1號店：電子商務賺慢錢、賺巧錢才能賺大錢

　　幾乎每一個新興市場的崛起，都伴隨著對領先者的追隨、模仿或是復制。

　　以電子商務的B2C領域為例，創業者就從未停止對亞馬遜、eBay等這些領先在線零售商的模仿。

　　歐美成熟商業模式的中國B2C版本們，嫻熟敏捷的跟隨戰略中順利地走完了前半程，其速度之快，甚至創造過紅極一時的資本神話；但在沒有人鋪路的后半程，這些號稱“大膽創新”的快公司，絕大多數不是讓投資人血本無歸，就是無法繼續為消費者提供價值，又或是卷入價格戰的無底洞。

　　盈利為什么這么難？

　　盡管坐擁全球最大的市場，中國電子商務與世界領先者在盈利水平的差距上，似乎并沒有拉近多少。

　　亞馬遜2008年銷售額上升18%達到191.66億美元，在目前的資本市場環境中，市盈率仍高達46.86倍。相比之下，中國市場上那些高調的崇拜者們，連盈虧平衡都尚未做到。

　　于剛先后擔任過亞馬遜和戴爾的全球副總裁，在采購和供應鏈領域積累了幾十年的經驗，在他看來，電子商務領域內突破性的成就，應該來自供應鏈和業務模式，除非企業家和風險投資家愿意耗費更多的時間和金錢從事網絡技術、管理系統、信息服務等內容的研發，否則很難取得顛覆性的新技術，最多也只是一些改進性的變化。

　　而電子商務盈利與否，選擇從什么行業切入也很關鍵。擔任過戴爾中國區總裁，1號店網絡超市創始人之一的劉峻嶺說，從IT的角度來看，一些行業的公開數據就可見一斑：PC的毛利率為8%、家電廠商的毛利率在3%~5%、代工廠商的毛利率可能只有4%，而百貨零售業的毛利率卻可以達到25%。對于那些專注于某一行業或某一類產品的電子商務網站來說，這是一個非常重要的問題。

　　“例如，家電這一塊本來就很難賺錢了，專賣家電的網站肯定要轉型，順帶也賣些百貨。”劉峻嶺說，正是因為這個原因，綜合性B2C的市場前景和發展空間，可能比很多強調“垂直化、專業化、精細化”的電子商務網站要好。

　　的確，電子商務沒有捷徑，想要在短期內把在IT、系統上的大量早期投入收回來也是不太現實的。“亞馬遜也是到了第七年才盈利。”于剛說，電子商務只有達到規模經濟，和供應商談判才能拿到更好的價錢，設施成本、IT和物流的成本才能攤薄，但除此之外，還有一些比較復雜的原因。

　　痛苦燒錢值得嗎？

　　企業往往會通過降價或是增加產品附加值招攬顧客。經濟繁榮時期，這樣做或許有利于資金加速回流；經濟低迷時期，沒有哪家企業敢冒著失去市場份額的風險不降價，但事實上顧客并不領情，這讓燒錢的電子商務網站們更加痛苦。[page]

　　如果以“全場免運費”進行促銷的網站出于成本考慮不想再免費，消費者甚至會產生抵觸或是不滿的情緒，毫不猶豫轉向競爭對手——那些繼續全場免運費的網站。

　　“花很多錢獲取顧客資源，又發短信、又做廣告。好不容易吸引一個顧客來消費，但人家買了個小東西就走了，你還要負責免費發送。”劉峻嶺說?？蛦蝺r和配送成本直接相關，如果一個客人只買一本書，配送的成本將非常昂貴。

　　即使嚴格控制了客單價，顧客依然非常難取悅。比如顧客買了一臺電腦，再買一臺電腦可能要3~4年以后。顧客忠誠的是電腦的品牌本身呢？還是電子商務網站？答案顯然是“在網上搜搜要買的牌子，哪里便宜哪里買”。

　　如果短期定下一個“讓全中國都知道”的目標，配合巨資砸廣告，吸引力是很大，但企業要持續發展，一旦不打折，不做廣告，顧客就又被對手搶走了。而且在經濟下行的時候，消費者對價格高度敏感，這讓電子商務網站們更加痛苦。

　　劉峻嶺認為，要想減輕痛苦，得看具體從什么行業切入。由于消費分兩種，一種是必需的，如衣食住行；另一種是靈機的，如鮮花和手表；如果將兩者結合，答案或許是做綜合性的B2C電子商務：一方面用必需品黏住顧客，讓顧客經常來消費，另一方面每次消費還能買一點其他東西，這樣客單價甚至會是超市的幾倍。

　　事實上，很多企業寧愿守著薄利，也不想冒險進行創新，或是嘗試著做出些改進后，就不想繼續從事這項不可預測的工作了。即使是在崇尚技術革新的硅谷，短視和規避風險的意識，也讓很多企業家和風險投資人開始專注于開創公司，然后很快轉手賣掉，而不是以長遠的眼光建立一個成功的公司。

　　曾建立過好幾個硅谷公司的思科前首席技術官埃斯特林（Judy Estrin）甚至把缺乏創造力的硅谷比作一棵外表強壯，但根基已經開始腐爛的大樹?！渡虡I周刊》也在2009年1月的封面文章中指出，從1998年科技泡沫開始堆積的時候起，硅谷已經進入了一個追求金錢和短期回報的時期，如果企業家不致力于持續研發一些顛覆性的技術，風險投資家不具有更多的膽識，再過十年，硅谷就真的要陷入困境了。