品，所以，我們是否可以搞租賃?租賃本身需要分工，通過銀行合作，通過農村當地的農機站和合作社一起和農民兄弟合作，以機器設備的合作方式來租賃。

　　日本的“農業產業化模式”，就是以合作社的方式，不斷通過機器、技術、知識代替人力，去深化農業的產業發展和分工體系。這樣才能不斷地滲透到廣大農村去，而每進一步就是改變農村分工，深化農村結構的過程;每深一步就能夠不斷擴大市場。這個過程中，企業按照這樣的方式去發展就會走入了良性循環，可以在這樣的過程當中不斷組織生產銷售、再生產再銷售，你們就能夠真正幫助中國、幫助自己、幫助農民，一起走向現代化的分工體系。而農村市場是一個非常廣闊的市場，一旦打開了，展現在浙商面前的，又是一番新天地了。