尋最有價值VC：環球雅思等三企業與投資人的微妙關系

　　OAK＋一茶一坐

　　一茶一坐一共吸引了6家風險投資商，但在CEO林盛智眼中，最后進入的OAK卻是公司最需要的那種類型。

　　說橡樹投資(OAK Investment Partners)是一茶一坐遇到的第一個“知音”并不為過。

　　從2005年起，除去紅杉投資中國基金創始合伙人沈南鵬以個人名義的投資，一茶一坐吸引的風險投資有6家之多：臺灣東元、平亞控股、IDGVC、海納亞洲(SIG)、紀源資本(GGV)和橡樹投資(OAK Investment Partners)。除了GGV與OAK，其余VC皆為第一輪引入。

　　但是在遇到OAK之前，上海一茶一坐餐飲有限公司的CEO林盛智發現，大多數VC對一茶一坐經營管理上的幫助“都有限”。

　　這并非因為VC們不肯幫忙。2007年初，一茶一坐引入第一輪風險投資，而林盛智和他的管理團隊之前并無挑選VC的經驗。盡管林明白能夠得到有餐飲投資經驗的VC的支持是上策，但當時并沒有這樣的選擇。更何況，提供資金已經是VC的最大職責，增值服務并不是它們非做不可的事。

　　事實上，第一輪VC們的態度還是積極的。IDG VC利用旗下其他投資資源為林盛智聯系廣告媒體、出謀劃策；看到同業餐館的動態會及時和林盛智溝通；對菜單組成這樣的細節也不時提出意見。但在林盛智看來，這些建議只是從消費者的角度提供的，而作為餐飲業資深的經理人，林盛智對如何發展一茶一坐大有成熟的主張，他更需要別人告訴自己沒有想到的東西。

　　2007年，一茶一坐引入新伙伴GGV，這樣的局面也沒有太大變化，反而由于董事會席位眾多，不同的股東在公司發展速度、產品種類甚至經營風格上屢有分歧。這并不是林盛智愿意看到的局面，對于如何下手解決這些“讓人很煩”的問題，他常感到困擾。

　　直到2008年8月OAK加入董事會。鑒于之前的局面，OAK提出“削減董事會成員數量”。另外，為了提高會議效率，OAK擬定了一套內控規則，遞交董事會決議通過。這套規則的核心便是規定“董事的權力”以及“哪些議題適合放在董事會上探討”。規則一通過，會議便順暢了許多，瑣事挪至投資者會議討論，許多董事也不會再覺得自己“出力不討好”，林盛智也不再覺得自己作為CEO的權利會被忽視。

　　“其實大家都是有邏輯的人，只是之前沒有人把這件事白紙黑字寫下來而已。”OAK亞太區合伙人關重遠對《第一財經周刊》說，他更愿意把這項內控規則“歸功于”董事會的整體意愿。董事會最終在各方協調下由原來的9席變成8席，由于偶數董事不利于最終投票計數，故大家決定讓林盛智來負責協調分歧意見。

　　作為1978年便在美國成立的老牌風險投資商，OAK在美國消費品領域有著成熟的投資管理經驗。一茶一坐是OAK在中國投資的第一家餐飲企業，負責此項目的是OAK的執行董事合伙人Jerry Gallagher—年過六旬，一個被林盛智形容為“非常用心、非常明理、非常有智慧”的投資人。

　　OAK與一茶一坐的接觸始于2007年10月，在GGV的介紹下，OAK決定考察一茶一坐。他們對林盛智說：“如果你愿意接受一家優秀的VC，你必須等一段時間，我們需要考察你的企業，當然，我們會用最快的速度來完成。”結果，這個“一段時間”維持了將近一年，一茶一坐的所有事務都被考察了一遍。

　　食品供應鏈的安全被放在了首位。OAK請來一位美國食品安全專家檢查一茶一坐的中央廚房、供應商和各門店的衛生管理。“他們并不是一件事看完了就看另一件事，更多是交叉進行，所以我們也不知道他們的檢查思路是什么。”林盛智告訴《第一財經周刊》。檢查結果讓林盛智很滿意，美國專家贊賞一茶一坐的安全水平非常不錯，尤其是冷藏食品的處理和配送很出色。

　　除此以外，林盛智被告知他必須提供一份名單，名單包括10位與他共事過、但現在又不在一茶一坐工作的人；經營團隊的其他成員也接到了這一要求，不過他們只需報出5個人。這些名單匯總以后，OAK會直接約見，要求對方談談對一茶一坐現有經營團隊的看法，尤其是對林盛智本人的看法。在某些約見中，OAK還會邀請專業機構以專門的詢問方式進行談話。

　　“人的執行非常重要。從我們的經驗看，一家公司的成功最終還要看管理者的操守、熱情和能力以及整合團隊的協作能力。”關重遠說。他們最后把各位訪談對象的意見綜合評估，檢查是否有邏輯沖突的地方，綜合結果將作為考察中的重要指標之一。

　　這場考察連一茶一坐的各種執照都沒有放過。OAK檢查一茶一坐各家門店的證照，從律師的角度判斷還有哪些缺漏。他們列出一大張表格，詳細說明一茶一坐還有哪些需要補辦的證照以及在什么時間之前應該補辦完成。關重遠對此的解釋是：一茶一坐是在投資后期進入的項目，離上市時間不會太遠，也許是一年，也許是三年。在此之前，哪怕最細致的事情都要準備好。

　　這樣的檢查讓林盛智印象深刻：“我接觸的VC中還沒有任何一家像OAK這樣。”在考察結束之后，OAK根據各項指標計算一茶一坐現在以及未來可能的狀況，最后以林盛智“也不是很清楚的公式”算出來一個市值，這便是OAK打算給一茶一坐的投資額。

　　林盛智最終接受了OAK的投資，即一茶一坐第三輪投資：2300萬美元。“也有別的VC開價的方式是(先問)別人出多少，它再加一點，”林盛智說，“OAK的方式讓我覺得很健康，他們沒有事先開出對賭協議，看怎么罰你，而是全部了解清楚以后再跟你談，投資都有風險，但是他們準備好共同努力將公司做成一家偉大的企業。”

　　OAK加入董事會以后，他們便開始著手優化一茶一坐的財務報表系統。在OAK看來，一茶一坐原來的財務系統過于籠統，雖然從每年的財務報表上能看到公司的增長率，但由于統計方法并不規范，造成了新店較高的增長率掩蓋掉舊店增長率偏低的情況。新系統把新店和舊店的增長表現拆分看待，通過引入Jerry Gallagher自創的一個名為“同店增長指標”(SSS，Same Store Sales)的數據，判斷同一家店在一年、兩年內的成長表現，從而解決門店之間可能存在的地域性沖突以及其他潛在的問題。

　　同樣接受調整的還有一茶一坐的人力資源系統。在OAK進來之前，一茶一坐只有一個人事行政部門。雖然林盛智自己也感到這個部門不能完全為他解決公司發展帶來的人才缺失問題，但他并不清楚從何著手解決。

　　OAK建議林盛智調查不同部門不同員工目前應用的是怎樣的薪資結構，從而制定一份選擇更多的薪酬體系以適應公司目前的需求。由此林盛智著手改革成立人才資源部門，有專門的團隊負責人員的招聘和培訓。公司在高階人才開發上的能力也不斷增強，更重要的是，林盛智通過觀察不同高層管理人員在應聘時對薪酬結構的選擇，大致能夠判斷出他們的性格特質。

　　“選擇底薪多一些的人，一般來說比較追求穩定；而要求期權多一些的又不同，可能會比較有冒險精神。”林盛智說。這樣觀察更利于他使用人才，把他們放到合適的崗位。

　　從2008年開始，每年的6月到8月，OAK都會邀請美國一流大學的博士研究生來一茶一坐進行調研。對這些研究人員而言，這是完成自己的“案例作業”；對林盛智而言，這是給一茶一坐的專業“體檢”—而且費用全部由OAK支付。

　　2009年，哈佛大學商業經濟研究生在一茶一坐調研，探討一茶一坐是否適合在二級城市開店，潛在機會可能在哪，以及一茶一坐服務水平與同類品牌的比較。在2008年，因為前兩年的盲目開店而遲遲沒有盈利的一茶一坐決定放緩前進步伐，哈佛研究生的報告正好讓林盛智看到公司目前的市場機遇。“他們幫我們找到公司的盲點。”林盛智說。

　　一茶一坐最近在推廣“15分鐘美味必達”活動，顧客點餐之后，一只計時15分鐘的沙漏會放在顧客面前，如果超過15分鐘菜還沒上桌，一茶一坐會贈送顧客禮券，下次吃飯免費。這個做法得到了Jerry Gallagher的贊賞。

　　林盛智喜歡這樣的鼓勵，除了董事長魏應交經常給予提醒與鼓勵外，這在他的合作團隊里并不常見，雖然他也不反對有人直截了當指出他的疏漏。與這個“第6家VC”相處至今，林盛智想不出任何的負面評價，就連交流方式在他眼里也是完美的。

　　“Jerry每個月的電話會議一定會出席，他一年兩次來中國，每次回去以后就給我寫好幾個Page的Email，每次都分析好的體驗和公司的機會點，”林盛智說，“雖然他是個純粹的美國人，但說話的溫和方式和我們的文化很合。我還會要求什么呢？”

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　　聯想投資＋四合木業

　　聯想投資給四合木業帶來了開拓國際市場的資金、更規范的財務制度以及家得寶這樣的大客戶，甚至它們的投資經理都“貢獻”給了四合木業做副總經理。

　　如果沒有四合木業這個投資項目，47歲的許振中現在還是聯想投資的投資經理。

　　他一直是個喜歡穩定的人，這從他的職業履歷上看得出來：在寶鋼待了8年，自己創業3年，在聯想待了11年—從銷售開始做到投資經理，主管非IT類投資項目。這個身份到2007年底結束，2008年的第一天，他就成為了上海新四合木業有限公司的常務副總經理。

　　無論對許振中本人還是對聯想投資來說這都是不尋常的事情。因為看好四合木業，許振中在2007年年初開始接觸四合的總裁古墨和總經理Franky Helmons。2007年8月，投資完成。隨后不久，古墨在一次喝茶的時候用商量的語氣向許振中發出了邀請。

　　雖然四合是一個在國際上都排名靠前的三層實木地板生產制造商，但除了在歐洲市場的成績以外并沒有太多的亮點。以進口強化地板起家的四合在2000年轉成三層實木地板的生產制造商，因為總經理Franky Helmons是比利時人，而四合擅長進出口，故歐洲市場成為首選。在歐洲輾轉騰挪的四合并無多余資金開拓其它市場，這便是2007年和聯想合作的最重要的原因。第一輪投資金額為2000萬美元。

　　錢的問題解決之后，古墨很快發現，聯想投資派來談項目的這個經理人有著豐富的企業管理經驗，也看過不同行業成長型企業的案例，這是他和Franky 一直想要的人才。古墨和Franky 做了十來年貿易，在四合轉型為生產型企業且發展迅速的時候，他們在企業綜合管理上顯得力不從心，更對企業上市一無所知。因此，古墨在向許振中發出邀請之后便讓他參加和歐洲各個國家銷售代表的談話會議，有意識地讓他參與公司決策。

　　這一招奏效了。許振中并不懷疑自己的能力是否足夠勝任角色的轉變，他只是吃不準這個轉變是否有意思。他很快發現，四合能讓他站在全球的角度看待地板行業的發展，了解全球的材料供應、行業發展和消費者需求?？紤]三個月后，他接受了古墨的邀請。

　　聯想投資也沒有反對，雖然他們通常不會直接“送人”給投資對象。事實上，聯想投資并不會對四合指手畫腳，它們只給出建議，且常常是在四合主動提出咨詢要求之后。這被四合稱之為“顧問式增值服務”。“如果企業需要我們不斷去幫忙、告訴CEO該怎么去做，那說明我們投錯了企業。” 聯想投資董事總經理王能光告訴《第一財經周刊》。

　　也許許振中的離開對聯想投資而言不是壞事—有了他，四合木業這個項目會讓人放心得多。他可以成為一座溝通橋梁，更重要的是，許振中成功勸說古墨開拓中國國內市場。在此之前，四合對這個市場沒有經驗，所有國內事務幾乎都是古墨一個人說了算。至少，古墨現在多了一個可以出謀劃策的人了。

　　許振中對國內市場有非常積極的預期。在兩年多以前，他預測國內三層實木地板市場有大幅增長的空間。

　　但在國內市場迅速打開局面并不容易。許振中發現，中國消費者往往希望地板能夠“完美無瑕”，這意味著四合要進行多重挑選和加工；而歐洲的消費者希望“原來是什么樣，就呈現出什么樣”，地板只需一層本色漆，甚至是自>>然油。四合必須另外研發產品來迎合國內市場的需求。

　　四合的目標市場是國內一二線城市，目前，三層實木地板在國內實木類地板市場的份額不過是5%。如何發掘三層實木地板的潛在客戶成了四合最大的挑戰。在和四合的創始人討論之后，許振中決定在國內實行“兩條腿走路”：把傳統零售與工程市場相結合。工程市場即房地產開發企業和室內設計公司，許振中打算通過它們來接觸終端用戶。

　　四合的規模不斷擴大，原有的企業管理模式漸漸跟不上發展速度。經過梳理，四合發現問題集中在財務管理上：公司還停留在“眉毛胡子一把抓”的狀態上。四合的地板產品種類多、環節多。企業規模小的時候，管理者心里的賬會很清楚、準確。規模擴大之后，管理者心里的數據、會計計算的數據和實際結果三者之間便會脫離，有時會相差甚遠。而這對企業的決策、產品定價、原材料采購、庫存管理都有很重要的影響。

　　聯想投資讓他們的“投資后管理團隊”來解決這件事。財務專家和管理咨詢專家被派到四合，在投資完成后初期3到5個月里，每周都去跟四合的財務人員一起工作幾天。

　　他們去工廠生產車間看工序，和倉庫保管員談話，和各部門主管談話。在摸清不同產品的管理流程之后，他們為每一道工序都設立數據記錄時間點，規定統一的數據記錄格式以及上報記錄的時間。最后，財務專家教會四合的財務人員如何對數據進行處理。如此若干個月后，四合的財務人員摸到了規律，聯想投資的團隊才正式放手。

　　為了讓企業資源管理系統化，四合曾考慮過是否要上ERP(企業資源規劃系統)。許振中對聯想集團主席柳傳志的一句話印象很深：上ERP是找死，不上是等死。四合就在這上與不上之間猶豫不決。

　　聯想沒有替四合決定這件事，而是告訴四合：如果要上ERP必須符合哪些條件；如果現在就應用ERP系統，企業又可能出現哪些問題。許振中拿到這些建議后，跟一些ERP公司接觸，他發現上ERP的前提是公司運作規范化、標準化，而四合目前顯然還達不到要求。由此，ERP計劃被擱置。

　　作為常務副總，許振中分管四合所有國內業務，但是公司所有重大決策他都會參與。因為聯想投資和后來加入的DCM兩輪投資，四合得以在開拓國內市場的同時，去美國市場一試身手。但在把歐洲的營銷模式照搬到美國之后，四合很快就發現這并不妥當—歐洲人喜歡精細產品，美國人則希望產品質量可以就行，關鍵是價格要便宜。雖然也在當地聘請了銷售團隊，甚至嘗試過和建材零售商合作，但效果并不明顯。一年多過去了，美國市場成績并不好。

　　在董事會上，四合和聯想投資共同的判斷是：沒有找到正確的人。但如何去找，一下子誰也沒主意。好在，機會悄悄來臨了—全球最大的家居建材用品零售商家得寶(Home Depot)的元老Bill Hamlin向四合伸出了橄欖枝。

　　Bill Hamlin蜚聲美國建材零售業，他為家得寶從6家店的規模發展成2000家店的巨頭貢獻良多。1999年，他因病退休，離開了家得寶，康復之后又二次重出江湖。在提出合作那天之前，Bill Hamlin并不認識任何四合的人，也沒聽說過四合地板，他來中國是為了看看這個市場是否有培育第二個家得寶的可能。聯想投資總裁朱立南得知此事之后便馬上拜托朋友說服Bill Hamlin去四合看看。

　　7月31日，原計劃驅車直接從浙江趕往上海浦東國際機場回美國的Bill Hamlin在上海嘉定區馬陸鎮暫留了一會兒，他花了一個小時參觀四合的生產車間和產品陳列室，又花了半個小時在會議室和四合的高層們談話。90分鐘之后，他用典型的美國式表達方式告訴許振中：他希望能跟四合不僅進行一般生意上的來往，還可以進行更深層次的合作。驚訝的許振中問Bill Hamlin能為四合帶來多少銷量—他聽到了一個很大的數字。

　　在Bill Hamlin走后，聯想投資董事總經理李家慶給許振中發了一條短信：“看來Home Depot那邊似乎有譜，可以考慮小批量試驗對方的能力，然后加深合作力度你們9月份去美國再踩實一些。”

　　9月份，許振中將和四合的其他高層一起去亞特蘭大。在四合待了一年半以后，再加上投資考察的時間，原本對地板行業所知甚少的他也開始扮演“業內人士”的角色了。這也是一個新的開始：這場完全不可預期的角色轉變，將開始為聯想投資、四合木業和他自己創造更多不可預期的價值。

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　　軟銀賽富＋環球雅思

　　競爭對手新東方的上市給了環球雅思“迅速上市”的壓力，一家火線上陣的VC能幫它分擔多少？

　　“假如新東方上市再融幾個億，這個仗該怎么打？”

　　三年前，當自己最大的競爭對手新東方接受注資并進入上市通道的消息被證實后，這便成了困擾環球雅思創始人張永琪的最大煩惱。在他看來，這個行業只有大象和螞蟻，中間不會存在馬和驢子，只有做到數一數二，才能發展下去。

　　教育培訓產業是一個毛利率很高(30%-40%)和現金流動有序的市場，環球雅思連鎖加盟的模式也比較容易進行低成本的擴張。因此，在軟銀賽富找上門來之前，張永琪沒有考慮過要引入VC。而新東方對資本的熱烈擁抱卻像一把懸在他頭上的利劍，無時無刻不在提醒他。

　　出于對自身的“保護”和未來版圖的擴張，張永琪決意引入VC。2006年9月7日，新東方在美國上市。此前一天，環球雅思獲得軟銀賽富2500萬美元投資。

　　與新東方直接擁有各個分校的模式不同，環球雅思經營模式是連鎖加盟和直營店相結合。這也是軟銀賽富最感興趣的業務模式。在全國主要雅思考點所在城市，張永琪設立了15所直營學校，其余多是采用加盟分校形式。直營校雖然數量少，卻都建在大城市，貢獻了公司絕大部分的營收。

　　VC也總在盤算，環球雅思到底有多少學生？軟銀賽富副總裁趙延超曾經連續一周，每天晚上親自到環球雅思的各期培訓班摸底。他當時跑了北京、上海、成都等分校，發現每堂課上學生幾乎都把教室坐滿。

　　加盟校在營收規模上雖遠不及直營校，但在數量上卻遠超前者。此前環球雅思對加盟商的要求并不高，用張永琪的話說，“誰有興趣誰就可以加盟”。但軟銀賽富卻非常在意加盟商的資質和盈利能力，特別是在省會城市挑選加盟商時，他們還會跟申請人做一次談話，實質上就是面試，無形中給加盟增加了一個門檻。軟銀賽富見過的申請人中，否了兩個，最后張永琪也確實沒有接受他們的加盟要求。

　　不過，由于人手和時間都有限，VC不可能面試所有的加盟商。為了控制加盟質量，軟銀賽富和環球雅思一起規范了加盟標準，把全國劃為ABCD四類城市，加盟費也依次拉開檔次。環球雅思每年的營收增長都在50%左右，加盟費每年也上調30%以上。

　　張永琪的短期既定目標與軟銀賽富是一致的：環球雅思的上市。而軟銀賽富最主要的戰術就是在登陸納斯達克前，借助資本的力量把加盟學校變成直營學校，迅速提升環球雅思的盈利能力。

　　迄今為止，軟銀賽富已陸續幫助張永琪在成都、重慶、西安和杭州四個城市收購了4家加盟分校，最大的一樁并購涉及金額約2000萬人民幣。這幾個加盟分校的年利潤都超過百萬，有的接近千萬，是當地最大的雅思學校。在張永琪進行這些并購時，軟銀都會參與談判，在并購條款方面做指導。并購前，這些學校每年只給環球雅思交一筆加盟費，并購之后，所有的利潤都并進集團。在趙延超看來，VC發揮優勢做到環球雅思之前做不到的事，是軟銀賽富給它帶來的最重要的附加值。

　　不過，張永琪并非在一開始就同意大肆收購，他最大的顧慮是，這些分校的老板以前都是自己做，一旦被收購就變成打工的了，能管得住他們嗎？

　　趙延超給出的解決方案打消了張永琪的顧慮：最好的管理工具就是資本。比如，對加盟分校采取現金加股權的形式進行收購，但不會一下子全部給到他們，要綁定3到5年，而且這期間的業績要達到一定指標才能夠拿到收購合約上的兌價。由于在交易條款中增加了類似的激勵機制，至少在未來幾年，被收購方的高管將會繼續踏踏實實工作下去。

　　除了經營規模，許多內部問題也需要在上市前突擊解決。創立8年，環球雅思一直將精力集中于開拓市場，卻疏于對企業內部財務會計的管理，也缺乏資深的專業財務人員。在與軟銀賽富的一次內部會議上，張永琪當時的助理張曉飛結合會計提供的數據，制作了一個自認為能清晰明了介紹環球雅思復雜財務狀況的說明資料。沒想到，這個不到20頁的PPT卻差點鬧出笑話。

　　軟銀賽富合伙人閻焱在聽完陳述后，當場就不留情面地指出：“你們不應該用流水利潤進行描述。”張永琪和張曉飛頓時面面相覷—什么是流水利潤(將發生的收入支出逐筆登記，并以收入減去支出得出的值)？

　　環球雅思的財務管理短板徹底暴露在雙方面前。閻焱提出了自己的辦法：空降專業人員。之后，李亓來了。

　　李亓是軟銀賽富推薦的財務顧問，她的工作類似于CFO，每周大概有4天在環球雅思工作，負責環球雅思的上市指導和推動實現公司治理結構的改善。此外，李亓還是軟銀賽富投資的另一家公司ATA的財務顧問(ATA已在美國納斯達克上市)。

　　進入環球雅思不久，李亓就發現，原有財務部的人員幾乎都不具備服務一家上市公司的專業能力。她想淘汰掉其中大半，但這個目標涉及到的人員和崗位眾多，又相當敏感，沒有張永琪的支持，根本不可能完成。張永琪支持了她—此前張永琪曾花了近兩個月的時間專門學習資本市場的知識，已開始重新審視財務部門在企業管理中的地位—最終財務部只有約20%的人留了下來。

　　不過，李亓的工作并非僅限于財務，她還有一個更為重要的使命：推動實現公司治理結構的改善。來到環球雅思不久，李亓就開始協助張永琪梳理、重組公司架構。

　　在引入VC之前，圍繞著外語培訓、留學咨詢等業務，張永琪設立了約12家公司，其中有不少都是與其他機構或者個人成立的合資公司，還有的僅僅是憑興趣就入了股，跟外語培訓業務的關聯度不大。這些公司幾乎都在“環球雅思”的大概念下面，持有人也都是張永琪，公司之間是平行結構，在法律上來看，沒有任何母子公司的關聯。

　　但“業務多、盤子大”并不是環球雅思和軟銀賽富的目標—上市才是。一個主業不清晰的公司，即便上市，也很難得到苛刻的美國資本市場的青睞。雙方一起討論研究的結果，把環球雅思的主營業務確定為四個條線：英語培訓(主要是成人出國考前輔導和少兒英語培訓)、出國留學咨詢(與成人考前輔導共享同一批客戶，可以視做是英語培訓業務的天然延展)、在線培訓和圖書出版。“冗余的非主營業務，枝枝椏椏，就要把它們都剪掉。”李亓強調。

　　最終，張永琪把原有的十幾家公司要么注銷、要么轉讓，“挺心疼的”，最后只保留了5個跟主營業務有協同效應的公司。隨后，李亓在這些公司間“搭了一些橋”，構建了一個類似新東方架構的集團控股公司：環球天下教育科技集團。

　　現在，張永琪可以松一口氣了。在他看來，萬事俱備，只欠上市。