如何運用社交網絡創新企業管理

　　企業和組織為何無法變得更具創新性？它們是否聚集著沉悶無趣、沒有想象力的員工？它們是否缺乏關鍵的“核心競爭力”？或者它們的員工是否工作不夠賣力？

　　后三個問題的答案是：非也，非也，非也。企業無法展示出更強大的創新精神，必然是出于其它某種原因。它是什么呢？

　　高層管理人員面臨的問題是，當你巡視辦公區域或研究組織架構表時，可能看不出什么差錯。員工們端坐在辦公桌前或會議室里，各個都在埋頭苦干。某種看似雙向溝通的行為正在出現。接著出現了所有那些電子郵件、即時信息和文本。所有這些都令你確信，好的想法肯定正在組織內部自由流動。

　　被過濾廣告再想想吧。各種看不見的瓶頸和未被發現的人才可能正潛伏于你的公司內部。但在你開始向員工提出正確的問題——誰與誰溝通，誰啟發誰——并對他們的回答進行分析之前，你可能永遠都無法了解，哪些東西是你的員工已經知道的。員工之間也永遠無法建立起正確的、能夠通向有價值創新的聯系。

　　社交網絡分析技術已問世多時，但企業反應遲緩，未能最大限度地加以利用。這種情況正在改變。

　　上周，我會見了弗吉尼亞大學麥金泰爾商學院（University of Virginia's McIntire School of Commerce）教授、網絡圓桌（The Network Roundtable）主席羅布.克羅斯（Rob Cross）。網絡圓桌是一個會員式組織，研究如何利用網絡改善企業業績。

　　是什么阻礙了有效合作網絡的發展呢？克羅斯教授表示，其中存在著幾個錯誤，有些相對明顯。當然，企業需要建立有效的內部溝通機制，摒棄“豎井心理”（silo mentality）。但與此同時，管理方面的紀律也不可或缺。龐大而松散、“接納所有人”的網絡，不太可能產生實用的點子，反而會加劇混亂。在網絡中，起決定性作用的是網絡成員的質量，而非數量。一群吵吵嚷嚷的自我推銷者，無法建立有用或有趣的網絡。

　　有效的網絡成員是“高效的價值創造者”。你可以看到他們在辦公區域健步如飛，不去理會組織架構表，而是建立聯系，找出有用的信息，并將其轉化為有價值的東西。

　　企業領導人應該以更加批判性的眼光看待自己所處的網絡。自己是否被困在一個舒適區里，是否只與同類型的人交談，是否偏袒與自己專業背景——無論是金融、市場營銷，還是研發——相同的人？一小撮忠實人群可能會組成一個支持型網絡，但這個網絡估計不會具有太強的創造力。

　　有時，高層經理必須采取非常手段，以鼓勵員工開展更為行之有效的合作。用克羅斯教授的話來說，這并不只是“組織員工在下班時間一塊唱唱歌”那么簡單。

　　克羅斯教授介紹了一家消費品制造商是如何為籌備員工聚會而進行技術投資的。該公司購買了一批儲存著每位與會者履歷的電子徽章，當知識結構和專業背景相互重疊的同事站到一起時，他們佩戴的徽章就會發光。這傳達出了一個不那么微妙但相當緊迫的信號：“我們需要談談”。專業毗鄰的技術人員不得不以一種他們一度抗拒的方式進行合作。結果是，一款極為成功的新產品得以誕生，而假若沒有那次聚會，該公司或許永遠都無法研發出這款產品。

　　克羅斯教授指出了其它一些存在于公司內部、阻礙合作的障礙。“糟糕的看守者”就是其一。他們可能是一小群控制著信息流動和決策過程的技術專家。他們可能過于謹慎，不具備判斷新想法的能力；盡管在某些領域擅長，但卻無法發現潛在的創新。

　　此外還有一個精力的問題。企業領導人是令下屬精力充沛，還是反而在消耗他們的精力？與老板碰面后，員工是感到興奮還是沮喪？克羅斯教授發現，上述問題能夠非?？焖俚亟沂境?，組織網絡是否有效。

　　即便在一個激動人心且技術領先的創新世界里，單調的管理學基本原則仍然發揮著重要作用。如果公司沒有以恰當的方式——入職儀式——讓新員工融入其中，那么就算極力督促，他們也不會主動創建網絡。你可以為每一名員工配備谷歌（Google）最新推出的Wave系統——它綜合了所有最新的通訊和社交網絡功能——但如果合適的人才被“糟糕的看守者”拒之門外，或者因為令人提不起精神的上司而無法通力合作，那么一切都是白費心機。

　　你必須懂得如何鼓勵員工建立非正式的無形網絡，使其為你服務。這將成為創新之源。

　　從表面上看，你的公司或許運行良好。更深入地分析一下吧。合適的人才之間互有溝通嗎？在最糟糕的情況下，正如咨詢顧問喬恩.卡岑巴赫（Jon Katzenbach）曾指出的那樣，每個人都在微笑，但大樓已經著火。