邵亦波：投資人不應站到創業者的對立面

　　2003年隱退的易趣創始人邵亦波自2007年重返中國后，再度投身中國互聯網領域。不過這次，他除了擔任諾凡麥藥業的董事長以外，還多了投資人的身份。

　　邵亦波最新的職務是經緯創投中國聯席管理合伙人，不過在談到從創業者到投資人的心態轉變時，他卻坦言心態仍然沒有變化，對自己來說投資一點都不好玩，反而創業更有趣。

　　在邵亦波看來，投資人與創業者之間建立信任的最好方式便是謹慎給出自己的建議。

　　“創業者如同在前線沖鋒的戰士，而投資人畢竟不在前線的戰壕中，如果戰士已經開始沖鋒了，怎么可能讓他一邊拿著沖鋒槍，一邊用手機向投資人匯報說現在有10個敵人在向我開槍。然后投資人再告訴創業者不要用槍了，要改用炮？這不現實。真打起來哪里有時間去匯報？”邵亦波舉例說。在他看來，目前在中國風投領域卻真有這種事事匯報的怪現象，而且不在少數。

　　邵亦波認為，投資人如果什么都不懂，但是很強硬的給了創業者很多建議的話，結果這些建議執行起來發現是錯的時候，創業者與投資人之間的信任就有可能被破壞。

　　“如果信任都沒有了，以后創業者也就不會再聽你的話。”邵亦波表示，“好的方式是首先建議不要給創業者太多建議。并且給建議時一定要非常小心，比如告訴創業者可以嘗試一下這個做法，但是我也不完全確定這樣是不是會錯。”

　　邵亦波稱，只有在非常確定建議是正確的時候，才能采取強硬的態度。但是這同時也是一個殺手锏，因為一旦強硬的建議被證明錯誤，那么創業者會對投資人以后的建議都產生懷疑。

　　在擁有豐富創業經驗的邵亦波看來，好的董事會可以幫助創業者作出好的決定，并提供資源落實執行這些決定；但是不好的董事會卻會讓創業者覺得束手束腳，

　　甚至有的時候會不信任創業者。

　　作為基金管理者，他希望除了談價格之外，自己能夠和創業者占到同一桌邊，而不是站在桌子的對立面。

　　“很多投資人在中國現在很流行投資后設定一些目標，如果創業者達到了目標，價錢就保持不變；達不到的話，價錢就降低。比如投資人對創業者的收入預期是10萬美元，如果創業者達到了11萬，投資者會提高價格，可是如果達不到，投資人就會降低價格并占據股份。”

　　邵亦波認為，這種方式從保護投資人的角度而言，是個好方法，但是他卻非常不喜歡這種方式，因為這種協議會讓投資人與創業者處在對立面。

　　在這種情況下，創業者業績做的越好，投資人的股份就會越少，所以雙方溝通就不可能是開誠布公的溝通。第一年的合作如果沒有辦法打下信任的基礎，以后雙方也不可能會有信任感。

　　“創業過程中，投資人不了解創業者的資源有限。有時知道自己面對100個機會，但是現有資源只能做好10個事情，這時候有些投資者就會去問為什么不做其他90件。所以投資人要創業者做事情一定要很小心，他回答問題不只滿足我的好奇心，對公司也要有幫助。”邵亦波認為，投資人要對創業者的時間有足夠尊敬重。

　　即使法律上寫了投資人有很多權利讓創業者按照自己的想法執行，但是實際上這些權利是沒有用的。創業者聽從我的建議，是因為覺得我有用，而不是因為我是投資人的身份。法律上的權利和實際權力是不一樣的。我覺得投資人應把創業者看作合作伙伴，而不是監督者的關系。

　　談及公司上市的話題時，邵亦波稱優秀的創業者做企業的目標肯定不是上市，如果這個企業的目標是上市，那么企業一定不會做好。

　　“這個問題和養小孩一樣，如果小孩子剛生出來，父母就說養他的目的是18歲把他送進哈佛，那這個父母一定有問題。上哈佛不是目的而是手段。”已經為人父母的邵亦波非常喜歡用孩子的話題舉例，而他在中國唯一的一筆個人投資也投在了親子社區寶寶樹。

　　好的基金會看的很長遠。創業者做了5、6年后也是希望可以賺錢，如果這么長時間創業者還不賺錢，創業者也會覺得沒意思。經緯創投在美國2000年時候投了很多公司，到2007年時其中有4個公司進行上市，并且營業額都在1億美金以上。邵亦波介紹說，經緯創投作為基金管理者，已經有20年的歷史，未來的目標是和企業一起成長，而不是投了錢之后說再見，幾個月后再一起開會找創業者看數據。

　　“在中國的話，人遠遠比事情更重要。”在談到中國和美國投資環境的差異時，邵亦波如是說。

　　“美國是一個蘿卜一個坑，不管哪個行業都有人做了很久，即使創業者很優秀，商業模式選錯的話，那也一定失敗?？墒窃谥袊词股虡I模式選錯了，只要團隊優秀，那也會取得成功。QQ第一天做的時候也不會考慮到盈利模式，在中國沒有公司一開始就想清楚今后如何做，然后按照這個模式永遠做下去。”

　　在邵亦波看來，中國的創業者做人很重要，必須與投資者建立良好的信任關系，達到這種關系的前提是說到做到、完全透明、言行一致。

　　邵亦波建議現在的創業者做事不應太急，做企業要有打4、5年仗的準備。畢竟在互聯網領域快速成功的案例鳳毛麟角。