我的公司政治觀

9月封面文章

　　文·李玉琢

　　編者按：美國作家安·蘭德(Ayn Rand)在《源泉》一書里，塑造了一個內心異常強大的人物：建筑師霍華德·洛克。他極度張揚青年志氣和自我價值的作為感染了眾多美國民眾。事實上，他的存在只是為了證明獨立個體的珍貴。

　　然而，這種獨立與個性在中國是稀缺的，尤其是在談到恍若泥潭的“公司政治”時，自我價值與個性更像一種必然要避諱的缺陷。一本《我與商業領袖的合作與沖突》，讓李玉琢成為所謂的“揭秘公司政治第一人”。就是這樣一個在爭議中前行的經理人，在20世紀80年代末離開中科院后，先后出任四通、華為、利德華福的高管，敏于行，忠于事，有著不菲的成就，卻最終都以離職告終。

　　“至剛易折，上善若水”，人們總免不了慨嘆，如果能在公司政治中多一點妥協和順變，少一點個性和本真，也許李玉琢早就有了唐駿一般的聲名。既然為“稻粱謀”，又何談自由思想與獨立精神？

　　但李玉琢讓我們看到了另一種選擇，在崇尚太極平衡的中國，它因為稀缺而更顯珍貴。柳傳志和李玉琢是一代人，同樣在中年時下海，卻擁有了完全不一樣的人生。這兩種人生軌跡，昭示了兩種人生作為：一個是忍辱負重的企業家，為了更高遠更深沉的目標，有些妥協，有些手段，只要保有他的那份“底色”(李玉琢語)，自然無損其偉大；一個是快意人生的管理者，為了更絢爛的人生，有些委屈，有些舍棄，也在所不惜。

　　“無力改變公司政治時的離去，與我做人的原則有關。人在這個地球上只走一次，是否應該將有限的精力投入到無意義的權力斗爭中去？我不能，絕不?！睂Υ菊?，可以有各種價值觀，而李玉琢說出了他自己的。

　　理想的公司生態環境首先必須有良好的工作氛圍。剛進利德華福時，有人對我說：“李總，你不知道，別看我們利德華福人少，其實有很多山頭派系?！痹谝淮胃刹繒h上，我就說：“大家要心往一處想，勁往一處使，不能各自山頭有各自的利益，可以有不同的見解，但絕不能互相拆臺，如果非得有派不可，只有一個，就是李玉琢派?！?/p>

　　公司政治與價值觀

　　我認為組織在認識上必須一致。我曾經給有的高管發短信要求其辭職，大意是：“你的追求和公司的追求不一致，以你的觀念和思想，無法成為大家的榜樣?！碑斠粋€企業的公司政治非常復雜時，我如果不是主導者，就會選擇離開。四通后來權力斗爭異常激烈，是我離開的一個重要原因。有人問：“李玉琢，當初你說過，如果四通還有一個人，那個人就是你，結果你倒提前離開了，為什么？”我的回答是：“現在的四通已經不是當年的四通了！”加入四通時，它有理想的工作氛圍和人際關系，當它們發生變化時，我努力促使其不往負的方向轉變。比如后來公司里一度提倡“打工文化”，我當時就站出來反對這種提法。我認為，最初大家集中在一個旗幟下是為了完成一個共同的事業，做成中國的IBM，這才奮不顧身、不計代價、廢寢忘食、忘我投入，而當四通積累到一定程度，卻要大家樹立打工意識，無形中就有人成了老板。

　　當年我分別向段永基等提議做電腦業務，他們都拒絕了。不過，讓我痛心的不只是技術上的建議沒有被采納，更重要的是四通已經很少有人把精力放在辦企業、做產品上了。它如夕陽西下，不可能再現往日的輝煌了，而我把最好的一段青春年華(39~47歲)完全獻給了它。因此這種失望痛徹心腑，離開深通公司(四通子公司)時，我當著全體人員的面，眼淚嘩嘩地往下流，我想離開四通時當眾嚎啕大哭的應該沒有第二人了。

　　當主管一個企業時，無論有多少派系，我一定會去消除，讓他們轉到統一的目標上來。在利德華福，總工程師曾向我挑戰，要組織干部簽名，向董事長反映，說我的做法在毀滅企業，請我離開。我當時就說：“不用組織簽名了，現在就給董事長打電話。如果他用我，你只有兩條路：一是按我說的做，因為我辦過企業，并且成功過，你沒辦過企業，不知道企業怎么回事；二就是離開?！蔽乙淮螂娫?，老板說：“企業全權由你負責?！蔽艺f：“現在怎么辦？”總工程師于是只能說：“我離開?！?/p>

　　無力改變公司政治時的離去與我做人的原則有關。生命短暫，特別是我們這些經歷過“文革”，浪費了10年青春的人，生命尤其寶貴。我常想，人在這個地球上只走一次，是否應該將有限的精力投入到無意義的權力斗爭中去？我不能，絕不。有希望時，必須解決這一切，無法改變時，一定不能無休無止地糾纏其中。實踐證明，每次新的企業都給了我新的空間做新的事情。有的人雖然明知自己不喜歡所在的環境，卻因為殘存的一點利益耗在那里，這是以生命為代價的，我絕不這樣。我寧可把每一段精彩串起來組成人生的精彩，也不愿意曾經精彩，后來由于種種原因，為了一點利益守在那里一直到死。

　　我對很多員工說：“如果工作有不順心的地方，千萬不要采取那樣一種態度：‘我就不給他好好干，泡也泡死他’?！边@是錯誤的，要勇敢地提出建議。也許有人會說，這和中國傳統的“戒急用忍”哲學相違背，但“忍”是有限度的，非根本性、非原則性、非有損人格的事情可以忍耐，但當企業已經無望，所有建言不被采納甚至已不再被信任時，就應該選擇離開。當然每個人有自己的判斷，有人什么事情都能忍，但我不能。在華為時，我曾明確對孫亞芳說：“如果有一天老板無緣無故罵我，有損我的人格，我會立刻拂袖而去?！辈贿^話又說回來，任正非5年來從未罵過我，但我仍然選擇了離開。

　　英雄情結與獨立意志

　　從小我受的教育就有很濃厚的英雄主義色彩，人(尤其男人)應該有類似的理想和追求?！端疂G》里武松對我的影響很大，相比其他好漢(李逵太魯莽、魯智深太隨意、林沖太窩囊)，武松正派，不胡來，關鍵時刻又有能力。他后來離開了宋江，在某種程度上表現了自己的清高孤傲。我性格里也有類似的因子，看不上的東西絕不同流合污，不認同時會離開，要保持自己的這份清高。所以段永基曾經說：“李玉琢，你從來都愛惜自己的羽毛?！蔽蚁?，中國總要有更多愛惜羽毛的人，這個國家才能偉大起來。

　　幾十年的實踐證明，一個人想做英雄可以，但不能離開別人，因為一切事情都需要一個集體從不同角度來完成。我向來和群眾的關系很好，這不僅靠能力，更要靠人格魅力。人格魅力不只是演講能力、表現能力，更重要的是真誠和善良。一個人是不是真誠、善良、正直，應該是他做人的底色。到今天，華為的許多干部我都不聯系了，唯一與我保持經常聯系的居然是一個司機。當別的干部坐在車里，司機不敢跟他們說話時，我從來都主動和司機聊天，把他當作朋友。我從來不鄙視任何人，因為做出成績要靠所有人。早在遼寧海倫農場中學做老師時，我就有這種意識了。老師就是一個管理者，其作用是組織大家，創造一種真誠的氛圍，讓所有人都覺得自己是一個重要角色，讓每個人都有將事情做到極致的英雄情結。

　　我曾經與段永基、任正非等企業家共事，卻從未因對他們的尊敬而放棄自己的獨立精神。對一個企業中的人來說，這種獨立精神絕對利大于弊，因為只有這樣的人才敢于承擔。一個敢于表達自己思想的人，才是真正對老板和公司負責任的人。例如，明明知道前面是個坑，就應該喊一聲：“老板，那是一個坑，千萬別往前去！”有人卻會說：“你愿意怎么樣就怎么樣?！蔽医^不這樣，哪怕最后意見不被采納，我也會表達出來。許多人由于各種原因不敢說出自己的想法，有些是職位夠不上，有些是怕得罪人，但我不怕這些，包括在任正非面前，我從來都敢于發言。

　　信任與授權

　　古人曾說：“將能而君不馭者勝。將在外，君命有所不受?！弊罡吖芾碚咭欢ㄒ靼走@些道理。具體管理者在其管轄范圍內應該被充分授權，授權本就有控制之意，權力既有授出的，沒有授過的權就應該請示。一個具體管理者要明了自己的職權范圍，手中權力足夠做好本部門、本企業工作足矣，如果認為要有更多權限，應該適當請示。

　　任正非曾經對我說：“李玉琢，有些事你應該找我匯報??！”我說：“任總，如果我也像很多干部一樣，什么事都找你定奪，要我何用？超出職權范圍，或者決定不了的事情，我肯定會找你商量，在我職權范圍內可以決定的事情，應該替你分擔才是?！睂嶋H上，他是不太贊成我的觀點的，但我還是按我說的做了。后來要在全國建立合資公司，他只給了我一句話：“你做合資合作部部長，與各省市電信管理局建立合資公司?！蔽腋闪?年，在他這句話下演繹了很多內容，此后華為在各省的銷售額發生了質的變化。我至今佩服任正非在大問題上的決策，這就是戰略。而戰術的執行也很重要，要能夠在整個戰略下演繹出實質性的內容。當然，有的事情就需要請示，例如派誰當合資公司的總經理，每個合資公司華為投入多少錢合適，將來通過合資公司賣產品怎樣定價等。

　　企業授權要清楚，權責要明確，非如此，事到臨頭人人都會推卸責任。許多企業執行力不強，這和中國的行事環境有關。人們做事不是直取真理，常為其他事情所干擾。事實上，企業最應該直取真理，不應顧及其他。我也曾反復權衡，是否要講究一些策略，后來發現有智慧的人往往都是直奔主題的人。主題總要奔，方法可以適當講究，但絕不繞大彎，絕不能一點風險都不敢冒。企業領導者既想授權，又希望對事情有所控制，進而安插心腹，則是最無必要的。一個獨立的企業，董事會會規定各項經營指標，在這個框架內，每半年有審計，出現偏差完全能夠及時糾正。所以首先應該給具體管理者以信任，除非他被證明不值得信任了。信任本身也是一個考察的過程，不需要公開的監視手段，當具體管理者證明不值得信任時再下結論。

　　我擔任華為莫貝克公司總裁時，任正非兩次想派人到公司，第一次要派聶國良作為顧問。我對他說：“如果派了顧問來，你作為董事長，我就不用再請示了吧？”他說：“不行，大事還得找我商量?！蔽艺f：“作為總裁，小事我都能處理，大事我又找你匯報，那顧問做什么呢？”任正非是聰明人，自然明白這樣的安排不合理，就說暫時放一放。第二次要派一名常務副總裁管人事，派另一個人管常務。我就問他，我管什么，他說管全面。這是不信任的一種表現，至少在我理解是不信任，彼此心里都有了陰影，隨后我就連續寫了兩份辭職報告。

　　利益與角色

　　我一直認為自己是事業型的管理者，將任何事情都當作自己的事業，有使命感，因此不短視。然而，當我將企業看作事業，別人卻不把它當作事業(如投資者)，而只當作可供出售的產品時，就會發生沖突。事業型的管理者在某種程度上會和投資者發生沖突，因為他把全部感情給了企業，投資者卻僅僅將企業當豬仔賣。被迫離開利德華福后，我傷心欲絕，想躲到一個清凈的地方，再也不提，再也不想。

　　企業需要一個人力挽狂瀾、開拓市場時，通常會付出充分的信任。局面穩定后，往往會收權，我經常遇到這種事，但爭辯是無意義的，反而像一個討飯的孩子。

　　有人認為，面對商業環境的改變，我更多采取以自我為核心的解決方法，很少采用應變、妥協等方式，這是屢屢與企業家產生沖突的原因。但請注意，我在每個企業工作的時間都很長，絕對以合作、寬容、忍耐為主，并非總以自我為中心，如果很多東西和自己的總體追求一致，我會相信別人、依靠別人、堅決合作。即使事情明顯錯了，也要看是何種性質的事，小事錯了也就錯了；如果事情影響到公司的生死存亡，就要挺身而出。

　　當建議被采納，甚至由我來解決，我會義不容辭，全力去做。但當上司意志和公司利益發生矛盾時，如果有意見，我則會當面提出；如果嚴重不合適，我會拒絕。段永基曾經想讓我去挽救一個四通的虧損企業，這個企業的虧損是人為的結果，我說：“它是被糟蹋的，讓我帶領弟兄們勒緊腰帶去填窟窿，這缺乏動力，我不會去?！比握且苍浵Ｍ胰ザ砹_斯開辟海外市場，但那不是我的長項，況且國內正在組建各省合資公司，更能發揮我的作用，權衡再三后我沒有接受。

　　我的性格屬于創業型，20多年來始終在創業中，并且樂此不疲。在中國科學院計算中心時曾經有過一個調查，請所有干部都填表，問：“你認為干部最重要的特質是什么？專業、品德還是熱情？”我填的是熱情。一個對工作充滿熱愛的人，品德和后來的業務都錯不了。我出書以后，第一個打來電話祝賀的是段永基。他說：“李玉琢，書寫得不錯，我準備讓四通人每人買一本，學習你三點，第一，干工作從來都充滿激情；第二，拼命工作；第三，動腦子辦企業?！蔽业倪\氣很好，經常會看到很多好的機會與職位，別人花錢搭舞臺，讓我來表演。一輩子沒有加過班，從來都能睡著覺，把別人的事情當作自己的辦，也不擔心投資失敗。

　　對我而言，四通是經理人的試驗期，華為是在探索與經理人的深入合作，利德華福代表了典型的經理人生涯?？傮w來說，一直以來，我都在與別人積極合作完成一個個事業。段永基在電話里說：“李玉琢，我對你正確評價了，你對我的評價也得改一個字?！蔽覇枺骸澳膫€字？”他說：“‘段永基是一個復雜的人，很少有人能正確地評價他’一句，‘正確’應該是‘準確’?！倍斡阑隽怂撟龅?，雖然后來有些做法可能不盡如人意，但他的聰明才智是我們不能替代的；在華為，任正非的個性很強，我第一是欽佩，第二是感謝給了我新的舞臺，使我能夠跟許多優秀的管理者合作；在利德華福，雖然后來被迫離開，也要感謝利德華福的老板在相當長的時間里，充分授權于我，放手讓我操作一個企業，那算是我的巔峰之作。

　?。郾疚挠蓜㈠P錚采訪李玉琢后整理成文。］

　　李玉琢

　　現任新疆金風科技股份有限公司執行副總裁，曾先后擔任過北京四通集團副總裁、華為技術有限公司執行副總裁和北京利德華福電氣技術有限公司總經理。

　　輔文

　　唐駿的求全法則

　　文·楊云高

　　作為職業經理人，唐駿認為自己的使命是階段性的，完成使命就離開更能體現價值。唐駿于1994～2004年服務于微軟；2004～2008年效力于盛大網絡任總裁；2008年4月以來，加盟新華都集團任總裁兼CEO，創造了職業經理人薪酬的天文數字—10億元。

　　唐駿的每一次跳槽都讓身價跳躍一次，而且都能很好地處理新老東家的關系。加盟盛大時，微軟授予其“微軟(中國)終身榮譽總裁”稱號；而加盟新華都時，陳天橋指派員工參加唐駿的履新新聞發布會并致賀詞，稱其為“職業經理人的榜樣”。唐駿是如何做到歷任老板口中的“好好先生”的呢？

　　從不貶低舊東家，高調表揚新東家并描繪行業的美好前景，唐駿每到一處總是先做加法。在他的嘴里，碰到陳天橋、陳發樹，都是一見鐘情式的?！拔液完惏l樹經常在一起，他對我的工作也是非常滿意?！边@話就像當年“我和陳天橋經常在一起，他對我的工作也是非常滿意”的簡單重復。但嘴上說是一見鐘情，實際行動卻保持著某種游離狀態。首先，唐駿與老板、下屬保持商業伙伴而非朋友關系。在盛大4年，唐駿幾乎從未和陳天橋私下約會相處。在陳天橋搞的家庭聚會上，有時能見到江南春、郭廣昌等人的身影，但作為陳天橋下屬的唐駿卻從不露面。他推崇“圈子理論”、“圓心理論”，并在公司內一直與人保持距離感。其次，始終以職業經理人自居，看淡權力，并再三告誡自己要“忠誠和敬業”。加盟盛大時，唐駿提出進盛大“第一學習盛大，第二了解盛大，第三融入盛大”，并稱這是他的“新官三把火”。中國素有“一山不容二虎”的潛意識，如果有兩位強人，要么一個離開，要么一個自我“閹割”，以降低自己抬高伙伴。在民營企業，創始人的強勢往往更需要職業經理人對自己有準確的定位，對此，唐駿可以說有著深刻的理解。

　　從微軟到盛大、再到新華都，唐駿每次跳槽從來不帶任何前雇主的員工，都是一個人空降，連秘書都不帶。他這樣做—不帶自己的團隊，不形成自己的派系與山頭—就是要竭力消除新東家的疑慮。唐駿的精心處世，使其在公司內外獲得了良好的口碑。

　　值得注意的是，在新華都集團里除陳發樹外，陳家兄弟還有三人，弟弟陳志程(原名陳志騰)是新華都零售業務(即新華都上市公司)的負責人；弟弟陳志勇是泉州和漳州等地新華都百貨業務的負責人，哥哥陳云峴是新華都工程的負責人。據說，家族式的龐雜關系曾困擾過陳發樹—從采購，到中層領導，大多由陳發樹的安溪老鄉任職，甚至送貨的司機，都能與陳發樹攀上親戚關系。陳發樹引入唐駿并賦予其更多的權限，就是希望能以外來力量消解原有的裙帶關系—這與當年陳天橋淡化家族色彩去美國上市的考慮是一致的。

　?。郾疚淖髡邽楠毩⒆迦?，著有《公司政治局》。］