DCM：嚴冬中的堅守者

多爾、盧蓉、林欣禾(從左至右)

　　三年前，DCM曾宣布了“未來10年向中國投資40億元人民幣”的計劃，面對突然轉冷的經濟形勢，許多外資投資機構都選擇了沉默，而這家一貫低調的風險投資機構卻先是在2009年1月在北京舉辦了盛大的CEO晚會，而后DCM創始人兼董事合伙人迪克森多爾（Dixon Doll）又于4月再次到中國訪問。他與DCM中國的團隊創始人兼董事合伙人趙克仁、董事合伙人林欣禾和盧蓉似乎想告訴中國的創業者：“我們將和你們一道堅守在嚴冬，不會改變我們的投資步伐和策略”。

　　多爾向《創業邦》記者表示，DCM對中國的投資甚至會進一步增加，未來還會設立人民幣基金以方便投資擬于內地資本市場上市的公司。他的態度緣于對中國市場的信心，“我見過世界各地的創業者，而中國的創業者工作格外努力”。

　　“金三角”的秘密

　　除了瞄準中國市場的機會，讓DCM的合伙人自信心十足的便是他們一直引以為豪的“金三角”投資策略。DCM以北京、硅谷和東京三個地方為核心進行投資，通過三地資源的共享與交流，更好的為創業企業服務。

　　這種模式在硅谷知名的VC機構中絕無僅有，更多VC往往選擇中國和印度。之所以選擇日本作為金三角的一極，不難發現這與多爾和趙克仁的經歷密不可分。趙是日籍華人，到美國留學后回到日本，曾參與創建了日本第一家移動數據及語音通信服務公司——日本通信，多爾則是該公司的天使投資人。這為二人日后合作創建DCM打下了基礎，DCM的第一筆投資也正是日本通信。多爾對DCM在日本的成績很滿意，“在那里，我們有很多機會”。DCM曾經和Recruit以及Yahoo日本共同投資Allabout（about.com的日本版），回報超過30倍。雖然日本并不以創業精神聞名，卻是IT產業大國，也給DCM帶來巨大的競爭優勢。

　　“這三個國家的商業模式經常很接近，比如Google與百度、Yahoo與新浪，日本發達的無線產業也會給中國帶來啟示。”林欣禾認為，與只專注于某個國家的投資機構相比，“金三角”策略使得DCM更容易發現市場機會，因為在另兩個國家已經被證實的某種商業模式，很可能會在中國市場造就出下一個行業領先者。

　　DCM曾針對自身最關注的TMT行業做過調查，發現相關最重要的公司大多分布于美日中三國，在前30名中美國占40%，中國和日本分別占20%，這也正是其選擇“金三角”策略的原因之一。DCM在三地均設立了辦公室，合伙人每周都會開視頻會議，以便更好的了解行業發展情況。

　　在國內的投資機構還沒有看準某個項目是否有前景時，最容易了解它的，反而是另外兩個國家中應用了相同商業模式的公司和已經看到其發展可能的投資人。比較經典的案例是Allabout及51job的成功。趙克仁早年曾經是日本最大的人力資源服務企業——Recruit公司的高級客戶執行官，而DCM正是中國人力資源服務企業51job的早期投資人，這一投資給DCM帶來的回報超過2.3億美元。

　　在更廣闊的視野、對行業更前瞻的理解之外，DCM更能利用其在三國的關系網絡幫助創業企業在另外兩個國家拓展業務。林欣禾把“金三角”的效果用一句話概括：“我們看得更廣闊，受的約束更少。”[page]

　　恪守高“門檻”，不信“中國特色”

　　前瞻的視角并不意味著DCM會采取激進的投資方式。正相反，在過去的幾年中，與不少投資節奏很快的創投機構相比，DCM強調“步槍式”打一槍是一槍的做法，選擇投資項目極為謹慎。林欣禾形象的比喻，如果投得太快太多，這些“孩子”怎么照顧得過來？但在目前的環境中，他們也不會因此放慢腳步，仍堅持自己的頻率。

　　DCM對創業企業領導者的要求很高。在林欣禾看來，人的因素非常重要，聰明的創業者一定是優秀的領導者，能夠留住優秀人才，“創業者既要堅持創業理念，也能根據環境變化進行調整。創始人周圍還要有10名左右的核心成員作為敢死隊，組成穩定的團隊。”

　　對于采用這種投資方式是否會錯過一些好企業，尤其是一些“中國特色”的項目（比如傳統行業），林欣禾并不擔心，“具備好的商業模式、能夠在中國成功的項目，經過必要的調整后在別的國家也可以成功。如果單純靠所謂‘中國特色’形成的優勢，很難保持長久。”他在新浪任首席運營官時，短信業務一度突飛猛進。“怎樣解釋？我也說不清楚，只好用中國特色來回答。”林欣禾對此深有感觸，不少以“中國特色”為招牌的公司實際上缺乏核心競爭力，易于模仿，如果內部人離開后成為競爭對手，公司的高利潤率就很難維持下去。

　　而創業者經常會面臨員工離開、競爭者洶涌而入的局面，這時就需要有一個“門檻”才能保持自身的競爭力，比如Google的技術優勢，或者QQ的用戶粘性。具備這樣的“門檻”，正是DCM選擇項目時另一個看重的地方。

　　當然，DCM不會對傳統行業永遠說“不”，與聯想投資密切的合作恰可以在這方面形成互補，雙方在四合木業、文思信息技術、上海綠新等項目上成功進行了聯合投資。這些與早期投資案例，形成了有益的投資組合，使基金更為穩健。

　　危機中堅定的支持者

　　2008年下半年以來，許多VC忙于救火或與創業者分手。而DCM則對創業者有更深的理解，“在中國，一家公司的成功通常需要更長時間，往往是5～6年。”而原來預計三年盈利的公司還沒有賺錢時，問題就出現了：員工經常抱怨繁重的工作量——“每個星期工作100小時”，甚至有幾個人已有辭職的打算。正煩躁的時候，一起合作的伙伴突然沖進來抱怨，“我老婆要離婚！怎么辦？”

　　類似種種情形在創業者身上并不少見，林欣禾本人就曾遭遇過。因此當所投資項目遇到挫折或失敗時，DCM的合伙人和投資團隊都會盡力協助他們去解決。“最重要的一點是不能懷疑、責備創業者，他們永遠渴望成功，要支持他們。”林欣禾表示，在信任的基礎上，DCM會幫助創業者找到出問題的原因，再對癥下藥提出解決辦法：如果是現金流出現問題，說明燒錢太快，投資團隊會進一步考察市場，建議企業把不需要的產品砍掉等；如果是政府、媒體關系沒處理好，DCM會利用自己的關系網絡協助公關；如果是公司成長遇到瓶頸，“我們會從專業的角度發掘企業自身優勢，進而扭轉頹勢”。

　　DCM的這些建議并非紙上談兵，其中國團隊中也有個“金三角”組合：2006年上半年離開新浪而加入的林欣禾，會用自身經歷為創業者提供切實可行的建議；經常往返于中、日、美三地，對全球市場趨勢十分了解的趙克仁，會及時幫助企業找到發展方向與戰略資源；如果是財務、融資方面遇到了困難，具有深厚華爾街背景的盧蓉會是個好“醫生”。他們的目標正如林欣禾所言：“希望能幫助更多的中國創業者成功。”