德信無線VS聯發科 精英與山寨的較量

　　一個是不缺皈依的精英，一個是應者云集的豪杰，它們在根本性大問題上都不太能掌握自己的命運。

　　■文/本刊記者 張山斯

　　“天地悠悠，過客匆匆，潮起又潮落?！边@是對中國手機行業最真實的寫照。

　　這個行業，披著高科技的外衣，卻又是一個名副其實的混亂江湖。過往其中的不乏心系鴻鵠的大豪杰，然而涌向前臺的總是出身卑微的小角色。在這個行業，國際級的制造巨頭們也大多幾經沉浮，國內諸侯們更是各領風騷一兩年。外資品牌的絞殺，本土企業的酣斗，使手機江湖幾無寧日。而眾多的國產品牌們你方唱罷我登場，誰也沒有在這個江湖中站穩腳跟，更沒有誕生走向全球的大企業。

　　行走前臺、紛至沓來的投機者、掮客們固然形影紛亂，就連藏身幕后的行業中堅也是命運跌宕、商海沉浮。主掌手機行業進化步伐的手機芯片與設計方案提供商們，雖然往往不為人知，但是卻一直在技術革新與合縱連橫，推動整個手機行業的進化。

　　德信無線與聯發科，便是其中的翹楚。

　　出身：高貴與低賤

　　德信無線：國際團隊的自立門戶

　　世人皆知聯發科，而少有人識德信無線。

　　事實上，在五年之前德信無線才是吸引行業眼球的焦點，而聯發科不過才初出江湖。

　　德信無線的初創，像極了武俠小說中俗套的情節：莽撞少年，出身卑微，膽識過人，運氣奇佳，貴人相助，名動江湖。

　　董德福出身吉林農家，畢業于重慶大學，先后在三菱電機、摩托羅拉工作七年，創業之前曾擔任摩托羅拉中國區銷售經理。到2001年，手機行業中跨國公司和本土企業一片混戰，單機利潤率開始下滑，董德福也經常被勸盡快遠離這個產業，避免深陷其中。

　　然而經過三年對行業的貼身觀察，董德福的判斷是，其中有機會。他所看到的圖景是國外廠商大舉進入中國，紛紛將研發中心設立在中國，帶動中國通信行業在世界范圍內產業升級，這等于給產業鏈上個各個環節都帶來了新的商業空間。

　　這種認識和感受在董德福創業前去韓國的考察中更為加深了。中國有相當數量的手機品牌采用韓國的外觀設計，韓國設計公司往往將內部的軟件打包在一起賣給中國廠商。這種經營模式正好與國內的市場需求非常契合。2002年，當時的價格戰導致廠家依靠新機型才能取得利潤，而手機廠商本身又沒有能力推出足夠多的新機型。董德福以此為起點，開始創立自己的事業。

　　在2002年，董德福將摩托羅拉十幾名設計師和工程師招至麾下，并于7月一起組建了德信無線技術有限公司，為國內手機廠商提供手機設計。在剛開始的資本積累階段，德信將從韓國引進過來的手機方案進行二次開發，獲利相當豐厚。

　　到2004年4月，德信無線獲得來自英特爾投資、匯豐直接投資、中國光大控股和高通等4家創投機構1400萬美元的風險投資，獲得風險投資后，德信無線的發展速度大大加快。當年的營收就達到了4660萬美元，凈利潤達1820萬美元。

　　聯發科：芯片巨頭的四處碰壁

　　如果我們將2004年作為一個時間坐標，便會發現德信無線光芒四射，而聯發科尚且暗淡無光。

　　雖然萬明堅極力否認，但是有個故事仍然在手機業內廣為流傳：2004年11月的某一天，50多歲的臺灣聯發科董事長蔡明介專程在深圳機場等候時任TCL手機掌門人的萬明堅，然而行色匆匆的萬明堅在機場的咖啡廳與蔡明介簡單溝通了十幾分鐘，就匆匆離開。

　　這個故事的真實性值得商榷，然而卻很能說明聯發科當年面臨的境遇。2003年的國產手機們依靠渠道的人海戰術，在整體市場份額曾短暫地超過外資品牌。雖然國產手機從2004年開始遭到跨國品牌的反擊，特別是手機技術更新換代幾乎壓得所有國產手機喘不過氣來，但是更多的橄欖枝還是留給了歐美、日韓的手機設計公司。聯發科？對不起，靠邊站。

　　聯發科1997年在臺灣成立，2001年在臺灣證券交易所上市，在涉足手機芯片之前，已經在光存儲和DVD主控芯片領域都做到全球第一。2004年，帶著手機芯片業務，聯發科正式進入中國大陸市場。

　　當時，聯發科的手機芯片剛剛量產，正在尋找客戶，在波導等國內手機大廠商那里也經歷了類似的遭遇。在聯發科無線通訊事業部總經理徐至強第一次到廈門拜訪聯想手機的劉志軍之后，才勉強取得了“試一試”的機會。而彼時的聯想手機在國內市場的排名遠在20開外。

　　與此同時，在中國任何一個城市的電子市場里，都開始出現一些外形似曾相識的“著名品牌”手機，比如“Song Ericsson”、“Motrola”或者“三新”，還有一些你從未聽過的品牌，比如“野馬”、“東方龍”。它們中的絕大部分，都是聯發科的芯片套上了暢銷手機型號的外殼。當時黑手機一度在中國市場占據1/5的份額，其“過人之處”便是能在挑中市面上新品機型的外殼后，3個月內便實現銷售和回款。

　　點評：

　　德信無線初創之際，雖然并無什么家底，但是成熟的跨國公司團隊、風投聚焦、國際巨頭的合作，都使其光彩奪目；而來自臺灣的聯發科，雖然家底殷實、實力不俗，但是初登大陸，展露的兵器也是大巧若拙，幾乎不怎么招人待見。德信無線與聯發科，便是在不相稱的高貴與低賤的姿態中，一前一后登上了舞臺。

　　策略：翱翔與匍匐

　　德信無線：高舉高打

　　對德信無線來說，高起點在于一個摩托羅拉的班底對于國際上手機制造流程、技術要求和質量要求有相當專業的理解。而這種企業在國內并不多見，這在創業的2002年當年，就為德信無線帶來了重量級客戶。

　　2004年初，正當國內手機市場萎靡之際，德信無線與美國高通公司簽定了戰略合作協議，德信無線成為了中國首家獲高通頒發執照的手機公司。

　　2004年，NEC還與德信無線組建了一家合資企業，當年就設計了20多款手機推向中國市場。NEC高級總經理Koji Yamasaki曾表示，“德信無線在中國手機硬件設計研發領域處于領先地位?！贝撕?，以日系品牌手機為代表的眾多國際企業，開始與德信無線展開合作。

　　談笑有鴻儒，往來無白丁。無論是資本合作、戰略合作還是業務往來，德信無線都與國際巨頭們共同翱翔天宇。這賦予了年輕的德信無線以高傲，也掩藏了背后的危機。

　　在位于北京酒仙橋的辦公室里，董德福用紅筆在辦公桌上臺歷的2005年5月8日那頁上重重地畫了一個圈。這一天，是董德福的德信無線正式登陸納斯達克的日子；這一年，成立不過3年的德信無線，已經設計了58款新型手機。

　　這個時候的董德?？芍^少年得志，頗具政治情懷的他甚至要求微軟高層更換負責和德信無線合作的一位中國區高管，原因是這個臺灣人支持臺獨陣營。

　　2004年的中國手機市場正在發生一些變化，一線跨國品牌重新攻城略地，國產品牌開始大規模潰敗，而在市場越來越向諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛和LG這五大手機巨頭集中的時候，NEC、松下、東芝、三菱等日本主流手機品牌，以及西門子、阿爾卡特和飛利浦等老化的歐洲品牌，正在逐步走入絕境，他們將在下一年集體逃離中國市場。

　　而當時，德信無線的營收額70%來自NEC和其它國外客戶，該公司正試圖進一步拓展市場，與全球前6大手機廠商中的4家協商手機設計業務，并準備在日本和美國設立銷售處。至于眾多垂死的中國手機企業，董德福表示，他對中國手機廠商銷售不穩的狀況并不感到擔心，“如果他們虧損，就會將(手機設計)外包給我們做?！?/p>

　　在被國內手機廠家稱作寒冬的2005年，由于德信連續兩個季度利潤率高達200%，業內風傳德信無線有相當部分的收入來自為無手機生產牌照的“黑手機”廠家提供手機的研發生產方案，董德福不得不四處救火，澄清莫須有的“罪名”。

　　到了2005年底，NEC的訂單開始逐漸減少，次年初，決定撤出中國的NEC徹底停止了全部設計訂單。德信無線60%的收入突然消失?！皟蓚€月的時間非常突然?！倍赂；貞涍@段時間的狼狽。

　　接下來，董德福開始急于尋找新的替代者。但那些內部創新不足、需要外面尋找設計公司的國內外手機廠商，在五大巨頭的掃蕩下，紛紛掉頭，又在“黑手機”的瘋狂阻擊中跌倒。而幸存者如諾基亞、摩托羅拉等五大跨國品牌，幾乎都擁有強大的內部設計團隊。事實上，這也正是他們獲得穩步增長的主要原因。

　　聯想等為數不多的國產手機廠商通過優良的性價比幸存下來，它們曾認為自己獲得了向高端攀升的時間和空間，但真實情況是，價格更低，功能更多的“黑手機”迅速打破了這一寧靜時刻。聯想、夏新、波導等國產手機廠商，乃至上游的德信無線，都被懸在了半空。

　　聯發科：匍匐前進

　　道德姿態的高傲并沒有為德信無線贏得足夠的生存砝碼，而對這個產業中草根階層的不屑，卻使其錯失了借助草根力量茁壯成長起來的機會。而在這方面，聯發科要更加沉得下去，更加能夠團結草根力量，甚至決定了整個行業中眾多品牌生死的始作俑者——黑手機——的堅實后臺，便是聯發科。

　　董德福曾經看到國產手機的創新乏術以及日韓設計公司漫長的開發時間，同樣也被來自臺灣的聯發科看在眼里。

　　為了彌補手機終端廠商研發能力弱的缺點，聯發科推出的手機芯片采用了一種將芯片、軟件平臺以及第三方應用軟件捆綁在一起銷售的解決方案。這個類似于“一站式解決方案”的模式，將原本需要手機終端廠商或者第三方軟件方案供應完成的開發工作全部打包好，大大提高了手機終端企業的開發效率，相當于完成了整個研發工作的80%。而留給廠商的研發工作就是用戶界面開發、手機外觀設計以及質量控制，這大大降低了終端廠商的研發難度和時間。過去研發一款手機需要超過1年的時間，而采用聯發科的方案，3~6個月就可以將手機推向市場。其他手機設計公司做方案可能要30個人，做聯發科可能只需要5～6個人。

　　不過在銷售初期，內地市場對它并不友善。聯發科曾經遍訪當時內地排名在前幾位的手機廠商，但對方的反應都很冷淡。為了能夠快速打入內地手機市場，聯發科專門組建了一家手機設計公司——達智，通過這家公司將芯片打包在設計方案中賣給客戶。

　　通過手機設計公司，聯發科的手機芯片開始在內地大面積鋪開。由于聯發科提供的“保姆式服務”讓手機公司在新產品推出的時間上遠遠快于其他芯片供應商，吸引了越來越多的客戶加入，巔峰之際國內手機市場除夏新之外，全部是聯發科的客戶。研發門檻的不斷降低，又吸引了大量民間資本進入手機行業，一時之間，圍繞2.5G手機市場，從上游芯片供應商到設計公司再到原材料供應商，一條充滿活力的產業鏈在中國市場慢慢形成。

　　為了提升國產手機廠商的能力，為了推銷芯片，聯發科還給國內廠商安排培訓，帶著這些廠商到海外市場學習經驗。

　　2006年中國手機市場規模大約在1億~1.2億部，其中聯發科占據了40%~50%的份額。由于聯發科的手機基帶芯片解決方案開發成本低、效率高，吸引了大量方案開發人員基于這個芯片平臺設計終端，市場出現了大量中小規模手機設計公司，提供整機解決方案，這更進一步拉低了手機制造的技術門檻。這些手機企業的“軍火商”們從產業鏈上游的芯片和電子元器件開始整合，或者賣手機主板或者直接提供整機，向下游企業源源不斷輸送炮彈，通過手機企業的分銷渠道進入國內市場的各個角落。手機設計公司、經銷商與手機廠商之間的差別僅在“牌照”，有些企業甚至已經完成從“軍火商”作戰部隊的轉變，而其中天宇朗通則成為“黑手機”向品牌手機角色轉換的經典。

　　據說在深圳天安數碼城有眾多與手機有關的公司，是一個“軍火商”的據點。在這里不用出大樓，可以完成從手機設計到原材料采購以及手機銷售的所有環節，這里一度是國內手機市場最具活力但也是最惹人非議的地方。市場占有率很高的眾多“黑手機”正是從這里走向市場的。

　　點評：

　　德信無線與國際巨頭共同翱翔，聯發科與“黑手機”一起匍匐，本來二者沒有交集，而一切從聯發科的“破壞式創新”開始發生逆轉。聯發科的夢想一直是為國際五大手機巨頭提供芯片，然而低賤的起手之勢又決定了其只能利用黑手機發動一場“山寨革命”。

　　塵埃落地，德信無線發現自己幾無所依；而聯發科也發現自己深陷“黑手機”的泥沼，難以自拔。

　　轉型：爭取與放棄

　　德信無線：尋找新大陸

　　手機江湖中每個個體與群落的顛沛流離，不但在影響自身的命運，還關乎所有產業鏈上同盟軍的生死。

　　對于堅持走高端的德信來說，2006年是異常艱難的一年。隨著NEC等日系手機廠商相繼撤離中國市場，缺乏穩定的訂單支持，顯然德信無線也難以獨善其身。2006年德信無線僅實現銷售收入8080.4萬美元，比2005年下降了10%；2006年德信無線全年虧損879.3萬美元，這也是近幾年來首次出現虧損。2007年仍然不容樂觀，第一季度就出現了343.3萬美元的虧損，德信無線的股價也跌至納斯達克上市以來的歷史最低點。

　　從2005年開始，德信無線一直致力于構筑新的服務平臺，在新技術上投資了5億元人民幣，然而這些投資并而沒有馬上產生效益，僅靠400人的GSM團隊的收入來支撐其他2300人的團隊。

　　在新的服務平臺上，德信無線的戰略思路是：一方面建設自己的生產線，先由純粹的手機設計企業過渡到一個ODM原始設計廠商，這樣的直接利好在于將自己的手機方案出售給手機廠商之后，并為其提供生產服務；另一方面，建廠的深層目的是與海外戰略相關聯，通過海外辦事處拿到國外的訂單。

　　德信選擇了多路突圍的辦法。2006年，德信與微軟建立戰略伙伴關系，合作開發高端智能手機，還與高通合資，開拓海外3G市場?！拔覀兿Ｍ麃碜院Ｍ?G的收入占到總收入的50%以上?！倍赂Ｍ嘎?，公司原來有4條GSM產品線，2006年砍掉了2條，GSM的研發人員也只留下了400來人，剩下的研發人員集中力量于智能和3G手機。

　　這兩大重要的合作真正顯示了德信無線的戰略轉移——把主打市場從國內徹底轉到國外，當時手機和多媒體部門、類PC產品、企業方案、應用軟件這幾類業務中的研發人員中，僅剩90人負責國內的市場。

　　但是，作為一家來自中國的廠商，要打開海外市場談何容易。也許是覺得單純走高端還是太吃力，德信無線在2007年宣布與慧視國際集團成立一家合資公司，將目標主要集中在印度、東南亞等新興的手機市場，這些地區一個共同的特點就是以低端手機為主。

　　更令人注意的是，在更早的2007年3月份，德信無線宣布與一家“領先的一站式手機零部件生產商”成立合資公司，德信僅持有合資公司31%的股份，由合作伙伴占大股。雖然遮遮掩掩，但是業內人士均知道這個合作伙伴就是比亞迪。這家被命名為“比德”的合資公司承載了兩家股東的巨大期望：從富士康等實力強勁的臺灣ODM廠商手中搶奪到全球手機大佬諾基亞、摩托羅拉的訂單。

　　2008年5月，QIGI(琦基)——一個全新的手機品牌誕生了，而且，琦基手機成立之初，就同時發布了三款搭載微軟手機操作系統的高端智能手機。雖然琦基否認自己是德信無線的子公司，只承認二者是深度合作伙伴，然而琦基幾乎是從天而降，而且，琦基手機的CEO徐恩海，又恰好曾是德信無線的高管。業內分析人士均認為，琦基手機是德信無線ODM業務的延續，在積累了研發、設計、生產的全產業鏈資源之后，創立新品牌是德信無線的順勢而為。而之所以遮遮掩掩，是因為琦基手機與德信無線其他的ODM客戶存在市場競爭，不承認琦基是德信無線的子公司，是為了避免其他ODM客戶的反目。

　　聯發科：擺脫“黑勢力”

　　2008年5月末，一則來自官方的消息引起了人們對國產手機特別是山寨機的高度關注。在一個公開場合中，工業和信息化部經濟體制改革與經濟運行司副司長王秉科透露，我國已有部分高仿手機進入了諾基亞總部所在地芬蘭，影響非常壞。

　　山寨機抑或“黑手機”，自誕生之日起便充滿爭議，消費者追捧它的物美價廉，品牌手機憎恨它的低價絞殺。而山寨機的破壞式創新、完美的產業鏈聚合以及對手機產業積極的推動意義，都不過是曇花一現，在一群單純以逐利為目的的投機者操縱下，山寨機產業難免泥沙俱下。

　　作為最大的“靠山”，芯片商聯發科的一舉一動對山寨行業來說都是牽一發而動全身。自2008年底開始，聯發科悄然開始整頓市場秩序，采用“一對一”手段來管控下游代理商，杜絕其手機芯片落入山寨機廠商之手。

　　聯發科的長遠計劃是五大外資品牌全采用其芯片。這個目標的實現，必須要通過樹立品牌才行，現在聯發科是“黑手機”代名詞，無疑阻礙了聯發科向五大外資品牌靠攏。

　　山寨機實際上只是聯發科自我壯大的一個偶然選擇。山寨機的繁榮從來都沒有迷茫過聯發科的終極追求。

　　山寨機已經是明日黃花。山寨機市場已經利潤極低，到了要死的邊緣。全功能的手機才300～500元，完全沒有利潤可言。沒了利潤，當然山寨機們會降低手機制造成本，包括原材料偷工減料，質量問題日益嚴重，這卻大大損害了聯發科的品牌。聯發科成了替罪羊，不做替罪羊只有放棄山寨機。

　　隨著農村手機市場增長放緩，初次購機者減少，以及諾基亞們進入農村市場，這無疑更壓縮了山寨機的出貨量。而且諾基亞最近已經開始推出多媒體功能齊全的低端機，這是山寨機的天敵。

　　山寨手機市場前景黯淡，聯發科沒必要為了獲得利潤率較低產品的出貨量，而繼續自毀品牌。而且手機方案公司也開始放棄山寨機，比如，德信無線、龍旗、聞泰都紛紛推出自主品牌手機，這都是山寨機要死的信號。

　　國產手機抱怨“黑手機”使用聯發科芯片，導致產品同質化，從而影響了國產機的銷售，也損害了國產機的品牌，所以穩住這些有品牌的客戶，就必須丟掉山寨機。而且未來TD手機市場，更是品牌的市場，山寨機永遠不是主流。

　　點評：

　　聯發科與德信無線在核心技術領域的不同的資源稟賦造成兩者的業務組合不同，聚焦的細分市場不同，盈利模式不同，最終導致業績效果差異較大。德信無線設計了縱向整合的業務模式，通過整合各環節的技術優勢，可以為高端客戶提供差異化服務，這樣的定位驅使德信無線更著力針對中高端市場對產品差異性的實現。聯發科的垂直分離模式則是利用企業內部資源有機整合存在于外部產業集群的資源，實現兩種資源的協同效應。聯發科的手機芯片業務成功地協調了其核心資源和關鍵流程為其盈利模式服務，使其成功地實現了顧客價值命題。然而，不同的發展階段服務于不同的客戶群體，如何完成山寨群落與頂級品牌兩極之間的頻道切換，是始終考驗聯發科的命題?！?/p>