鬧心的渠道獎勵政策

　　用過程指標考核，容易出現弄虛作假，代理商抱怨“會叫的鳥兒有食吃”；用結果指標考核，容易形成千篇一律。兩次調整之后，代理商為何依然無法心服口服呢？

　　文/肖陽

　　Q企業在全國有300多家地市級代理商。每年都要制定十幾項渠道管理制度，其核心是渠道獎勵政策，對銷量有著舉足輕重的影響。

　　營銷中心Z總監走馬上任之后，提出了“特殊支持型獎勵政策”——對全國各代理商區別對待，依據市場潛力、競爭態勢、代理商廣告及促銷計劃投入量，給予各地區數額不等的費用支持，少則幾千元，多則數十萬元。

　　由于各地情況迥異，代理商年初紛紛向公司表決心、提計劃。在無法準確預測各地區全年銷量的情況下，Z總監只能憑主觀感覺決定公司在各地區投入多少資金。

　　“會叫的鳥兒有食吃”，這激起了渠道代理商的強烈不滿。沒拿到支持的地區不停地抱怨，拿到支持的地區還嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千萬元費用，卻換來了代理商大面積的消極怠工、怨聲載道。

　　這一年成為Q企業銷售史上的“滑鐵盧”，任務落空、費用超標，銷售形勢急轉直下。

　　第二年，為了扭轉被動局面，營銷中心吸取了失敗教訓，推出了“返利型獎勵政策”——公司不再預先支持各地區費用，一律以全年的實際業績說話，按不同銷量級別給予不同返點獎勵。

　　但如此千篇一律的政策有失僵化，沒有考慮部分特殊市場的具體情況，引發了銷量排名前20位的大代理商集體抗議。

　　他們認為，“沒有投入就沒有產出”，競爭激烈的地區僅靠代理商的力量是不夠的！而市場廣告促銷費用全由代理商墊付，公司等著年底坐收漁翁之利，是一種不負責任的態度。

　　大代理商的消極直接影響到了中小代理的信心。Q企業銷售再度全面下滑。

　　渠道獎勵政策是一切問題的焦點，兩種政策都讓代理商十分鬧心。

　　企業錢沒少花卻激化了矛盾，究竟該怎樣辦呢？

　　慎用過程導向政策

　　Q企業第一次推出的“特殊支持政策”，實際上是一種“過程導向”政策，這種政策在營銷管理中要慎用。

　　過程導向與結果導向最大的區別在于評判標準的不同。

　　對Q企業來說，有限的營銷費用應該投到哪里？

　　評判的標準不能依靠拍胸脯、喊口號的形式主義，因為如此一來，那些描繪了“宏偉藍圖”的地區就得到了公司的支持，那些默默無聞、踏實肯干的地區則會受到冷落。

　　這種費用支持導向會鼓勵越來越多的渠道網絡“坐而論道”，而且由于考慮因素過多、隨意性太大，下級無法協助管理，很容易將矛盾集于總監一身，使得管理者心力交瘁，按下葫蘆浮起瓢。

　　“沒有好的過程就沒有好的結果”，這是許多管理者采用過程導向考核的一個根本原因。他們固執地認為，只要把過程中的所有關鍵點都考慮到了，理想的結果就會出現。

　　但過程導向也存在以下問題：

　　1.指標制定以偏概全。

　　不是所有的關鍵過程指標都能找到，做營銷不是搞生產，后者必須標準化，而前者創新性極強?？偛恳幎ǖ倪^程指標，大多只是常規打法的，而創新性打法有時效果更好，卻與獎勵無緣。

　　2.指標考核方向錯誤。

　　由于管理者自身信息與能力的不足，對各地區的實際情況無法全面掌握，他們提出的過程指標并非都是增長良方，有時會誤導代理商。比如，在廣告的投入產出比不斷下降時，仍要求各地區大量投放廣告。

　　3.指標量化約束過大。

　　過程指標越多，越會導致平均用力，抓不住主要矛盾。許多硬性化的過程指標，比如全年必須辦多少次促銷活動，進多少家賣場，會束縛一線代理商手腳，逼迫其放棄更適合本地區的增長方式，導致主攻力量分散。

　　這種用統一管理“消滅”自我管理的方式，使企業整體效率無法實現最優。許多人都只是在過程中，在管理者關心的問題上做一做樣子，實際效果很難保證。

　　要實現市場的更大效率，就必須充分發揮被管理者的主觀能動性！

　　要促使渠道自我管理，結果導向是必不可少的，這會調整每一個被考核地區作出最優化選擇。

　　中國的改革開放之所以取得巨大成就，與變過程導向為結果導向的管理思維是密不可分的，提出“黑貓白貓”理論就是其中典型代表，影響了整整一代人；如果改革初期，繼續沿用計劃經濟事無巨細的管理方式，沒有對各地方政府以GDP增長速度論功過的考評方式，相信我們的經濟不會得到今天這樣的大發展。

　　管理從來就不是最高決策者個人的事，它需要所有人的智慧和最廣泛的參與。

　　先立規矩，再破規矩

　　Q企業前一年度營銷失敗，主要是由于渠道獎勵政策中的導向問題，那么后來采用了以結果為導向的政策，為什么效果也不理想呢？

　　這是因為企業又將結果導向絕對化了。這種“一刀切”似的做法，沒能適應激烈變化著的市場形勢。

　　有企業家認為，管理者主要的工作有兩項，一個是立規矩，二是破規矩。

　　所謂立規矩，就是要把大量個性化、復雜化的管理問題綜合提煉出可以復制的解決辦法，這會極大地提高管理效率。

　　不必一事一議，雖然每件事可能都還未盡善盡美，但管理者實際上也永遠無法得到最佳結果，只能得到在現在資源條件下最滿意的結果。所以，放棄個別問題上對100%效率的追求，換取全局問題上的整體效率提高，這個賬還是相當劃算的。

　　懂得“立規矩”后，由于管理者號令清晰，這種管理可以復制，經理層可以按照這種模式分擔總監的大部分管理職責，也就提高了市場管理團隊的整體效率。

　　但不會“破規矩”的人還稱不上是一個優秀的管理者。希望用一種方式解決所有的問題，顯然過于理想化了。

　　Q企業營銷當時面臨的最緊要問題是，在全國20多個傳統優勢市場如青島、石家莊、蘇州等地受到競爭對手的強力進攻，如果失去了這些樣板市場，Q企業不但會喪失可觀的銷量，而且會使整個渠道失掉士氣。

　　這是一定要“破規矩”的，因為規矩是針對“大概率事件”來設定的，往往無法滿足那些“離群值”的需要。

　　對重點市場只給予普惠的支持力度，等于放棄兵家必爭之地，讓代理商自生自滅，自己作壁上觀，是一種瀆職行為，所以也難怪代理商們要聯合起來造企業的反了。

　　總體而言，以過程導向“一刀切”的渠道管理方式過于凌亂，信息不足、經驗不夠，這樣閉著眼一刀刀切下去，肥的瘦的都有，有人撐死，有人卻餓昏過去了，市場不亂才怪；一刀切之后，即使對多數人合適，但個子高的還是被切掉了半個腦殼，忽視了市場的主要矛盾，管理的效率也大大降低了。

　　把握兩種導向的關系

　　二八法則是解決此類市場管理問題的最佳途徑。

　　80%的問題要通過“立規矩”，形成統一的管理規定來集中處理，這可以通過普惠支持政策來體現。

　　20%的問題則要通過“破規矩”，特事特辦，這是特殊支持政策的范疇。

　　普惠支持政策和特殊支持政策都不可或缺，前者多為結果導向的，后者則偏重于過程。這樣才有精力處理主要矛盾，才有靈活而不失原則。

　　值得注意的是，企業渠道管理政策中過程導向與結果導向指標各占多大比例為好，是一個重要問題，這要依內外環境及企業對市場的把握能力而定。

　　簡單講，就是總部想清楚了、有把握的事，可以運用過程指標來考核，規范整個渠道都采用統一打法，避免個別地區再重新摸索走彎路。這時候應該發揮企業總部的智慧。

　　而總部沒有想清楚、也不太有把握的事，可以運用結果導向的指標來考核，鼓勵渠道采用符合地區特點的創新打法，避免草率決策使大家一起走彎路。這時候應當尊重個體智慧。

　　信息了解全面、一線經驗豐富、競爭環境多變的企業，可適當加大過程導向的指標比例，比如對多辦促銷活動的代理商增加獎勵，可以不與短期銷量掛鉤。但這種考核一定不能過多，以免破壞了以結果導向為主體的獎勵構成。

　　可以選擇“幾刀切”的模式，將市場劃分為若干大類，每一類采取一種策略，這是最常見也是最有效的一種方法。

　　例如：

　　金牛型市場，能帶來大量現金流的地區；

　　明星型市場，有較大成長空間的地區；

　　幼童型市場，需要解決瓶頸問題的地區；

　　瘦狗型市場，沒有投入價值的地區。

　　在政策制定時，結果指標與過程指標的比例可以有所不同。

　　營銷管理中的“雙變量函數規律”

　　在現實事物中我們發現，大多數問題都是雙變量函數，比如“學習如何取得好成績？”一是要努力，二是要有正確的方法。

　　努力太多而方法不對，結果不會好；

　　只會方法而不肯下功夫，成績也上不去。

　　主要矛盾就是這兩項，如果刻意找出一大堆決定因素，就會犯了“不可知論”的毛病，什么都有關，什么又都無關，反而找不到具體的原因。

　　而如果只找出一個原因呢？那么就會犯“偏執狂”的毛病，光知道在一個因素上做文章，最終離最佳結果越去越遠。

　　雙變量函數在營銷管理中最為普遍，一個問題抓住最主要的兩個矛盾一般就足夠了，這兩個因素相互制約、促進，同時成長、決定成敗。

　　結果導向為主，過程導向為輔，這樣在制定政策時就能抓住兩大主要矛盾，這就是許多營銷問題都存在的“雙變量函數規律”。