后渠道變革：星巴克的副產品實驗

　　文／張黎

　　上半年，我們發現，星巴克也開始賣速溶咖啡了，也開始與琉璃工坊合作推出瓷具了，甚至在端午的時候賣粽子了！其實，存在即是合理。中歐國際工商學院的助理教授葛定昆認為，對于星巴克來說，以前的工作是建立銷售的渠道，現在這個渠道已經成熟，就轉化成銷售數據庫?！叭绻?000萬的注冊用戶，基本上就可以賣任何東西。星巴克不僅僅是賣咖啡，他用咖啡組建了一個社區，這個社區影響了很多人的行為習慣?！备鸲ɡシ治稣f，“這些被影響了習慣的人，就是星巴克可以挖掘更多附加值的資源?！?/p>

　　但也有很多數據表明，一家企業主業做得越強，再作附屬商品的時候往往成功率很低。因為從外部經營上看，主業的品牌形象強，客戶會直接把商標聯系到主流產品，副產品就沒法推廣。從內部來看，一個企業的成功需要所有部門長期的共同的努力，努力的結果是所有部門配合得越來越好，缺陷率越來越低，整個公司像所有部門協同運作。但問題是，這個機器不是為副業建立起來的。比如英特爾從1999年起用了100多個億做別的產品，但是，目前為止主業還是占公司的80%以上的利潤。

　　星巴克的這個模式能否復制到咖啡以外的產品上？粽子這樣一個季節性的產品，星巴克能否將其轉化成常規產品？星巴克里最貴的設備是水凈化系統，但是除了咖啡以外產品的關鍵因素也是水嗎？咖啡可以標準化，但是其他的產品究竟是否適合標準化？在這些疑問解決之前，星巴克這些嘗試的結果都還是個未知數。