李登海：一個農民科學家的“變身記”

　　依然是那黝黑的皮膚，和因常年投身于田地研究而早已變得粗糙不平的雙手，這次見到李登海不是在田間地頭，而是在他的“玉米之家”。

　　在離登海種業不遠的一個地方，門前用紅色寫著大大的四個字――“玉米之家”，這就是登海種業掌門人李登海的家，院子內晾曬著的玉米粒兒在太陽的照耀下金光閃閃。對面的一片玉米地，是他個人及他所帶領的科研團隊苦心鉆研玉米育種技術的試驗田，從他腦海里迸發出的每一個玉米新品種，都是在這里經過最初的實驗才走入其他試驗田。

　　今年八月，在得到國家審定之后，創下1402.86公斤/畝高產紀錄的超級玉米，將從這里走向全國，李登海也從此翻開了中國玉米育種的新篇章。

　　就在李登海帶領登海種業步入玉米種子繁育新時代的同時，既是技術掌門又身兼董事長的他，在公司上市四個年頭后再一次萌發了“改革”的想法，貫穿研發、生產、營銷，以及整個管理體制。這次他動真格了，而且十分堅決。

　　創新突破是競爭力源泉

　　三十八年前，李登海手攥著兩萬元人民幣和二十粒玉米種子，借用母親的幾畝糧田，自己動手搭建科研設施，就這樣，他第一次踏上了繁育玉米種子的高產研究之路。

　　從一開始，李登海就知道玉米高產研究這條路并不好走。“一個玉米新品種，從培育到成功的概率只有十二萬分之一。”然而，李登海卻在十二萬分之一的幾率中獲得了成功，創造了一個又一個玉米高產奇跡。

　　從1972年開始至今，30多年的時間里，李登海培育出了100多個優良玉米雜交種，實現了玉米單產從100多公斤到1400多公斤的突破，7次創造和刷新了夏玉米高產紀錄，開創了我國高產玉米育種栽培緊湊型的發展方向?？梢哉f，李登海就是中國緊湊型玉米雜交玉米的“鼻祖”。

　　李登海清醒地認識到：“未來玉米的主要競爭力在于提高每畝產量即提高單產。”如何在有限的土地資源上生產出更多的糧食？這正是優質玉米種子的三要素之一――高產。開拓玉米高產道路，早已成為李登海人生中重要的課題。

　　時間為證。由最初的平展型玉米高產攻關向緊湊型玉米跨越，并第一次突破700公斤的高產限額，李登海用了八年的時間，1979年掖單2號玉米種子畝產達到了776.9公斤。其后，李登海又花費了八年的時間，再次突破了1000公斤的高產指標，那年是1988年。當登海種業的超試1號突破畝產1400公斤的時候，已是2005年，這最新的一段突破李登海足足用了17年的時間。

　　回憶近40年的研究征程，李登海感慨道：“我從一個農業技術員到有突出貢獻的中青年專家，從一個普通共產黨員到十四大、十七大黨代表，從一個農村的農科隊長到農業部專家顧問組成員，經歷了一個‘從奴隸到將軍’的奮斗歷程。”這一路走下來，李登海始終保持著對玉米的那份執著。

　　他認為：“國家的糧食安全，一方面在于擁有自主的科研成果，另一方面在于農民種糧的積極性。”正是認識到這一點，李登海堅持自主創新，創造了多個高產奇跡。

　　“自主創新這條路，我會一直走下去。”李登海說。

　　三年之惑誕生經營轉折點

　　脫下往日沾滿黃泥的黃膠鞋，從田地里走出來的世界級科學家李登海，跟記者回憶起登海種業2006-2008年那艱苦的三年時光，透著苦澀，更充滿艱辛后的喜悅。

　　李登海骨子里透著科學家執著的本性。過去，“固執”二字，不僅體現在李登海對玉米育種技術的執著鉆研上，更體現在他對企業管理的“一己之見”。他將大部分精力用于繁育玉米種子的研究，沒有花太多心思在種子的銷售上，更別提為了迎合市場而實行合理生產。

　　然而，在科研方面不斷結出碩果的李登海，萬萬沒有想到盲目生產會帶來的嚴重后果。2006年，登海種業的銷售出現快速下滑；2007年，鄭單958的暢銷對登海種業造成劇烈沖擊；2008年，大量種子囤積、滯銷。這無疑給專注于科研、一帆風順的李登海敲響了警鐘。[page]

　　種子的研發優勢為何沒有帶來公司發展的經營勝勢？在鄭單958投入市場，對登海種業的業績造成嚴重沖擊的那一刻，李登海才認識到：“原來僅有好的科研成果、好的玉米種子是不夠的。”李登海整夜難眠，滿腦子里都是問號。

　　三年里，李登海不斷反思。他開始意識到完善生產機制，加大營銷網絡建設，以及加強管理體制改革的必要性。李登?？吹?，美國先鋒公司作為世界上玉米產量最大的公司，不僅擁有資金實力，更擁有先進的育種技術和管理理念。于是他決定：“仿效先鋒公司的基本做法。”2002年10月，登海先鋒控股子公司創立，為今后動搖李登海的“固執”埋下了伏筆。

　　回憶三年的坎坷路，李登海說：“有三股力量，支撐著登海種業艱難走過。一是登海先鋒，其間的大部分利潤來自于這個子公司；二是登海種業承擔了國家超級玉米品種的研究項目，國家給了一部分資金支持；三是我對公司順利度過難關的決心和信心，以及我們科研團隊自主創新的原動力。”

　　學習榜樣攻破軟肋

　　相對于登海種業出色的科研成果，長期以來，管理和營銷被看作是登海種業的軟肋，也成為制約公司發展的主要因素。與先鋒公司的合作，讓登海種業找到了問題所在，找到了差距，找到了學習的榜樣。

　　2007年開始，登海種業提出“向先鋒學習”，多次派人員到子公司學習。通過兩年的對照比較，已逐步找到了自身在管理、營銷和技術上的問題所在。這個從田地里走出來的科學家，在與美國先鋒公司多年的接觸中，終于找到了開啟企業管理這扇門的鑰匙。

　　李登?？偨Y道：“企業具備核心競爭力的兩大要素，除了培育出具有市場競爭力的產品，即依靠自主創新，研發出抗病和抗倒力強的品種之外，還要擁有為農民用戶服務的技術服務體系，從而將具有市場競爭力的品種推廣開來。”

　　當前種子市場供過于求的整體局面，考驗著登海種業營銷網絡的鋪設及營銷水平的提高。今年，3個超級玉米新品種順利通過省級審定，其中一個通過國審，將于11月在相應的審定區域內展開銷售。對此，李登海布局整個銷售網絡：“將營銷中心逐步向北京轉移，建立先進的營銷體系，同時進一步完善營銷人員的薪酬分配方案”。經歷過盲目生產帶來的嚴重后果，如今的李登海加大了對市場信息的調查，他意識到根據市場信息的反饋，可以更準確地把握市場變化，從而有效展開重點突破。

　　科學家有了企業家精神

　　2009年是登海種業迅速實施整改的第一年。

　　在登海種業的發展歷程中，人才的匱乏和流失成為公司發展的瓶頸。對此，李登海感受頗深，如果體制不改變，那么今后的發展勢必會受到牽制。于是，李登海提出“改革首先從吸引和留住人才開始。”

　　由李登海親自帶領的200多人的科研團隊，每年將研發100個參試品種，其中6-8個品種可以通過省審和國審。2001年-2006年，先后設立分布于全國的28個實驗站，在今年也已開始探索進行改制的方案，變身產權公司，從而實現對各地實驗站科研人員的更好激勵。

　　登海種業還先后在北京和萊州市區租用或購置了兩處房產，目的也是為了吸引人才。目前，登海種業大部分管理人員已陸續搬至萊州市區辦公。

　　多年投身玉米研究的李登海意識到：“目前，中國的育種科研明顯缺乏市場經濟的意識。”因為在我國，種子只有通過了國家（或省級）審定才能進行銷售，但這遠遠不夠，還應當充分考慮下端市場即農民種植對種子的個性化需求。因此，企業在育種科研方面應始終圍繞著市場需求而培育。作為農民出身的科學家，這時候他“開竅”了，更學會了用經濟頭腦去考慮企業生存和發展的問題，即考慮如何迎合市場，進行生產和銷售。這對于專注科研的李登海來說，是一個很大的進步。

　　于是，他對登海種業今后的科研方向有了新的把握：“以后科研的方向會多考慮農民消費者在生產過程中的所需，同時，在提高生產效率和高價對高產的需求之下，降低企業成本，最終實現企業利益的最大化。”任何一個熟悉李登海的人，都不難發現在他農民科學家形象的外殼下，又多了一種企業家的精神。