格蘭仕：如何實現人才本土化？

　　格蘭仕一直將自己定位為微波爐的全球生產車間，采用專業化大規模生產的方式，無論是傳統市場還是新興市場，無論是貼牌還是自有品牌，只要有利潤，格蘭仕都會以各種方式進入。

　　就我國白色家電企業出口主要新興市場來說，格蘭仕也占據了其中的較大比重。數據顯示，2008年國內企業出口到新興市場國家的微波爐約1168萬臺，其中格蘭仕出口約410萬臺，約占35%；空調出口格蘭仕約占10%；電磁爐出口格蘭仕約占19.5%；電飯煲出口格蘭仕約占11%。

　　人才本土化是新興市場的“敲門磚”

　　格蘭仕針對新興市場專門成立了各個銷售子公司，開拓該市場，并在價格、貨期等方面采取更加恰當靈活的手段。同時，格蘭仕成立了專門的市場部，研究新興市場的變化，對公司業務開拓進行指導，防范風險。目前，對格蘭仕來說，新興市場最大的問題還是本土化問題。

　　由于不同的風土人情、消費習慣、法律規則和富有特色的潛規則，本土化問題是幾乎所有跨國公司在東道國都會面臨的棘手問題。很多跨國公司由于沒能掌握本土化，折戟外域。本土化包括產品本土化、人才本土化、管理本土化等等，而人才本土化最為關健。“人才本土化是市場的‘敲門磚’。格蘭仕要熟悉并把握東道國風土人情、營銷渠道、品牌策略，能夠對市場快速反應并不斷開拓新市場的本土化人才。”格蘭仕集團常務副總裁俞堯昌強調。

　　成組“招安”當地人才

　　對格蘭仕來說，要想從世界工廠變為世界級企業，就必須建工一個立體、完善、反應迅速的全球銷售渠道。銷售渠道是一個企業在市場上的神經末梢，能夠直接了解市場變化和需求，而渠道的深度、廣度和分銷效率決定了產品的覆蓋率。為了了解當地的渠道分布，格蘭仕經常會組成考察團，到新興市場的一線去收集第一手信息。

　　“培養一名合格的國際化人才，需要將其派到海外工作3到5年時間。這個時間太長，我們將因此放慢速度，喪失了市場機會。而且，我們辛苦培養的外派人員可能會在成熟后跳槽。而單純依靠代理商管理海外市場，也面臨太大的風險，因為代理商提供給我們的信息有些是經過過濾的，這會妨礙我們對當地市場的決策。”俞堯昌認為，只有熟悉當地市場的本土化人才才能更好地扎根當地，并快速開辟市場。

　　與華為的“空降兵”不同，格蘭仕在進入新興市場時，很少直接派出空降兵，也不是僅招聘一兩個人做高管，而是通過獵頭公司，成組成組地挖熟悉技術、管理、工藝、設計、開發、渠道的人才。每一組都是一個不用太多磨合而直接能打硬仗的成熟團隊，這個團隊深諳當地的風土人情，知道如何和供應商、經銷商結成戰略聯盟，如何招募新人，如何訓練員工。“雖然有的團隊聘用費用較高，但對他們有一個考核和激勵機制，因此能夠快速切入當地市場，贏得了時間和空間。由于不用磨合而具有較強的戰斗力，這實質上是降低了成本，提升了銷售額，形成了價值鏈的整體競爭優勢。”俞堯昌說。

　　此外，為了更好地管理和激勵代理商，格蘭仕還將當地的代理商變成自己的員工。據《世界經理人》披露，格蘭仕在俄羅斯市場的兩名銷售主管便是由以前的代理商“策反”而來，在廣東總部，有專門會講俄語的員工與之對接。

　　外派人員本土化

　　除了通過獵頭公司在當地成組“招安”本土化人才、“策反”代理商，格蘭仕還積極自行招聘海外雇員。招聘原則和條件包括行業經驗、職業道德等，目標對象除了企業內部員工，還有來自三個方面的備選人員：一是格蘭仕客戶公司的職員，二是格蘭仕產品的渠道商、經銷商等，三是格蘭仕競爭對手的雇員等。人員配備，則有短期規劃和中長期規劃。

　　培養海外業務人員，并使其盡量本土化，從格蘭仕詳細而具體的培訓方案中可見一斑。2008年6月，格蘭仕舉辦了集團層面的第一期“跨國人才”集中培訓班，在這次為期九天的封閉式培訓中，參加人員包括各外貿公司推薦人選、海外拓展部全體成員和各外貿分公司骨干人員。每個外派人員一般要經過四個方面的培訓：一、啟蒙，包括如何成為一個合格的海外業務經理、格蘭仕產品競爭力介紹。二、激勵，包括海外銷售經理的自我定位與職業道德、跨文化的情緒與壓力管理。三、技能，包括國際展覽與營銷策劃，國際貿易陷阱、詐騙與規避策略，國際貿易與結算實務、關務疑難問題處理技巧，國際市場情報收集和分析策略，海外分公司營運實務，海外渠道和通路規劃原則及各類代理商管理辦法，不同國際貿易方式下的通關策略和操作技巧。四、提升，包括國際市場突破與營銷創新，職業生涯規劃和時間管理，財務分析和報表閱讀。

　　值得注意的是，與一般企業外派培訓不同，在九天培訓中，格蘭仕每天都安排了軍訓。由于新興市場條件相對比較艱苦，軍訓不僅強調了紀律和執行力，還能讓大家鍛煉毅力，做好吃苦的準備。除此之外，人身安全也是培訓的一項重要內容。因為有的國家治安較差，這因此顯得非常重要。

　　解決跨文化難題

　　格蘭仕的海外分支機構有的采取SOHO方式辦公，有的采取分公司形式。但不管是哪種方式，人才本土化將不可避免地產生文化差異，加之時空距離的存在，格蘭仕集團將如何保證公司戰略和思想順利落地呢？

　　這主要通過兩個方面。一是通過各種形式的“洗腦”，讓外籍員工的思維方式盡量跟總部靠攏。雖然新興市場相對落后，但有的地方外籍員工習慣將工作與生活分開。這對強調快速開拓市場、以“苦行僧”文化著稱的格蘭仕人來說，實在難以接受。格蘭仕集團會抓住各種機會改變新興市場外籍員工的觀念，比如在外籍員工回到總部述職的時候，會被直接“洗腦”；在平常生活或休息時，則通過各種方式進行間接“洗腦”。通過各種潛移默化的方式，讓他們理解集團的企業文化和長遠戰略。

　　二是通過激勵和考核機制，一方面鼓勵外籍員工、代理商的積極行為，另一方面，對他們進行一定程度的約束和管控。比如對待新興市場的代理商，格蘭仕強調通過高成績，高回報，不斷刺激代理人的主動性和積極性。在開發市場時，如果代理商或海外分支機構的員工違反了相關規定，將會受到一定的處罰。

　　但事實上，文化融合是一個相互適應的過程。在海外各種機構和團隊中，這種相互適應的特征更為明顯。格蘭仕的一個高層認為，文化的融合是一個持續的長線工作。公司要增加對外籍員工的認同感，才能增強他們對公司的歸屬感。在互相融合的過程中，將逐漸形成以公司文化為主導的共同的價值觀。