成功的代價與深耕的煩惱

　　編者按/ 中糧給了蒙牛“黃金”，利樂則要給蒙牛信心。

　　7月7日，久未露面的牛根生攜手寧高寧在媒體面前秀了一把，算是中糧入股蒙牛的一個交代。

　　7日晚，牛根生匆匆趕回呼和浩特，他不想錯過7月8日利樂呼和浩特新工廠正式投產的儀式。

　　那一天呼市久旱逢甘霖。在雨中的儀式上，蒙牛董事長牛根生和總裁楊文俊雙雙露面，參會的還有伊利執行總裁張劍秋，以及呼市市長等一大批要人。在儀式現場，牛根生和張劍秋不時地和利樂（中國）公司總裁李赫遜竊竊私語，儼然是老朋友。

　　對中國的乳業市場來說，沒有什么比信心更重要了。三聚氰胺洗劫后的乳業市場，太需要這樣的儀式了，暗示著行業和公眾，中國乳業市場仍然在投入和發展。而利樂的工廠可以直接服務于蒙牛、伊利兩個大客戶，大大縮短了供應半徑和周期。

　　客戶與市場的雙重挑戰

　　《中國經營報》：蒙牛是利樂中國最大的客戶，最近中糧集團入股蒙牛成為蒙牛最大股東。你如何看待蒙牛“易主”這件事？對利樂今后的發展影響何在？

　　楊德森：對于這件事情，我很難做一個判斷，但我們的立場跟客戶是一樣的。我可以告訴你，我從客戶那邊聽到的反饋。最近我見到蒙牛高管的時候，我被告知這是一個非常好、非常正面的事情，他們非常愉快。我相信，既然對客戶是好的，對我們與客戶的未來合作也一定是好的。

　　《中國經營報》：三聚氰胺事件使整個中國乳業遭受重創，包括利樂的主要客戶蒙牛、伊利的業績下滑得很厲害。利樂是不是也因此受損？企業把利樂看做“顧問”，在乳業市場重建過程中，利樂的“關鍵客戶管理系統”有沒有給乳企提供好的解決方案？

　　楊德森：乳業的發展直接影響包裝產業的發展。2008年，利樂在中國的開局其實比較好，但由于三聚氰胺事件對中國乳業帶來了巨大的影響，利樂在中國的業務也受到了間接的影響，但現在市場的恢復情況比我們預想得要快得多。中國有一個說法：“塞翁失馬，焉知非福”。我想，三聚氰胺事件也使整個中國社會大大提高了對食品安全問題的重視程度。從長期來看，我堅信中國乳品行業一定會實現健康發展。

　　從2004年起，我們以“關鍵客戶管理系統”為基礎，為不同客戶提供量身定制的管理方面的培訓，包括提供培訓資源，也包括利樂管理層直接參與授課。當然，由于近年來食品安全事件的發生，使業界對食品安全的重視不斷提高，危機管理自然也成為我們探討的重要內容。

　　《中國經營報》：有數據顯示，1990年時，利樂150家左右的客戶占利樂年銷售額的50%，而如今公司一半的銷售僅來自于25家客戶，這意味著利樂的利潤空間面臨著極大的壓力。是何種市場變化導致了這種情況？利樂將如何應對這種挑戰？

　　楊德森：這就是成功的代價。作為行業先驅，需要在市場開發和市場培育等方面花費很大的成本。等成功以后，很多跟隨者和其他競爭對手看到了市場機遇，就會隨后進入，他們進入成本相對較低，不需要再花費大量的精力做市場培育工作。相對來講，過去幾年競爭對手發展速度要比我們快得多。

　　無菌紙包裝是利樂公司發明的，我們剛來到中國的時候，因為此前還沒有這種包裝，當時我們的占有率是100%。隨著市場做大，我們的一些同行也來到中國市場，包括德國、日本、美國的企業，現在我們的占有率只有75%左右。根據第三方數據，2007年，利樂的無菌紙包裝在白奶市場的份額是40%左右，在“其他乳制品”市場，利樂的份額只有約17%。此外，利樂也面臨來自于其他包裝種類的競爭，比如鐵罐、塑料杯、塑料袋、塑料瓶等。因此，利樂要不斷創新，也要發展新客戶，并要進行產品改良和創新。

　　《中國經營報》：我發現利樂的競爭對手還包括兄弟企業西得樂公司（同屬于瑞典利樂拉伐集團），比如兩家公司的業務在飲料領域有所重合。隨著利樂拓寬業務領域，未來你們業務重合的地方會越來越多。如何權衡利樂和西得樂的關系？

　　楊德森：我們跟西得樂現在就有很多共同的客戶。利樂和西得樂同屬于利樂拉伐集團，投資決策由利樂拉伐集團制定。但是，關起門來是兄弟，走出集團我們就是市場上的競爭對手。不過我們互相之間都覺得，有這樣一個兄弟還是學到了很多東西，因為通過互相了解，可以更進一步洞察到市場的變化，從而也幫助我們做得更好。[page]

　　培育市場中成長

　　《中國經營報》：利樂1979年進入中國，直到1997年伊利才向利樂購買第一臺灌裝機，到2002年年底，利樂為伊利提供了61條生產線。市場培育期可謂非常的長，這個階段利樂在做什么？堅守20多年才有業務，難道集團沒有給你們在中國盈利的壓力嗎？

　　楊德森：利樂在中國30年的深切體會是：有耕耘才有收獲。

　　在1972年，也就是中國剛有跡象開始與西方世界打交道的時候，利樂帶著三臺灌裝機來到北京參加一個工業展覽會。當時，很少有人知道這是什么機器設備，想要主動了解這些生產線的更是寥寥無幾。從那時候起，我們就知道，要開辟中國市場任重道遠。1979年，利樂正式來到中國，我們在中國的第一臺灌裝機在廣東罐頭廠投入使用，生產的是“鮮寶”牌菊花茶。

　　從1979年到1997年的近20年時間里，利樂在中國的工作重心是了解市場。經過深入的分析和調研，我們發現，中國乳業發展有很大的機遇，因為擁有非常龐大的消費群體。但也有很大的瓶頸，那就是中國的優質奶源帶遠離主要的消費市場，乳制品由產區運送到消費區有著很大的困難，而利樂的超高溫滅菌和無菌紙包裝技術正好可以解決這一難題。于是，我們一方面積極尋找愿意嘗試利樂技術的乳品企業；另一方面，自1985年起，我們就陸續與乳品企業、行業協會以及政府有關部門牽手，積極幫助中國乳品工業培育管理人才和技術人才，這種基礎性的工作和準備對中國乳業未來的發展和騰飛非常關鍵。

　　從2001年起，利樂與中國乳制品工業協會、中國奶業協會共同組織了五期“乳業之星”高級管理培訓班，邀請來自全國大中乳品企業的管理人員參加。“乳業之星”培訓班目前已有50%多的學員在各大乳品企業擔任總經理或副總經理等要職，另有25%現任技術主管，20%現任市場銷售負責人。

　　《中國經營報》：數據顯示，利樂在中國的產能達到500億包，已成為中國乳業最大的包材提供商。利樂在中國快速發展的關鍵何在，是缺少競爭對手，還是趕上了乳業的發展期，還是利樂本身的商業模式？

　　楊德森：隨著7月8日利樂呼和浩特新工廠正式投入運營，利樂在中國的無菌紙包裝總設計產能達到500億包。利樂在中國30年不斷得以深入發展的因素主要有以下三個方面：一是中國經濟和社會發展給乳業發展提供了一個良好的機遇，也給利樂提供了與中國乳業共同成長的機會。

　　二是中國奶源帶與主要的牛奶消費市場地理分布不平衡的特點，使利樂的超高溫加工和無菌紙包裝技術在中國有了很好的“用武之地”，為牛奶長途運輸和儲存保鮮提供了解決方案。

　　三是作為一個真正的系統供應商，利樂為客戶提供了一攬子的解決方案，涵蓋加工和包裝技術、相關的產品和服務以及著眼于整個產業鏈健康發展的支持。利樂的這種全方位解決方案也得到了業界的認可。

　　兩條產業鏈并行

　　《中國經營報》：利樂在中國有兩條產業鏈，一條是從乳品行業的角度，從上游的奶源供應，到乳品加工，再到進入消費市場；另一條是從紙包裝產品的角度，從最初的森林、紙板，到利樂包裝，再到廢棄包裝的回收再利用。何以要做兩條產業鏈？相互之間有無相輔相成的關系？

　　楊德森：我們的業務性質決定要跨越兩條產業鏈。作為一個負責任的行業領導者，利樂公司承諾要構建一條綠色的、可持續發展的紙包裝產業鏈，同時也致力于推動建立一條長期健康發展的乳品產業鏈。

　　這兩條產業鏈表面上看起來并沒有什么直接的關系，但從長遠的、可持續發展的角度來看，兩者關系非常密切。綠色的包裝解決方案可以幫助我們的客戶打造綠色的產品，并推動業務的可持續發展。同時，我們客戶所在的乳品產業鏈是我們包裝產業鏈賴以生存的基礎，只有它得到可持續發展，包裝產業鏈才能有所發展。

　　包裝環保性的真正價值也就是客戶產品整個生命周期中所能體現的價值。如果利樂在環保方面做得好，也就意味著在環保方面對客戶提供很大的支持，可以讓客戶的產品變得更加環保。