《中外管理》：中速時代

　　策劃?/?本刊編輯部?策劃執行?/?本刊記者?劉宏君

　　人們往往容易對“慢”心生恐懼。因為我們生活在一個“快”的時代。

　　著名作家米蘭·昆德拉說：“速度是技術革命獻給人類的一種迷醉的方式?！本同F代企業而言，這話真是再貼切不過了。企業人已經迷醉在速度中，非但慢不下來，甚至也已經醒不過來了。他們沉醉在快節奏的旋律中，享受著快帶給他們的快感。

　　然而，世界瞬息萬變——一向喜歡借貸的美國人在勒緊褲腰帶過日子，以逍遙見長的歐洲已經有國家宣布破產，低迷近20年的日本對經濟走勢加倍的提心吊膽，直接導致了政壇的雞飛狗跳……

　　所有的跡象都表明，這個時代已經完全改變了。中國當然無法置身事外。身處經濟危機大環境中，一旦失去投資和外貿兩駕“馬車”的有力驅動，我們還有什么理由奢望中國經濟繼續飛速向前發展呢？

　　各種跡象表明，中國經濟也即將離開兩位數飛速發展的軌道，而步入8%左右的中速增長時代。

　　其實，不論在宏觀經濟還是在微觀企業的繁榮時期，“高速增長”都會掩蓋一切問題，并悄悄埋下禍根。而高速一旦不可持續，宏觀與微觀的各種矛盾就會接踵顯現——但，這一定是壞事嗎？在中速時代，中國企業應以怎樣的新思維、向怎樣的新方向轉變？

　　同樣是中速，不同類型的企業會面臨不同的境遇，并會面臨不同的抉擇。

　　唯美陶瓷，身處低成本、進入門檻不高的草根行業，正在尋找水落石出的機會；銅鑼灣集團，這家曾經飛速發展的商業地產企業，經歷過高速增長之后，正在實踐全新的戰略；華旗資訊，這家國內IT數碼行業的領軍企業，看到的則是海外同行面臨困境的機會……

　　讓我們以他們的所思所做為鑒，來調整戰略，平衡心態，把控節奏。

　　中速時代，速度不是不重要，但找到可持續的發展節奏，卻更是燃眉之急。中速時代，企業之間拼的就是管理的基本功和戰略的遠視力，拼的就是底蘊。

　　(劉宏君)

　　未來中國GDP的增長將大約為5%～8%。中國企業必須習慣，并且必須把戰略機遇導向和能力導向相結合。

　　個位增長，你能適應嗎？

　　文?/?本刊記者?劉宏君?紀?亮

　　即便看不懂滬深指數大盤的紅綠K線，你也該知道，中國已經進入了一個不一樣的時期。

　　有什么理由奢望中國經濟繼續飛速向前發展呢？——喜歡借貸的美國人在勒緊褲腰帶過日子，以逍遙見長的歐洲已經有國家宣布破產，低迷近20年的日本對經濟走勢加倍的提心吊膽，直接導致了政壇的雞飛狗跳……所有的跡象都表明，這個時代已經完全改變了。

　　中速挑戰

　　經濟數據也表明，中國也正在離開兩位數持續飛速發展的軌道。過去半年中，中國經濟中最熱的詞語有兩個：一曰CPI，一曰PPI，可能過去十年里國人對這兩個外國字母縮寫都沒有如此關心過。當國人乃至世界如同走火入魔的股民盼望漲停板一樣，盼望專家們將這兩個不斷翻新的數據解讀為復蘇時，中國經濟形勢有多么不明朗就可見一斑了。

　　“中國必須改變這種預期了，30%的出口增速和20%的投資增速都不可能再持續下去了?！敝袣W商學院教授許小年教授如是說，“中國今后的出口增長只能跟著全球貿易量的增長而增長，也就是大約6%左右，而投資增速也將下降到10%左右。這樣，中國GDP的增長將大約為5%～8%，步入中速增長時代。兩位數的增長將成為歷史?！?/p>

　　可以預見，在這個調整的過程中，中國將會面對痛苦的削減產能的過程，從政府到企業，進入了一個全新的適應期。要適應的，當然是被改變的速度?！拔覀円晳T中速增長?！痹S小年說。

　　但這種“軟著陸”未嘗不是好事。中國將有足夠的時間和空間去反思和休整，過去飛速發展的30年，所有人都在考慮如何不被時代列車拋下去，而現在是時候慢下來，進行設備檢修了。

　　所有分享了中國經濟飛速發展成果的企業都要集體為此埋單。中速時代已給中國企業提出了新的命題——在完成了起步積累之后，中國企業將以怎樣的新思維、向怎樣的新方向發展？

　　不僅是速度

　　在經濟的繁榮時期，普遍的“高速增長”會掩蓋一切問題。在過去的20年里，中國企業要想做到持續高速的增長，其實只需做對兩件事情——第一，搭上中國經濟高速發展的快車；第二，不要被甩下來。而現在則不然。

　　從高速到中速，絕不僅是速度的放緩，還有增長方式的轉變。正如三星研究院研究員林瑞明所說：“這在短期對企業是個痛苦的過程，因為企業贏利水平在下降，許多行業還要面臨洗牌和整合的全過程，但對于活下來的企業則意義重大?！?/p>

　　中速時代，企業必須調整增長的心態；中速時代，企業需要將“中速增長”像基因那樣地深植于體內。

　　中速增長也并不意味著完全的財務保守策略，不是隨意地削減一些顯而易見的開支，而是要求企業能兼顧企業的當下效應和未來價值。

　　中速時代，不僅是機會導向，更是戰略導向。企業需要在抓住機會的過程中迅速提升自己的內在能力。

　　在市場環境發生變化之時，尤其是從較快增長轉向略趨平穩的發展速度之時，轉型和升級是必然途徑，外部因素變化及自身適應環境的需要，都會推動企業不斷調整。

　　中速時代，在喪失了高速度相伴的高利潤之后，單純的擴張方式已不能再為企業帶來豐厚的利潤。相反，在這個充滿變數的時期，冒進很可能成為悲劇的序幕；而惟有管理提升，能夠給企業的健康發展提供保障。

　　毫無疑問，接下來的戰爭將更為漫長和艱難。最大挑戰是，中國企業如何根據自身的資源和能力在中速時代建立并保衛自己的競爭優勢。管理提升與可持續發展是中速時代的主旋律。

　　另辟蹊徑

　　同樣是中速，不同類型的企業會面臨不同的戰略境遇。

　　華旗資訊，這家國內IT數碼行業的領軍企業，看到的是同行競爭者面臨困境的機會；唯美陶瓷，身處低成本、技術含量不高的非充分競爭行業，正在尋找水落石出的機會；銅鑼灣集團，這家曾經飛速發展的房地產企業，經歷過野蠻增長之后，正面臨新的抉擇。

　　面對的情況不同，戰略也會有所差異。有些類型的企業，他們要做的是抓住整合機遇，以快制慢，比如：華旗資訊——但必須聲明的是這種快與過去的快是有本質差異的，快的背后要有一系列能力的支撐；有些企業是需要商業模式的創新；有些企業則需要解決內部的生命力問題，從而青春永駐——雖然他們也一樣需要戰略調整和商業模式創新，但最具挑戰的則是組織機制和利益機制的變革……

　　但無論面對何種情況，企業都必須把戰略機遇導向和能力導向相結合。在抓住機會的過程中迅速提升自己的內在能力，要實現四輪驅動。前輪是機遇，后輪是管理能力的支撐。而這些，都是建立在為顧客提供新的獨特價值基礎上的。

　　中速時代，企業之間拼得就是管理的基本功和戰略的遠視力，拼得就是底蘊。有遠見的企業家，此時應該已經從之前“飆車”的快感中警醒，開始著手準備未來向可持續發展型企業的轉型規劃了。先下手為強，適者生存的生存法則同樣適用于中國的市場經濟。

　　管理提升是細工慢活，正如唯美陶瓷董事長黃建平所說：“這不會是一場大手術，我們需要的是把脈、看中醫，慢慢調理?！倍A旗資訊董事長馮軍則做好了打持久戰的準備：“速度不是最重要的，只要是能保持公司可持續穩定發展的速度就是合理的速度，我們不希望發展太快，也不希望發展太慢，希望能在二者之間找到平衡?！?/p>

　　速度不重要，但可持續發展卻是燃眉之急。

　　感謝中速時代，讓中國企業有了反思自己錯誤的時間和機會。正如中國企業聯合會、中國企業家協會會長王忠禹所說：金融危機雖然給中國經濟和企業發展帶來嚴重沖擊，但也給我們提供了一個反思的機會，提供了一次進行變革調整的機遇。因此，抓住世界經濟調整的機遇，主動推動戰略變革，努力實現更高水平的發展，是擺在我國廣大企業面前的一項重要任務。

　　責任編輯：楊?光

　　“可持續發展不是比誰更強，而是比誰更命長?！?/p>

　　馬可波羅：為暖冬而遺憾

　　文?/?本刊記者?李?源

　　9月底的廣東依然悶熱，這個匯聚著中國最多制造廠商的南部沿海省份，即便是在最冷的月份也不會讓人感到寒冷?！熬拖袢ツ甑慕鹑谖C，本以為會是冰雪風暴，但其實我們馬可波羅過了一個暖冬?！秉S建平，唯美集團董事長，對《中外管理》說。語氣中沒有欣慰，卻透著遺憾。

　　誰會期待一個真正的嚴寒？尤其是在制造業，這個在風暴中曾被視作中國最脆弱的群體， “我是懷著擁抱冬天的心情迎接金融危機的?！秉S建平說，“也可以理解為我們自身的需求。這個行業是該冷靜下來的時候了?！?/p>

　　沒有等來的機會

　　跟多數中國制造業，尤其是匯聚在珠三角的制造業相似，在金融危機之前的5～10年間，唯美所處的建筑陶瓷業經歷了一輪高速發展的過程，全行業保持著30%～50%的增長速度。幾年間，在佛山等地迅速成長起一大批建陶企業。

　　在競爭中，整個行業上演著跑馬圈地、全國撒網的競爭模式。而這種野蠻生長之下締造出的速度，讓每個企業都夢想自己能成為下一個神話?！暗@種以透支資源為代價、無度擴張的發展給我們帶來了什么？”黃建平頓了一會兒說，“‘蒙牛事件’是面鏡子，每個企業都可以照一下?！?/p>

　　是該慢下來的時候了。不論是整個行業的發展，還是企業自身的需求，甚至是企業家個人心靈的疲憊，都讓黃建平深感對速度的惶恐：“老板們天天喊忙，‘忙’是什么？心靈的死亡??！”

　　2008年年末，金融風暴呼嘯而來，黃建平想：機會來了。

　　“很多基礎的東西，必須要打牢，否則走得快但是走不遠，長得高可能摔得更慘?！秉S建平深知，處在一個惟速度的狀態中，企業是沒時間停下來審視自我的，而粗放型的管理遲早成為企業發展的羈絆。

　　金融風暴帶給馬可波羅的另一個希望是全行業的洗牌。黃建平一直期待著建陶業能像家電業那樣，經過幾輪競爭后，呈現巨頭割據的形式?！斑@一幕遲早要到來，金融風暴可能是最好的時機”。黃建平認為在一個慢環境下，優勝劣汰的市場力量很可能推動這一輪洗牌的上演。

　　但是，這一切都沒有發生。

　　“我們過了一個暖冬呀！”黃建平頗為無奈。2009年年初，在經歷了短短五個月的產能縮減之后，隨著全國房地產行業的轉暖，廣東建筑陶瓷又呈現“井噴”式的增長，轉瞬進入了盛夏。

　　“事實上，也許不是冬天不夠長，而是‘救市’力度有點過大?！秉S建平相信，政府過強的保護力度，讓廣東建陶業錯過了一個非常好的產業升級、優化行業結構的機會?！熬拖穹N植反季節蔬菜，冬天里蓋大棚，其實是違背市場規律的”。在黃建平看來，過強的政府行為無異于揠苗助長，金融海嘯沒有帶來洗禮，整個行業跟過去沒什么兩樣?！拔沂菑娜袠I看的，但我的觀點可沒少讓我挨罵?！秉S建平無奈地笑了。

　　沒有機會，就創造機會

　　冬天轉瞬即逝，減產20%的馬可波羅也沒抵抗住井噴的誘惑。拿著現金等在門口的經銷商，讓唯美不得不開始新一輪的“優質高產，大干快上”。訂單應接不暇，增長速度迅速回到30%?！艾F在愁的不是沒活干，是活太多干不過來?！痹谌ノ赖穆飞?，司機對記者說，“你看我們這么大的集團，都不需要拉貨的貨車，全是經銷商自己來拉貨?！彼緳C的語氣里不無驕傲?？牲S建平驕傲不起來，他所思考的問題沒有得到解決，30%甚至更高的增長速度只給他帶來憂慮。難道就隨波逐流嗎？

　　答案是否定的?！熬驮谀銈儊淼那耙惶?，我們剛剛開過一個高層會議?！秉S建平提高聲音，“雖然我們明年的增長速度至少能保持30%，但我提出：不要30%，只要20%?！痹鹊纳a計劃都是按供不應求設計的，新的五條生產線已經列入規劃?！暗覀儧Q定就開兩條，不是沒錢，就是要降速度”。

　　在黃看來，如果經濟形勢真走入W的態勢，唯美必須為下一個波谷做準備。即便這個波谷沒有出現，行業大洗牌還是會遲早到來，而唯美當然想成為洗牌后的領軍者。但為這一切要準備的，不是更充足的現金，而是更堅實的企業構架。

　　“大環境不給你機會，你就必須營造小環境?！秉S建平一臉堅定。

　　在黃看來，品質管理、成本管理、人才培養機制，是在高速運轉的環境中根本無法完成的任務，必須控制節奏，營造氛圍。當然，這種氛圍效應是得到過驗證的。就在金融危機最嚴重的幾個月中，唯美提出：人員只出不進。兩個月不準采購一分錢辦公用品?！敖Y果怎么樣？”黃建平自問自答，“兩個月正常運作。這說明原來的浪費多嚴重？！”而在此前，雖然唯美一直強調勤儉節約，也有復印紙不能只用一面這樣的相關規定，卻從來沒有達到這樣的效果?！斑@次成本控制非常成功，而且它的優勢在今年產能增長之后顯得更突出，成本和效益的剪刀差很大?！闭f到這兒，黃不無得意。

　　事實上，對于唯美來說，慢下來的決定，不盡是環境使然，更重要的是為了一個夢想?！拔覀兊哪繕耸牵喊倌晡?，百億唯美?！秉S建平說，“其實百億算什么？千億的都說倒就倒。我們是希望唯美走得更長遠，但惟有夯實基礎，才能達到目標?！?/p>

　　可持續，就是穩而不倒

　　可以說，無論是企業自身的需要、還是社會環境的要求，都成為唯美放慢節奏、尋求可持續發展的需求。不過黃建平對“可持續”的理解更樸素和廣泛：“我理解可持續發展不是比誰更強，而是比誰更命長。我們要做長壽的企業?！?/p>

　　等待唯美的，將是一個龐大的管理改善工程。

　　“應當說，我希望改進企業經營和管理兩大層面的方方面面?！秉S建平說，“不過，最先入手的一定會是品質管理?！秉S深知制造業的基礎是產品，一切改革的成果都將以產品品質和市場表現為檢驗標準?！俺霭l點和突破口還在產品。圍繞產品，做好精益管理、品牌管理。我們首先把骨架做大，慢慢再去長肉?！秉S建平說。

　　黃建平形容馬可波羅的產品結構為“金字塔”。在高速成長的過程中，迅速擴張的還是塔基——也就是低端產品，而黃建平希望通過產品升級，收窄金字塔的夾角，把高端品牌做強。

　　而另一個被黃看重的，則是人才的培養。受行業特點的影響，馬可波羅一直走著人才自我養成的育才之道，但是企業發展速度太快，人才的培育速度已經遠遠跟不上企業發展的速度。

　　“我常常講，馬可波羅想擴大產能，根本不是錢的問題。讓我不敢邁出這一步的就是‘人’?！秉S建平說。雖然馬可波羅已經被稱為業內的“黃埔軍?！?，黃建平也屢屢被同行戲稱為“黃校長”，但他仍時常感到人才稀缺之苦。尤其是在金融危機期間，面對倒閉了50%的西班牙陶瓷企業，黃建平只感到心有余而“人力”不足?！安皇菦]有錢來買它，但我覺得這個時候出手，最后還是會失敗”。

　　而培養跨國企業的人才，更是一個漫長的過程?！罢娴氖且粋€從娃娃抓起的工程。我們需要派人到意大利、西班牙，要先到博洛尼亞的陶瓷學院上學，到那里去交友、工作、生活，了解當地的文化、法律、人文……這可能需要10年甚至更久的時間?！秉S建平說。

　　但現在由于企業發展快，人來得多，上崗快，培訓也就變得越來越簡潔?！拔乙焉钌罡械狡髽I文化被嚴重稀釋了?！秉S建平對此非常擔憂。

　　文化深耕，是解決這些問題最好的辦法。在黃建平看來，文化是內力，企業如果不是靠內力爆發去增長，就會形成拼積木拼大的局面。那樣的話，就空有一個大格局，而沒有內力鏈接，再有危機，必然散架?！翱纯次覀冊浀呐枷?，我們覺得還是應該回歸到本質上來?！秉S建平說。

　　不過，令人擔憂的一點是，放慢節奏已經損失了10%的利潤。而接下來的內部改革，一定會造成相當的內耗，這就意味著更大的成本，甚至風險。如果“慢下來”尚為一種嘗試，馬可波羅該如何控制風險呢？

　　“所以我們的改革，必然不是疾風暴雨式的。如果是那樣，就會在短期內帶來很大的成本?！秉S建平說。他所期待的將是一場和風細雨、循序漸進的改造。他相信一個白手起家、完全靠自身能力成長起來的企業，所積蓄的內力完全可以抵抗這種小小震動。這不會是一場大手術，我們需要把脈、看中醫，慢慢調理?！?/p>

　　對于未來，黃建平衡量這次速度調整戰略的成果，仍然是未來的行業洗牌之戰。他的預言是：“這是積蓄內部能量的過程，時間不一定，但不會超過三年，那將是一次內部力量的爆發?！?/p>

　　責任編輯：劉宏君

　　難以抵制擴張的誘惑，就難免要付出沉重代價。

　　銅鑼灣：冷靜是怎樣煉出來的？

　　文?/?本刊記者?李?靖

　　銅鑼灣集團董事長陳智，被朋友們戲稱為“空中飛人”。

　　“我可能是中國考察過城市最多的企業家了?！泵鎸Α吨型夤芾怼?，陳智解釋道：“現在機會很多，只要機會好，我都要親身去了解一下各個城市的文化，有時候甚至在街頭站五六個小時，觀察來來往往的人群。這么勤力地去跑，是希望將來做全國性戰略的時候，能準確判斷我們的突破口在哪里?！?/p>

　　幾年前，銅鑼灣集團曾用三年時間就在全國開出了近60家Shopingmall(大型綜合購物中心)，作為中國Shopingmall業態的創始人，那時陳智“飛”得可沒有這么勤。反而在最近幾年，擴張速度慢下來了，陳智卻忙了起來。

　　究竟發生了什么？

　　摩爾之父

　　陳智，被業界稱為“中國摩爾之父”。1996年形成了Mall(音譯為摩爾)的理念，1997年開始選點嘗試，然后第一個在中國把大商場升級成為Shopingmall——讓消費者身處其中，不僅購物，而且享受休閑、娛樂、餐飲的樂趣；不僅是來采購物品，而且可以一整天舒適地度過自己的假期……

　　“中國第一個Mall在深圳出現時，我為終于找到一個別人難以模仿的先進業態興奮不已，我知道再也不怕別人簡單復制自己的經營模式了！”陳智回憶說。

　　那是個屬于陳智的年代。

　　深圳福田建立的全國第一家銅鑼灣Mall，成為全國的樣板，作為中國Shopingmall文化的起源之地，成為全國Shopingmall經營者朝拜的對象。

　　陳智為零售業找到了新的爆炸性增長點時，也成就著自己。

　　攻城掠地

　　隨著“銅鑼灣=Shopingmall”這樣的品牌在全國叫響，隨著商業地產整體市場的崛起，陳智面對的機會也雨后春筍般出現。

　　2003年，銅鑼灣Mall開始走出廣東，成為當時全國極少有的幾家全國擴張的商業地產公司。銅鑼灣的大膽嘗試，使企業的發展在2004年進入了爆炸期：從幾家銅鑼灣大Mall，跨越發展到了近20家！

　　“許多城市都在建設大Mall的商業業態，而人們一提Mall就會想到銅鑼灣?！边@讓陳智看清了自己的“先發優勢”，進而采用加盟、合作這樣在現在看來的“輕資產”方式，快速“拷貝”Shopingmall，在全國擴張。

　　2005年，發現“機會太多了”的銅鑼灣進入爆炸式發展階段，到2006年擴張的極致時，在全國已發展到了66家！

　　66家意味著什么？Shopingmall這種業態，出現在哪個城市，基本上就是這個城市最大的購物中心！比如：銅鑼灣在北京的合作項目金源時代購物中心，就是全球面積最大的購物中心。而擁有66家Shopingmall，意味著銅鑼灣擁有著全國幾十個城市里最大的購物中心！

　　上市之殤

　　雖然高速擴張，但人們還不應把陳智想象成一味擴張、不計風險的人，這樣未免把事情過于簡單化了。

　　2005年，陳智開始著手上市，而且為了應對發展中的人才瓶頸，還成立了“摩爾學院”，為人才做儲備，以至于銅鑼灣成了全國商業地產人才的黃埔軍校。

　　但就在這時候，出現了陳智后來極為惋惜的一件事情：為了著手上市，公司成立了資本運營中心?？墒沁@時候全國市場情況太好了，誘惑很多——很多地方都有機會??！“這時候，是操作上市的事情，還是把注意力放在擴張上，成了個矛盾。后來上市部門成立了不到半年，因為我們精力在擴張上，把它撂到一邊了，部門的幾個主管相繼離職，上市融資的事情由此擱置”。

　　現在提起2005年的這個事情，陳智自責不已：雖然當時很多問題已經考慮到了，該做的事情也下了一定功夫，但是頭腦畢竟被紅得發燙的市場烤熱了，埋下了隱患！

　　被推倒的第一張骨牌

　　隨后，在擴張路上一帆風順的銅鑼灣，遭遇了困境。一件小事成了銅鑼灣大轉折的拐點。

　　事情的起因是銅鑼灣大連店拖欠一個半月的電費。一天早晨九點鐘，當大連銅鑼灣近千個營業員正要入場的時候，突然全場斷電。由此一個管理上的小事演變成了公共事件！引發全國媒體的報道。

　　“因為只是欠了一個半月電費的小事，沒覺得會引發什么問題，有些疏忽了，認為這樣的事情大連分公司應該能處理。另外當年的大區計劃對管理效率也造成了影響?！标愔沁@樣回憶。

　　因為銅鑼灣是風頭正勁的Shopingmall領頭羊，這個事件觸動了財經媒體的敏感神經?！拔宕筘斀泩蠹堓喎详?，質疑銅鑼灣的資金鏈，當時我們在處理危機方面還不成熟，這些隨處可見的推測對我們影響很大?！标愔歉袊@。

　　在一個自驗預言的時代，當大家都紛紛質疑銅鑼灣的資金鏈問題時，銅鑼灣的資金鏈就會果真出問題——“合作伙伴、供貨商對我們不信任了，導致很多地方的分店出現供貨商的擠兌現象?！边@是嚴重的突發事件，即使是銀行，也最怕出現這種情況！

　　大連事件最直接的結果是大連銅鑼灣關門，而且導致其他地方出現供應商擠兌。2006年，銅鑼灣擴張的極致之時，一些店反而因為供貨商擠兌而倒閉。

　　屋漏偏逢連夜雨

　　進入2007年，危機更加深化。

　　2007年，為了應對供貨商的集中擠兌，銅鑼灣必須短時間內湊齊大量款項，應對緊急情況，于是開始賣店！

　　“2007年，我們打算出售好幾個店，要在很短的時間內緩解資金壓力，而且想賣之后，很快就有人接手?！钡萋┢赀B夜雨，賣店事件又引發了外界的連鎖反應。

　　“很多媒體開始跟蹤報道：看銅鑼灣賣店了，證實了我們的推測，資金鏈出問題了！”陳智哭笑不得。

　　而面對《中外管理》提出“如果能現在回過頭去重新處理，您打算怎么辦”的問題，現在的陳智果然和當年不同了：“肯定不賣店。當時擴張太快了，沒覺得賣店有什么要緊，認為以后還能發展回來。但現在看，當時最好的處理辦法是融資。很多大財團看我們出現危機，在談融資的事情。而我們以前也做過上市的準備，具備快速融資的基礎?！?/p>

　　可惜歷史不能回到起點。為了解決困境，銅鑼灣賣出了國內第一家Shopingmall——深圳福田店。事后陳智心疼不已：“畢竟這是中國的第一家Mall，畢竟這是銅鑼灣的第一家Mall，也是全國業界的樣板！”

　　但正是在出售了這第一家店之后，陳智才逐漸從擴張的狂熱中走了出來。

　　“慢模式”擴張

　　2008年，是陳智反思的年份，銅鑼灣做了新的發展規劃。

　　而最主要的調整，就是銅鑼灣從原來合作、租用為主的快速擴張模式，轉向自己建店、自己經營的“慢模式”。

　　“我很欣賞《中外管理》提的中速發展概念，這就是銅鑼灣要控制的速度！”陳智的思維與早年擴張時已經大不相同，“2008年和我們洽談像以前那樣做加盟店的人很多，但2008年，我們一家也沒有做?！?/p>

　　近兩年，銅鑼灣大Mall只擴展了幾家，完全不是那種一年幾十家的豪氣。而且這些都是自建店！

　　“現在各地政府非常重視建設Shopingmall，經常有各地政府發來的邀請，提供專機服務，希望舉全市之力把Shopingmall做起來。但是我們頭腦已經冷靜了，2008年到現在的所有自建店都經過了反復論證，成本上非常符合我們的要求時，才會出手?！?/p>

　　本文開頭提到的朋友眼中的“陳飛人”現象，就是陳智在避免像早年那樣“只看報告就拍板”的教訓，而是一定要親自考察各個送上門來的“投資機會”。

　　站在每個城市的街頭，陳智審視著這里的人們，例如：女孩子挎包的多不多、是喜歡化妝還是對化妝無所謂、穿什么鞋、手上愛不愛帶東西等等?？此片嵥榈挠^察，其實是陳智在判斷著這個城市的人們是否滿足當前的消費現狀，判斷日后可能的消費演變。

　　2009年，站在經濟的轉折點上，陳智思考最多的問題是：“銅鑼灣不僅要注重品牌、注重人力資源、注重供應商優勢，還有一個很重要的關注點——資本。每個行業都有它的基礎，Shopingmall這樣的重資產行業，打好資本基礎才是關鍵，而不在于擴張速度！”

　　責任編輯：劉宏君

　　在過去16年里，華旗就像行駛在高速路上。轉眼到了2009年，民族品牌大旗“愛國者”如何求變？

　　愛國者：穩中求勝

　　文?/?本刊記者?劉宏君

　　2009，大轉折！

　　“中速時代，對我們來說卻是天大的機會！”面對記者，國慶節前的華旗資訊集團總裁馮軍興奮地說，“中華民族每隔30年會有一次飛躍的機會，1919、1949、1979年……2009年將是中華民族騰飛的一年！再過兩天就是建國六十周年，相信看完大閱兵之后，中國人的整體形象將會出現大逆轉?！?/p>

　　沒錯，2009年的確是中國的轉折之年。只是轉折，其間有多重含義。比如：中國經濟增速放緩。但馮軍看到了事情的另一面，相比美日等國的負增長，減速中的中國經濟，依然遙遙領先于世界?！拔覀兯诘腎T數碼行業會有所不同，我們正面臨千載難逢的機遇，真的，我覺得老天有眼，上帝在眷顧中國，逼著全世界的消費者重新思考，是不是可以考慮考慮中國貨”。

　　一直以來，數碼領域中，日韓走在世界前列。以數碼相機為例，愛國者以一己之力對抗著索尼、佳能、尼康、松下、三星等近十個國外品牌。但國際金融危機來襲，日本消費電子產業陷入低迷，有史以來最大范圍的全行業虧損不斷蔓延，不管是站在前沿不斷贏取鎂光燈的索尼，還是默默堅守相機與打印業務的佳能，概莫能外。

　　而現在，日系品牌的困境無疑是愛國者的機會?！氨緛砦覀兏思业膶嵙ο嗖钐?，索尼26萬人、佳能14萬人，我們才1900人，差了幾十倍呢！可現在日本企業虧損巨大，撐住撐不住很難說。如果一家企業倒了，立即會出現多米諾骨牌效應，到時候你想不起來都難！”馮軍對自己的未來充滿信心。

　　打好持久戰

　　馮軍希望愛國者能追上三星、索尼的數碼系列品牌。馮軍不光是想追上，而是想做這個領域的領跑者?！靶值軅?！趕緊呀！2009年將是中華民族開始騰飛的一年，絕對別錯過了！機遇是留給做好準備的人，一定要打造一大批令國人驕傲的國際品牌，努力”！

　　可是，馮軍有激情，未必就能點燃市場，僅憑愛國是無法變為銷售數字的。即使支持民族品牌，也要建立在令人足夠滿意的產品品質之上。對此，馮軍有著深刻的認識。

　　“過去，大家信不過國產品牌，這不怪消費者。因為過去不良的東西太多，傷了消費者的心?，F在，中國正在經濟危機的環境中脫穎而出，大家的自信心正在被喚醒，中國人的整體形象將會逆轉。當然，這一點要掰過來是有過程的，但是有一點，你被人誤解把他掰過來之后，這種信任才是長期的?！瘪T軍說，“我們會用事實證明我們能做到高質、優價?！?/p>

　　當年，愛國者在MP3市場只用了八個月就趕超了三星等韓系品牌。而當初在提出要超越韓國品牌和彩屏MP3等概念時，同樣受到了國人的質疑。對此，愛國者的做法就是堅持、再堅持，打好持久戰。

　　平衡最重要

　　馮軍認為：既然是打持久戰，速度就不是最重要的。而且速度也不能以數字來衡量，不能說30%正常，60%就不正常，只要是能保持公司可持續穩定的發展的速度就是合理的速度。

　　“我們不希望發展太快，也不希望發展太慢，我們希望在二者之間找到平衡?！瘪T軍所說的平衡還有另外的意思，就是在無形資產和有形資產之間的平衡。這是愛國者當前面臨的最大難題，無形資產得到了消費者認同，但和有形的銷售額難免發生矛盾。2008年，愛國者抓住北京奧運的機會，進行品牌推廣，品牌價值得到了增值，但這卻是以消耗大量有形資產為代價的?！岸咭胶獍l展，我們不能不顧公司有形資產的積累，也不能忽視無形資產，均衡發展才是最安全的”。馮軍說。

　　以近來馮軍最得意的產品愛國者MP6為例：這款產品有愛國者自主研發的69項專利，自主知識產權需要保護，但69項專利即使只在日本一個國家申請就需要690萬，更何況要在全世界更多的國家申請專利。這需要消耗大量的有形資產，按愛國者現在的資金實力不可能在許多地區都申請專利。怎么辦？“我們需要量力而行，量入為出，在重點的地區先申請，雖然付出600萬就有可能將來帶來6個億，我們也不能不顧有形資產。我們力求平衡，今年就是我們求平衡的一年”。

　　打好持久戰的另外一個重中之重，就是團隊建設。

　　在馮軍的辦公室里，擺著一副看了以后就覺得非常奇怪的國際象棋。在這副棋中，“王”改成了秦始皇的樣子，“兵”是兵馬俑的形狀，更為奇特的是在這里也有中國象棋的“炮”，分別有四門“大炮”擺在國際象棋中間。這款馮軍發明的 “愛國者象棋”，把中國象棋里的精華和國際象棋里很多優勢規則兩者結合在一起。

　　與其說要求員工下國際象棋，倒不如說馮軍在向員工傳輸一種國際化的團隊思考方式。在馮軍看來，團隊實際就是一副象棋，“因為作為團隊里面各個角色之間，大家怎么配合互補，怎么把大家團隊戰斗力能夠發揮出來，這是我們將來面對國際品牌必須要面對的問題”。

　　馮軍的目標，當然是達到公司上下一盤棋的境界，每一個部門、每一名員工都是這個棋盤上的棋子。每個棋子的特點，就是公司各個部門的特點。比如說，跳躍進攻的“炮”代表了研發部門、“車”代表一線的銷售部門，而“王”自然就是馮軍本人了。每當和朋友談起這個王的角色，馮軍總是強調，自己不能做永遠被禁錮在田字格里的中國象棋中的“王”，而一定要做國際象棋的“王”，這樣就可以根據情況變化，靈活行走，深入一線，統領這個軍隊作戰。

　　馮軍認為：達到這樣的境界之后，必將發揮團隊的優勢，其他層面的管理問題也都將會迎刃而解。

　　聚焦優勢

　　如何面對中速時代將會出現的產能過剩？“過去是多元化，現在逼著我們去聚焦。中國企業要聚焦于自己的優勢項目上，或者把事業交給有優勢的人?！瘪T軍說。

　　按照馮軍的理論，在經濟情況好時，木桶原理很重要。你只要把各方面的優勢都能夠差不多，你就可以舀到水，因為那個時候井水是往外冒的。但是，經濟形勢不好時，井水開始下沉，一般的木桶夠不著了。這時候，誰能夠在木桶上加一個長柄，誰就可以把水舀上來。這個長柄就是聚焦優勢。

　　責任編輯：楊?光

　　中速時代，企業之間拼的就是管理的基本功，拼的就是底蘊。

　　破解中速時代的管理難題

　　文?/?本刊記者?劉宏君

　　中速時代來了。這將是市場發生深刻變化的時代。管理將發生怎樣的變化？企業又該如何應變？為了破解中速時代的管理難題，本刊采訪了華夏基石管理咨詢公司合伙人施煒。

　　中速境遇

　　《中外管理》：中速背景下的企業，會面臨什么樣的競爭環境？會有什么樣的戰略機遇？

　　施?煒：同樣是中速，不同企業會有不同的戰略境遇。主要有以下幾種情況：

　　第一種情況，集中度比較低、競爭還不充分的行業。對于這些行業的一些企業來說，現在反而機會來了。當行業增速下降之后，那些在行業高速成長期依靠市場增量就能生存的企業就會面臨較大壓力；而對于行業的強者，這是難得的戰略機遇期，它們會看到行業整合的希望，看到水落石出的可能，并在行業整合過程中淘汰那些能力不強的企業。

　　第二種情況，是已經經過了充分競爭、基本完成了整合的行業，這些行業已經形成了若干個壟斷競爭的寡頭，它們分割了大部分市場。比如：全球汽車業。

　　第三種情況，那些面臨技術革命的行業。在技術大變革的情況下，不管行業整合的程度如何，都會對參與競爭的企業提出新的挑戰，也會提供新的機遇。

　　第四種情況，是行業技術變革和更新換代概率較小，處于相對穩定的狀態。

　　面對以上四種不同的情況，企業會面臨不同的問題，戰略選擇也會有所不同，采取的應對舉措自然也會有所差異。

　　應變制勝

　　《中外管理》：面對這樣的戰略境遇，要想成為勝者，企業需要做哪些調整？具備哪些能力？

　　施?煒：這要分別對待。第一，在即將發生或正在發生整合的行業，則要逆周期快速成長，將行業的普遍難題轉化為自身的戰略機會。在整體速度下滑，同時又是高度分散的行業，基本競爭規則應該是應變速度快者得天下。

　　但這種快與過去的快，是有本質差異的?？斓谋澈笠幸幌盗心芰Φ闹?，這種快是在能力上超越別人，在管理的各個要素及管理的各個層面、在價值鏈的各個環節上都俱備超越競爭者的能力。應變快，也意味著商業模式的創新。當產業面臨整合機遇之時，誰能改變游戲規則，創造新的顧客價值主張，創造新的運作模式，就有可能獨樹一幟。這應該說是新銳企業迅速成長的基本途徑。

　　比如：改變企業整體價值鏈運動方式、依靠快速切換產品品種、依靠高度柔性化來快速占市場的ZARA和國內服裝品牌美特斯邦威等，就是在整個服裝行業不景氣時實現了迅速成長；華碩電腦通過重新定義顧客，通過開發過去被忽視的顧客群，推出低價上網筆記本電腦以及上網本，在行業“中速”的背景下市場份額迅速增長。

　　再比如：今年上半年生豬價格一路下滑，養殖業很不景氣，飼料企業困難重重。但廣西揚翔飼料通過為農民提供從品種改良到生豬銷售一體化的解決方案——這屬于行業里的商業模式創新，銷售業績倍增。

　　四輪驅動

　　《中外管理》：但面臨整合的行業，恰恰其行業集中度很弱，企業能力普遍不強……

　　施?煒：是的，在面臨整合的行業里，往往發起整合者和被整合者都是能力不強的。所以在這一過程中，優秀企業必須把戰略機遇導向和能力導向相結合。在抓住機會的過程中迅速提升自己的內在能力，實現飛行過程中的空中加油。

　　需要特別指出的是，能力提升的速度也要快，否則抓不住攻城掠寨、成就霸業的機會。我國企業，以往在外延型擴張時，往往習慣于極速；現在能力提升時，也要有沖刺能力和爆發力。比如：迅速擴大隊伍規模時，能不能通過有效的培訓和輔導造就足夠可用的新員工，能不能通過一整套管理體系讓外部人才短時間內融入組織并按既定方向成長。再比如：技術提升時，能不能通過技術攻關和技術壓強，在較短的時間內攻克難題，實現技術飛躍。

　　中速時代，只有“前輪”(機會)和“后輪”(能力)動力相當、轉速匹配的企業，才有可能成為整合中的得勝者。

　　《中外管理》：您認為企業能力沖刺的關鍵因素是什么？

　　施?煒：關鍵在于基本理念和戰略導向。很多人的思維是：環境不景氣時降低人力資本投入、降低技術投入，這都是沒有戰略眼光的表現。說到底，能力的迅速提升，與企業領導人的視野、胸懷有關；與企業的兩種重要的組織機制有關：一是利益機制，企業內部有無利益共享，員工的權利、人力資本是否得到尊重、是否得到承認；二是文化機制，它是否開放、是否包容、是否科學和理性、是否符合人性等等。

　　《中外管理》：但也有些行業競爭已比較充分，經過幾輪整合已形成寡頭，對它們來說，您有什么建議嗎？

　　施?煒：這些行業的企業往往規模很大，而且本來利潤就已經平均化了，經濟放緩之后的競爭會非常慘烈，有的巨頭也會倒塌。在這樣的背景下，企業的根本問題不是外部策略問題，而是內部的生命力問題。雖然它們也一樣需要戰略調整和商業模式創新，但更為關鍵、重要也更為艱難的，是組織機制和利益機制的變革。

　　通常這些大企業和行業一樣，大都進入了生命周期中的成熟期。從文化到人員，從利益到組織，都有很多東西沉淀下來了。有些是優良的基因和基礎，有些則已不能適應環境甚至成為阻礙企業成長的不利因素了。對這些企業而言，內部問題大于外部問題。解決企業老化成了當務之急。怎么解決？概要起來說，需重新調整組織內部的利益、權力結構，實現新的組織內部平衡，需變革企業文化，激活組織機制，比如：分權、扁平化、打破官僚層級等。

　　打好底蘊

　　《中外管理》：中速時代企業成長的軌跡恐怕不再是外延型膨脹和擴張了，而是內涵型成長。那您認為什么是企業最重要的“軟要素”？

　　施?煒：中速時代驅動企業持續成長的一是技術、二是管理。技術主要解決給顧客提供新的價值和產品競爭力問題，而管理則主要是為了提高效率，對絕大多數中國企業來說這兩方面都是瓶頸和薄弱環節。這固然是因為我國企業大都年輕，積累不夠，但另一方面也要看到背后的企業文化原因。企業成長的終極驅動力量是組織文化、企業的價值理念、企業的內部規則，是制約企業成長的核心問題。中國企業的管理文化還處于選擇和變化之中，還沒有成型。日企文化、歐美文化、傳統文化、計劃經濟文化等多個文化源匯聚在一起，而不涇渭分明。對一些優秀企業而言，梳理、更新企業文化，使之更具前瞻性，使之更具廣闊的適應性，使之更具市場競爭的功能性，是極為重要的戰略性舉措。這就是人們常說的打好底蘊吧！

　　責任編輯：楊?光

　　在“緩增長”的擠壓下，絕大多數企業都處于一片汪洋“紫?！敝?。

　　紫海生存

　　文?/?李天田

　　紫海才是常態

　　紅海也好，藍海也罷，都不過是概念。

　　藍?？偸嵌虝旱?，所有的藍海最終將會染成紅色；紅?？偸潜硐蟮?，任何一片紅海里都隱藏著某些藍色的海溝。

　　紅加藍的顏色是——紫。

　　紅海與藍海是一種理論上的相對概念，紫海才是市場的常態。因此，苦苦的等待那個傳說中除了你自己誰都看不見的藍海奇跡出現，就好像盼著天上掉餡餅，而且正好砸在自己嘴上。

　　成功的企業家，都是善于在紫海里分離藍海的魔術師。

　　紫海生存，首先需要企業正視現實：不做盲目樂觀的美夢，承認和接受紫海的環境，能夠踏踏實實地學習在紫海里游泳的技巧。十年前，杰克·韋爾奇就曾經憂心忡忡地提醒過，大多數企業管理者都有樂觀估計形勢的傾向，其中很多還抱有僥幸心理。他提示說：一定要面對真正嚴酷的現實，而非是自己想看到的“事實”?！邦^腦里有個錘子，看什么都是釘子”，是管理者常常會感染的流行病。因此，不應該把紫?？闯梢环N威脅，而是要善于從紫海中看出藍色的機遇。紫海是一樣的，但是生存狀態如何，就完全取決于企業自身的智慧了。

　　制勝之道

　　紫海生存，還需要企業掌握技巧：

　　以上制下——從長期來看，越是控制產業鏈上游源頭的企業就越能夠影響游戲規則的走向。在“高速增長”時代的眾多機遇造成了粗放式的增長習慣，很多企業都擁擠在門檻較低的產業鏈中下游位置。但是“中速時代”的到來使得買方的影響力大大增強，從客戶開始逆向對產業鏈各個環節的盈利能力進行擠壓，越處于下游位置的企業越容易受其影響。而隨著企業走向成熟，“向上游去”在實力上成為可能。產業鏈上游與下游的互動、互補，能夠有效地對抗買方市場對產業盈利能力的擠壓，同時使得企業的產業鏈組合模式更加靈活多變。

　　以高制低——越是占有“業務高地”的企業就越能夠形成一種沖擊勢能。占領高地即是占“勢”。這次經濟危機過后，很多企業都要面臨轉型。企業需要預見到經濟環境所帶來的機遇和挑戰，主動尋求創新和變革。在這種經濟趨勢下，企業一方面繼續堅守已占有的“高地”，挖掘現有核心業務的潛力，通過創新延長其生命周期，擴大經營額和利潤量；另一方面又要發展新的有可能成為下一個“高地”的業務領域。同時，企業還要不斷跟蹤、投入、開發、培育那些長遠業務的種子。這樣，在浩翰無邊的紫海中，無論你偏藍還是偏紅，都不愁無錢可賺。

　　對業務的規劃越清晰，越容易占領“高地”獲得競爭優勢，在面對市場環境變化時也越容易正確預見趨勢。眾所周知，GE是發展多元化最成功的企業。在去年的經濟衰退之時，GE憑借成熟的業務鏈安排，讓“遍地開花”的業務互相支撐補位，迅速扭轉局面。比如：雖然金融體系崩潰導致GE金融收益下降，但其通過投資GE的工業業務相關領域，同樣獲得較高的回報率。此外，服務業也為GE帶來了巨大收益，這是因為在經濟低迷時，服務業能為客戶創造更多的價值。目前，GE收入的2/3來自服務業。而且GE有著一套完整的風險控制體系，隨時評估和監測全球業務的投資收益情況。

　　以快制慢——越是自身快速變革的企業就越能應對增速逐漸放慢的經濟環境。中國經濟增長速度放緩，這對于那些在上一次經濟高速增長周期中快速發展的企業來說，是一項嚴峻的挑戰。無疑，越快變革的企業越能贏得先機。在市場環境發生變化之時，尤其是從較快增長轉向略趨平穩的發展速度之時，轉型和升級是必然途徑，外部因素變化及自身適應環境的需要，都會推動企業不斷調整。

　　所有偉大的企業，都是從藍海進入、從紅海成熟、在紫海生存。管理

　　(本文作者系仁慧特智業公司董事長)

　　責任編輯：劉宏君