保持增長 贏得效率

　　有兩點是企業在尋求績效提升時必須明確的：一是組織架構能夠反映現有的市場機遇，二是為業務創造天時地利人和的外部條件。除了諸如渠道組合，企業中心，支持部門成本，地點與控制跨度等一些績效驅動力以外，管理者的監管以及其他一些控制機制也會影響員工績效，進而阻礙市場實現效率。

　　Jason White/文

　　翰威特的研究表明，企業為了應對經濟危機而作出的快速反應，往往使企業不得不面對接踵而至的人力資本瓶頸。而正是這些瓶頸更加劇了企業未來改善現狀，回到正軌的難度。

　　在當前經濟環境中，企業正試圖通過裁員之外的方法獲得員工績效的持續提升。翰威特組織績效提升(BPI)咨詢團隊正與那些由于經濟危機而遭受績效問題的客戶合作。這篇文章中，翰威特BPI團隊將分享他們工作中的心得體會。

　　其中最重要的一條經驗就是那些有著合理的中期目標的企業往往能夠很好地處理經營中的短期問題，同時他們隨時準備迎接下一輪的經濟復蘇。

　　這種方法的核心思想是，員工績效受一系列管理事務的影響。這些事務可以被歸類為3大核心驅動力：人員組織、人員配置、以及人力資源項目管理。(見圖一：員工績效3大核心驅動力)

　　驅動力1：人員組織

　　眾所周知，一個企業如何設置其組織架構對其成本有很大的影響。我們再次重申企業的組織架構不僅要與其長期戰略相匹配，而且能靈活地適應市場變化。

　　有兩點是企業在尋求績效提升時必須明確的：一是組織架構能夠反映現有的市場機遇，二是為業務創造天時地利人和的外部條件。除了諸如渠道組合，企業中心，支持部門成本，地點與控制跨度等一些績效驅動力以外，管理者的監管以及其他一些控制機制也會影響員工績效，進而阻礙市場實現效率。

　　我們可以使用下面的框架來分析組織結構效率。(見圖二：組織架構效率的分析)

　　案例分析

　　以中國一家主要的保險公司為例。該公司在進行了多年的擴張之后，除了相似的財務，人力資源以及保險服務流程，每個地區的分公司管理方式都不一樣。該公司發現其每一次的地域擴張都是通過不同分公司的不同管理架構實現的，這導致了不同地域市場的經營活動之間無法有效協調。

　　發現的主要問題

　　基本組織要素在各個地區不一致，例如部門名稱，頭銜名稱、人員分配狀況等，導致無法衡量與比較各個分公司的績效。

　　總公司沒有與各個分公司形成一致的管理口徑，導致權責劃分的模糊以及非?；A的運營障礙。

　　各個地區運營職能的重復可能是最嚴重的一個問題，它既加重了成本負擔，又提高了監管與風險控制的難度。

　　一些有效的解決方法包括：將公司總部的戰略職能重新定位(例如企業發展方向的設定、政策和流程的制定等)，然后統一各分公司的職責與權限。確保各分公司在執行政策與流程時具有更明確的責任感，改善授權模式所帶來的局限，加速分公司內的決策過程。

　　翰威特建議在人力資源、財務以及運營部門采取共享服務的模式，使這些職能部門能協調地為整個組織服務。通過對公司未來發展的估計，我們能清楚地看到，這種共享模式所帶來的人員增加實際上是未來的業務增長所必需的。

　　驅動力2：人員配置

　　適人適位是一個組織實現生產效率的關鍵動力。當尋求員工的績效改善機會時，我們必須清楚地了解員工行為對企業產生的價值，及其花費的時間和精力?！皢T工價值鏈分析”能幫助我們清楚地辨別出低附加值的行為，進而幫助企業把精力集中于那些帶來更高價值的活動。

　　案例分析

　　應一家金融行業客戶的要求，翰威特通過觀察其員工的時間分配情況來尋求資源高效整合的機會。一項在線研究表明，超過3000位員工將他們的時間分配到9大項工作中，例如戰略工作、執行工作(例如日常工作)、內部服務(例如專項任務)、部門管理工作等等。

　　這些結果揭示了兩點

　　事實上，高層領導往往關注那些可操作性強但附加值低的工作，而對戰略制定以及員工管理與指導的關注度不夠。

　　而在較低的層級，大量跨地域跨部門的常規性工作是可以被整合的，并且創造機會可以配置富余員工投入到創造收益的活動中。

　　基于這項分析的結果，該公司可以在兩方面進行調整。第一，它必須重新明確其主要部門的職責范圍，從而引導管理層更加關注公司的長期戰略。這要求重新劃定決策層級以及改變那些埋頭于日常工作的高層領導的管理風格，使他們能夠更多地通過一般經理層實施管理而不是凌駕于他們之上。第二，共享機制能有效地解決運營流程重復的問題，這不但對于諸如財務與人力資源的運營支持部門有效，對于例如處理新客戶申請的核心業務部門也有幫助。該案例預計能通過5年的計劃削減超過1.3億元的成本。

　　驅動力3：人力資源項目管理

　　如果按照傳統的人力資源項目管理做法拘泥于實現關鍵指標或達到市場標桿水平，往往很難對項目的效果與效率進行評估。

　　通過將核心業務解析與傳統的人力資源分析結合起來，我們將對特定的人力資源項目對企業績效核心驅動力的影響有更深的認識。

　　當評估人力資源項目的有效性時，有幾個問題需要注意：

　　花在人力資源項目上的時間是多少？時間分配是否合理？對業務的影響如何？是否獲得了合理的投資回報？

　　案例分析

　　翰威特受客戶委托分析其呼叫中心的運營情況。這家公司是一個全球性的零售銀行，在某一地區有超過700位銷售代理，該地區的呼叫中心客戶眾多。隨著員工流失率的提高，關鍵績效指標的下滑，以及中心的主要職能從被動問詢轉向主動營銷，尋找呼叫中心究竟存在什么問題已經刻不容緩。

　　讓我們來看一下該呼叫中心的績效及培訓管理現狀。

　　我們對于績效管理的分析表明員工的付出與回報不一致。那些有著相同業績表現的銷售代理的獎金回報卻相差懸殊。事實上，兩者的相關系數僅為0.3573，也就是說，業績表現對獎金僅有35%的影響，兩者之間沒有緊密的聯系。

　　這樣不合理的情況對于那些業績表現良好的工作者是不公平的。這同樣也是大規模的資源配置失效，因為該呼叫中心700多名員工代表每年上百萬美元的潛在收益。

　　對于培訓的分析表明，培訓往往只專注于產品知識的傳授，忽略了提升服務質量，以及對新晉管理人員的管理技巧培訓。

　　分析結果為我們提供了一個簡化版的記分卡，這個記分卡為銷售代理的績效表現指標(例如話務量，話務質量等等)設置了一個評分機制。至此，公司制定了新的策略：僅對銷售種類低于四種產品且銷售額達到一定數額的銷售代理支付獎金。這樣的“短跑”項目使公司的核心管理層更關注那些在月中銷售明顯落后的產品。

　　在培訓項目中，課程內容設置應該更精簡集中，從而使新的代理商更快進入角色。應該鼓勵有經驗的銷售代理承擔更多的培訓責任。

　　效率的提升不止帶來成本的節省

　　傳統的應對經濟危機的方式通常通過裁員來迅速減少勞動力成本。在某些情況下，企業不得不采取這樣的做法。

　　然而，在另一些情形下，企業仍有可能通過正確處理人員績效管理中的一些關鍵問題來實現等值甚至更大幅度的成本削減?？尚械姆椒òㄌ嵘M織架構的效率，實現人力資源的最優配置以及提升人力資源項目的質量而非壓縮成本。

　　在這些方面所獲得的效率提升雖然不能完全抵消裁員的必要性，但它們能使企業在經濟復蘇時實現利潤穩定增長。

　　作者系翰威亞太地區組織績效提升咨詢總監