“全能冠軍”如何才能達到世界級

   中國的優秀企業要真正達到世界級，還需要在哪些方面狠下功夫？

    特約作者：陳瑋

    《財富》（中文版）和全球管理顧問公司 Hay （合益）集團共同推出“最受贊賞的中國公司”全明星榜，已經第四年了。由《財富》（中文版）25,000 名讀者中的資深高管投票選出的杰出中國企業，不僅反映了這些企業的聲譽，也在一定程度上反映了它們的內涵。每年都留在這一全明星榜上并不容易，四年來只有下列 16 家企業做到了，它們是：海爾、聯想、寶鋼、招商銀行、華為、同仁堂、貴州茅臺、萬科、青島啤酒、奇瑞汽車、中國移動、格力電器、美的集團、中國銀行、娃哈哈集團、SOHO 中國。

    毫無疑問，上述企業已經是中國最優秀企業的代表。他們不是因為單一的維度（如規?；蚶麧櫍┒辉u選出來的，因為評分標準有九個大的方面，包括：財務表現（如長期投資價值、財務健康狀況、明智地使用公司資產）；人力資本（ 如吸引和保留人才的能力、管理的質量），產品和服務的領導地位（ 如產品和服務的質量、創新）；社會責任感和全球經營的有效性?？梢哉f，人們評選的是“全能冠軍”。

    我們好奇地問：這些中國的“全能冠軍”在世界上的水平如何？如果這些企業是中國最優秀企業的代表，那么它們是否達到了世界級？

    自 1997 年以來，在 Hay（合益）集團為《財富》（英文版）制作的“全球最受贊賞的公司”全明星榜（共 50 名）中，從來沒有出現過中國大陸企業的名字。其中，有一些是規模不到或全球影響力不夠帶來的“硬傷”造成的，但更多還是企業綜合實力不強的表現。

    以我們的觀察和實踐來看，中國的優秀企業要真正達到世界級，還需要在以下幾個方面狠下功夫：

    1. 打造世界級的領導團隊和世界級的經理人隊伍；

    2. 圍繞客戶需要不斷創新，以持續提升產品和服務的競爭力；

    3. 根據戰略和業務的需要，不斷進行管理創新和組織變革；

    4. 在商業道德、社會責任方面達到世界標準。

    打造世界級的領導團隊和世界級的經理人隊伍

    在這方面，中國企業怎么做都不嫌太多，因為我們的基礎太差。

    中國企業的 30 年，是高速成長中自己摸索的 30 年。我們的經理人基本沒有師傅和榜樣，在實踐中常常通過嘗試與錯誤的方式來學習、進步。

    通過嘗試、摸石頭過河的方式成長起來的中國經理人，有人經過“實踐出真知”，成為超級優秀的領導人 。但總體來說效率不高，因為在缺乏系統性培養的情況下，很多人經過了實踐也很難產生“真知”。這是中國企業經理人普遍水平不高的重要原因之一。

    這一現象不僅存在于企業的中層和基層，也同樣存在于企業的高層。

    有專家說“中國沒有世界級企業領導人”，在我看來，中國企業領導人中的佼佼者已經具備相當高的水平，但他們的軟肋是缺乏“世界級的領導團隊”。[page]

    在中國，找一幫聰明能干的人在一起干活已經不易，更難的是讓這幫聰明能干的人擁有共同的使命、愿景和價值觀，大家懷抱一個夢想去干一番事業。這也常常是企業一把手最感頭疼的事情。

    于是，在中國企業中出現了很多“一頭獅子帶領一群羊”的領導團隊模式，即強勢、充滿魅力、“英明”的一把手帶領比自己平庸得多的副手們。盡管他們當中的一些人似乎每天都在抱怨副手們的平庸，但這種結構似乎是最穩定的，誰也不想打破這種平衡，日子就這樣一天一天地過。這種情況并不一定維持不下去，但要成就卓越，并取得持續成功，這種模式將成為很大的瓶頸。生意日益復雜，一把手也有看不清未來的時候。等到一把手“江郎才盡”的那一天，企業可能就玩完了。更不用說，如果一把手因為各種原因，突然離開崗位，那整個領導團隊或企業就會陷于茫然不知所措之中。

    那么，怎樣才能打造世界級的領導團隊和世界級的經理人隊伍呢？

    首先，要建立一個不只“形似”更具“神似”的管理和領導者發展體系，年復一年地執行下去，并且不斷追求完善。

    很多中國優秀企業已經建立了這樣的體系，他們會說，“這些系統我們都有啊。”問題是其執行的質量。這些企業建立的很多體系，還無法做到對領導人的“早期發現、早期培養”；還無法做到對業務結果和人的發展“兩手都要抓，兩手都要硬”；還無法真正實施“高潛能者發展計劃”；還無法創造出“領導人培養領導人”的習慣和文化。而這些境界都是世界級的企業一定能夠做到的。這種境界沒有 3~5 年的用心和努力是做不到的。

    建設世界級的領導團隊，也需要經營，需要長時間的努力。領導團隊的一把手——班長——需要盡可能地挑選好的隊員，并創造條件使他們相互了解，讓團隊成員在矛盾和危機中經受暴風雨般的考驗，然后找到合而不同的建設性共事的方式。

    領導團隊的“班長”不僅需要為企業和團隊明確方法、建立愿景，還需要為領導團隊的成員建立團隊的規矩——行為準則和游戲規則。特別重要的是，如果團隊中出現破壞規矩的情況，“班長”應該親自處理破壞規矩的團隊成員，而不是授權他人。

    “班長”還需要引導領導團隊成員明確分工，并促使團隊成員相互依賴地去達成共同的目標。“班長”要在團隊中建設文化和氛圍，使得團隊成員內心感到“我離不開你，你離不開我”。這種成員之間的心理契約，導致了互相之間的補臺而不是拆臺，尤其是在企業經歷危機考驗的時候。

    此外，領導團隊的“班長”還需要關注每一位成員的成長。有時候，領導團隊的問題是因為成員之間成長速度出現快慢造成的。“班長”需要為團隊的每一位成員提供學習和成長的資源和支持。慢慢地，這頭“獅子”帶領下的“那群羊”便成長起來了，變成了“一群狼”。

    這種對領導團隊的經營，往往不是那些富有魅力、“英明”的一把手們所擅長的，他們需要學習如何經營和建設領導團隊。

    圍繞客戶需要不斷創新，以持續提升產品和服務的競爭力

    世界級的企業做到了圍繞客戶不斷創新，以持續提升產品和服務的競爭力。

    而中國很多企業，包括那些優秀企業，對客戶需要的深入研究還停留在中小學生的水平，因此還無法真正圍繞客戶需要進行創新，以提升產品和服務的競爭力。[page]

    原因之一可能是，中國市場的高速成長，使得企業更關注外延式增長，這種跑馬圈地式的規模擴張，使人們忽視了精耕細作式的內涵式增長。

    原因之二是中國企業很多的一把手及高層領導離客戶太遠了，與客戶在一起的時間太少了。這妨礙了他們對客戶需要進行第一手的觀察和研究，也無法給整個組織傳達關注客戶需要的信息。

    此外，很多中國企業，包括優秀企業，在關注中國最大的消費群體——農村消費者——的需要方面，做得還很不夠。我們在對印度優秀 CEO 的研究中發現，印度優秀企業很多年前就手對印度最貧困人群的消費需要進行研究，并不斷開發出滿足他們需要、提高他們生活質量的產品和服務。這些產品和服務包括全球最便宜的醫療服務（如假肢）、最便宜的手機、最便宜的 IT 服務（在農村建互聯網服務站）、最便宜的日用品（如肥皂）、最便宜的金融服務（窮人銀行），甚至是最便宜的汽車。印度的優秀企業和企業領導人用實踐證明，他們可以開發出恰當的產品，為印度最貧困的人群提供服務，同時獲得商業上的成功。

    當然，在圍繞客戶需要進行創新方面，中國的很多優秀企業已經頗有建樹。今年“最受贊賞的中國公司”全明星榜第一名的海爾，一直非常關注圍繞客戶需要進行產品和服務創新。他們已經在根據農村市場和農村消費者的需要，不斷加大研發投入和產品創新，在中國市場上深耕細作。

    還有一位四年來多次上榜的一家“最受贊賞的中國企業”的一把手，多年來一直堅持每年用近一百天甚至超過一百天來拜訪客戶，他從與客戶的互動中得到很多的靈感，并推動企業不斷開發出很多成功的新產品。

    根據戰略和業務的需要，不斷進行管理創新和組織變革

    世界級的企業擁有這樣的能力：能夠根據戰略和業務的需要，不斷進行“生產關系”的調整，以適應生產力的發展。對于這些企業來說，管理創新和組織變革是“隨需應變”的。

    而中國企業（包括優秀企業）在這些管理創新和組織變革方面，常常顯得很被動，甚至錯失良機，使得競爭力下降。

    在談到管理創新和組織變革方面，最重要的恐怕是如何解決好“條塊”的關系問題（矩陣式管理）和建設高效總部的問題。

    中國地域廣大，企業不可能什么事情都由總部來決定。一定要由“諸侯”根據當地情況相機行事。但當企業不斷發展壯大時，需要全局性地規范一些事情，而不能過分強調區域的特殊性。同時，不斷產生的新的產品和業務線（條）之間、產品和業務線（條）與區域（塊）之間、特殊的客戶群和渠道與條塊之間，在一個復雜的矩陣關系中產生了互動。到底是“條”管“塊”控，還是“塊”管“條”控，“條塊”如何高度協同配合，變得異常復雜和富有挑戰性。

    中國企業在嘗試建設高效總部、推行矩陣式管理的過程中，遭遇到很大的困難。成功的例子并不多見，而失敗的原因似乎是非常相似的。

    第一個原因是文化和領導力不支持。矩陣式的管理模式要求條與條之間、條塊之間的領導人相互合作，取長補短，并互相體諒各自的難處，懂得合而不同地解決問題，達成共同目標。[page]

    第二個原因是相關人才短缺。在建設高效總部和推進矩陣式管理的過程中，中國企業常常找不到稱職的總部業務和職能部門的領導人。因為這些崗位需要具有長遠戰略思考、視野覆蓋廣闊區域，既能制定政策，又能影響“諸侯”的人才。這些崗位如果提拔“諸侯”來承擔，可能太過操作性，不夠戰略性，并缺乏總部經驗和人脈；如果由原來總部的人員擔任，因為缺乏區域和實戰經驗，事實上難以與強勢的“諸侯”們有效互動。

    第三個原因是無法有效激勵“諸侯”。因為矩陣式改革并加強總部建設，常常意味要調整“諸侯”的責任和權力，這自然會遭到“諸侯”們的反彈。這一問題不處理好，也會使組織變革難以為繼。因此，在推進矩陣式管理體系的過程中，充分調動“諸侯”的積極性，是至關重要的。

    如何把矩陣型的組織模式搞成功，是中國優秀企業真正做大做強必須要過的“關”或“坎”。

    解決這一棘手問題，沒有捷徑，只能循序漸進，通過“軟硬兼施、雙管齊下”的方式解決。“硬”的方面，需要對相關的管控模式、管理流程、組織架構和崗位設置、績效指標、薪酬待遇等進行設計，以快速明確新的管理模式的實質；“軟”的方面，是通過討論、辯論、溝通、培訓、實踐與反思等方式，塑造必要的行為、能力、價值觀，使得組織變革能夠可持續進行下去。

    在商業道德、社會責任方面達到世界標準

    一個不能在商業道德、社會責任方面達到普世標準的公司，是很難成為世界級企業的。中國很多企業（包括有些優秀企業）在這方面都有瑕疵。中國的領先企業在這方面需要用最高的標準來約束自己，毫不妥協。

    作為一個即將成為世界第二大經濟體的大國來說，中國一定要產生一批世界級的企業，否則中國的經濟將難以持續成功。建設世界級企業的目標是令人興奮并值得追求的。中國優秀的企業和企業家們，加油吧！