B2C網站1號店于剛：做比超市還便宜的網上超市

　　最近，有一家“1號店”的B2C網站突然在年輕時尚的白領人群中風靡。

　　從事社會學研究的洪豪正在做一項有關配方奶的課題，一位受訪者向他極力推薦1號店，她自己一直從1號店購買配方奶給孩子喝，方便快捷，價格也便宜，可以替代逛街，還能開發票刷卡，感嘆“從此不用自己到超市去扛牛奶了”。

　　1號店成立一周年之際，上千名網友在1號店的網站論壇上踴躍留言。除了贊美聲投訴聲，更多的是為“1號店”的發展獻計獻策，他們不遺余力地提出自己的想法，有的甚至認真專業得像商業策劃書，這番情形不像是與消費者的互動，而卻似管理者之間的討論會。

　　在復旦大學管理學院舉辦的國際管理學論壇電子商務分論壇上，1號店的董事長于剛作了一場報告，引來諸多研究電子商務的學者們趨之若鶩，報告廳里聽者如云，黑壓壓站了一大片，提問交流的人絡繹不絕。

　　B2C網站早已為大家所熟識，為何成立僅一年的“1號店”網站受到如此多的關注和熱捧？這種電子商務理念的與眾不同之處在哪里？

　　成長歷程：做第一個吃螃蟹的人

　　打造網上“沃爾瑪超市”模式

　　2007年11月，全球500強企業戴爾原中國區總裁劉峻嶺和原全球采購副總裁于剛突然宣布離職，此后便消失在公眾視野之中。2008年，他們同時回到公眾視野，從職業經理人轉身為創業者，身份“歸零”，并宣布：將在中國做一個“比超市還便宜的網上超市”。

　　第一個吃螃蟹的人出現，1號店自此誕生。

　　用鼠標去逛超市。1號店要打造的模式是網上的“沃爾瑪超市”，讓用戶可以以“比超市更便宜的價格”購買到包括食品飲料、家居家電等商品，立足于生活必需品的供應。

　　“如果單純打造一個網上超市的概念，1號店顯然無法與家樂福等大型超市推出的網上超市所抗衡。”于剛希望1號店帶給消費者的體驗，不僅僅停留在網上購物。

　　1號店越過了垂直電子商務平臺階段，沒有鎖定某個狹窄的特定行業，而是創新地提出以“家”為經營主題，銷售涵蓋與家息息相關的各類商品，包括食品飲料、美容護理、家居家電、廚衛清潔、母嬰玩具等幾大類產品。

　　“1號店的定位為‘家’。我們要給顧客創造價值，一來我們的產品更便宜，二來我們免費送貨上門。只有你為客戶創造他們滿意的價值，你的企業才會被顧客認可。1號店要為顧客提供一種全新的生活方式。正是這種生活方式的改變，帶給客戶不一樣的體驗與價值。”[page]

　　于剛介紹說，超市行業的平均毛利率為20%-25%，1號店超市省去了實體店面和大量人員，多了配送和包裝，成本算下來比傳統超市還低3-5個百分點。

　　為此，1號店直接將價格的競爭目標瞄準家樂福。消費者如果發現并報告購買的產品價格高于家樂福的價格，就會得到獎勵。

　　在1號店的網站上，為商家所作的網上宣傳和直投廣告(EDM)也在利潤貢獻中占有相當比例，這一部分收入相應地也可取代傳統超市的上架費和海報費。

　　于剛坦言：“全球性的金融危機對于我們來說卻是一次機會，因為消費者對于商品的價格更加敏感，而B2C電子商務的高效率和低成本可以充分體現其優越性。不過，我們也清醒地意識到，過去籠罩在我們頭上的光環正在褪去，我們需要真正地轉型成企業的創始人而從零做起。”

　　由網友評選的2009年中國購物網站口碑排行顯示，1號店作為一個新進者口碑排名已位居第三，于剛透露，1號店每月正以平均不低于40%的速度在快速增長中，上線產品逼近兩萬件，1號店的會員在今年年初已經突破40萬人，每單平均購買件數為16.7件。

　　而這樣全新的商務模式也得到了VC的青睞，據介紹，1號店已經完成了第二輪風投融資。

　　成長秘訣：后臺物流管理系統是核心競爭力

　　“沃爾瑪近幾年的發展速度是9%～10%。而亞馬遜的電子商務，這些年以每年30%左右的速度在發展。”于剛說。

　　于剛是業界公認的物流管理專家，在戴爾工作之前，他還曾擔任過亞馬遜全球副總裁，對亞馬遜全球的物流管理體系進行過改造，將供應鏈成本降低的同時提高了商品的有貨率，在采購和供應鏈領域積累了幾十年的經驗。

　　在他看來，電子商務領域內突破性的成就，應該來自供應鏈和業務模式，除非企業家和風險投資家愿意耗費更多的時間和金錢從事網絡技術、管理系統、信息服務等內容的研發，否則很難取得顛覆性的新技術，最多也只是一些改進性的變化。

　　在決定成立“1號店”時，于剛遍訪了包括SAP、ORACLE在內的主要軟件廠商，然而他發現，現有的管理軟件很難真正適應“網上超市”這種獨特的商業模式。于剛最終決定自行研發后臺供應鏈管理系統。試圖打造一套具有“別人不可復制”特性的后臺管理系統。于是，公司招聘的第一位員工就是首席技術官。

　　“這塊我們起點很高，相信這也是‘1號店’最終的核心競爭力。”于剛說，考慮到未來的擴張性，這套系統要有很高的柔性特征，不僅對細節處理要求很高，還對未來全國配送聯網體系做了提前設計。

　　對于B2C網站運營的難度，于剛表示，“上萬種商品，不同的保質期、不同的商品價值，什么時候庫存應該預警、什么時候該補貨。從供應商的進貨、采購、到貨，到入庫、上架，然后出貨，還涉及到管理財務、資金的流動、會員退貨等等，是非常復雜的環節。沒有一個先進的系統，根本沒法做到有效管理和業務擴展。”

　　最開始的三個月里，于剛和20多人的IT團隊花了大量的時間和精力研發系統，建立了十幾套系統模塊，包括供應商管理系統、倉庫管理系統、會員管理系統、財務管理系統、管理報表系統、物流管理系統等。然后實現這些系統的無縫對接。

　　他并不擔心1號店的業務受到復制者的影響。他認為，“電子商務競爭到最后，其實是后臺物流管理系統之間的競爭。在整個電子商務的產業鏈中起到關鍵作用的就是物流管理，一個強有力的物流管理體系不僅商業價值大，而且一旦建成其競爭門檻還很高。1號店用創新的技術平臺和供應鏈管理系統直接連接優質的供應商和忠誠的消費群體，減少了中間環節，縮短了供應鏈，也減少了相應的成本。”[page]

　　成長煩惱：規模、配送、用戶體驗紛至沓來

　　“我們現在每周引進幾百個新品種，但速度還不夠快。”于剛表示。

　　顯然，近兩萬種品類確實無法與沃爾瑪、家樂福等大賣場展開抗衡，而電子商務只有達到規模經濟，和供應商談判才能拿到最好的價錢，設施成本、IT和物流成本才能攤薄。

　　無可避免的一點是，1號店雖然處于高速增長中，但仍沒有擺脫燒錢的階段。

　　對此，于剛表示目前并不急于盈利。“1號店如果要把盈利點提前也并不難，只需要專攻毛利率高的產品，但我們現在還不急于盈利，只希望先把市場鋪開做大。”

　　“亞馬遜也是到了第七年才盈利。”他說，中國電子商務優先從B2B和C2C領域發展起來有著特殊國情， 但從發展趨勢來看，未來B2C會逐漸取代或蠶食C2C市場。許多B2C企業很長時間還沒有盈利并非因為其商業模式存在問題，而是管理和執行力以及營業規模的原因，一旦達到規模和有優秀的管理，盈利只是遲早的事情。而至于1號店究竟要達到多少營收規模才能盈利，他坦言尚處于摸索期。

　　在上海青浦，1號店建立了6000平米的大型倉儲中心，但這僅僅只能滿足江浙滬三地的需求，其他一線城市的倉儲中心的建立是當務之急。“比如講，液體物品依靠空運很麻煩，必須就近有倉儲中心實現陸運。”

　　同時，由于條件限制，生鮮食品目前也只能通過第三方合作來提供。據了解，一號店正在與第三方談冷鏈儲藏和配送的合作以滿足這方面的需求。

　　商品配送途中的防護也是目前1號店面臨的一個瓶頸，現在于剛和劉峻嶺正把它作為一個研究課題在攻破。

　　成立才短短1年，雖然逐漸擁有口碑，擺在1號店面前的仍然是一摞摞需要解決的問題，于剛稱之為“成長必經的煩惱”。“在不同階段會遇到不同問題，比如物流、后臺系統、市場推廣等，我們在不斷地克服問題，解決問題。”