中國商業連鎖行業大調查 細分龍頭成創投資本最愛

　　內需提振中國經濟，這是2009年最重要的商業課題。“三駕馬車”時代，我們關注出口，緊抓投資，卻很容易就忽略了自己后院的龐大市場?；蛟S，金融危機的好處就是讓愁眉不展的中國制造找到了最合適的出口。從家電下鄉到房市、車市，當習慣儲蓄的中國人迸發出驚人的消費能力時，也成就了他們的商業夢想。

　　他們深諳商業，卻要獨辟蹊徑；他們已經成功，但他們仍在不停地復制著自己的成功；他們是最具競爭意識和創新精神的商業領軍者，也是未來中國大企業的候選者？？

　　內需提振中國經濟，這是2009年最重要的商業課題。“三駕馬車”時代，我們關注出口，緊抓投資，卻很容易就忽略了自己后院的龐大市場?；蛟S，金融危機的好處就是讓愁眉不展的中國制造找到了最合適的出口。從家電下鄉到房市、車市，當習慣儲蓄的中國人迸發出驚人的消費能力時，也成就了他們的商業夢想。

　　本期《英才》產業觀察記者深入拜訪了中國商業連鎖領域中一批行業領先且具有代表性企業的領軍人物。盡管，他們身后的企業處于不同的市場領域和發展階段，他們有著不同的“成長的煩惱”，但作為記錄者而言，他們的思考以及他們的種種市場行為，都是中國商業連鎖發展不可或缺的財富。

　　比如，張近東對于中國商業連鎖企業走向國際化的嘗試；比如，經歷了震蕩后的國美，陳曉在思考如何優化國美的“供應鏈”式發展；比如，星期六鞋業、紅星美凱龍如何借助資本進行擴張；比如，把手機、農機這樣的細分領域產品，借用連鎖網絡的模式做大行業的迪信通和吉峰農機。當然，還有很多優秀的商業連鎖企業值得我們關注和研究。比如物美、華聯這樣的商超連鎖企業以及王府井、西單商場等百貨連鎖企業。

　　在此次調查策劃中，《英才》記者還通過創投基金和資本市場的角度來觀察商業連鎖企業的外延價值。對于需要模式不斷復制的商業連鎖企業，他們的發展幾乎是離不開資本的支持?，F在，中國創投行業的蓬勃發展，多層次資本市場體系的完善，都賦予了商業連鎖企業創新發展的更多可能。

　　[家電連鎖企業]

　　雖然并購交易額并不大，但重要的是其戰略價值——蘇寧完成了首次海外并購的訓練。

　　張近東 蘇寧擴張

　　文|本刊記者 嚴睿

　　張近東突然想起些什么，放下筷子，停止午餐，和一旁的員工討論起來。討論的內容是上午他看過的一份營銷活動的簡報，張近東認為活動的主題用詞還可以斟字酌句的再推敲一下。“今天看、第二天看、一周后看、一個月再去看，會看到很多問題。”

　　“他們會說我的要求高。”張近東有些自嘲的對《英才》記者說。的確，這不過是一個很細節的小問題，過于摳這樣的細節似乎不應該由一個精力有限的企業家來做。

　　“很多問題，你必須要了解，作為企業最高管理者，這就像最基礎的入門教育一樣。我們連最基本的拼音字母都不了解，如何去組詞造句，連最基本的阿拉伯數字都不知道，就無從談加減乘除。好比你就是個檢修工，必須檢查出來哪個環節出了問題。”

　　張近東說他睡覺要思考這些問題，

　　醒來也要思考這些問題，不思考不行。

　　“今年我在工作報告中反復講，蘇寧要居安思危、如履薄冰。社會進步和發展必然很多方面會出現問題，就像我們做企業一樣要在發展中解決問題，往前走一步，又是不同的問題。”

　　這并不是焦慮，而是一種超越一切的心態。要知道2009年對于蘇寧來說應當是收獲頗豐的一年，雖然有金融危機的沖擊，但國內旺盛的消費市場讓蘇寧的業績很快就回歸正常增長，公司三季度發布的公告預計今年仍將有25%—40%的同比增長；而另一方面，國美的震蕩讓蘇寧有了領跑行業的機會，至少在店面擴張以及整個網絡體系建設速度上，甩開了國美。

　　2009年11月5日，蘇寧電器(19.96,-0.12,-0.60%)(002024.SZ)發布公告稱，其非公開發行不超過2億股、擬募資28億元的定向增發方案已獲得證監會有條件通過。此次募集資金中將有14億元用于蘇寧250家連鎖店的發展項目，也就是說未來兩年內，蘇寧的門店總規模將增加到1150家左右；另有10億元資金則投入成都、無錫、重慶、天津、徐州等地物流基地建設項目和北京物流基地建設二期擴建項目，其余近4億元用于補充企業流動資金。

　　“真正的實力還是體現在企業的各個方面，最重要的是企業的管理，包括對消費者的負責、包括各個方面的利益權衡。實際上很多人看到蘇寧，只是看到了表象，比如店面擴大，B2B等。其實，還是要看后臺、物流，為消費者提供服務的綜合平臺。這些都需要系統化、信息化的支撐，需要人才的支撐。”

　　事實上，“習慣了零售行業的辛苦”的張近東這些年來一直堅持的正是建設蘇寧的后臺、物流、信息系統和人才培養。“我認為不單是我們家電行業，也應該是中國零售業，包括我們在社會上樹立起的形象，各個領域都應該把蘇寧作為一個案例。”

　　“蘇寧在行業中肯定是領跑者、是標桿，這毋庸置疑。”張近東并不避諱談及蘇寧在行業內的地位，“我說蘇寧是標桿，是如何超越自己的問題。我們會借鑒和吸取所有同行的經驗教訓，這個是永遠的。但我們絕對不會把他們作為標桿，因為我們是要創造。”

　　如何超越自己？張近東的答案是國際化。[page]

　　“中國現在是世界的制造大國，為什么沒有形成在世界的壟斷？如果蘇寧開在美國、開在歐洲，現在中國的電器出口就不是今天這個情況了。所以，中國制造要走向世界，我們的網絡必須要先走向世界。”

　　張近東說，蘇寧已經具備了走出去的條件，但現在最根本的問題是“對國外的市場和規則不了解，了解他們必須貼近他們。我們不是空投部隊，走到海外市場最終的目的就是賺錢盈利，所以解決地面問題就要用地面部隊，我們需要的是真正去做實事。”

　　2009年6月，蘇寧出資5730萬元收購了日本電器連鎖零售商Laox27.36%的股份，成為其第一大股東，并派駐兩名董事，開創了中國家電連鎖行業海外并購的處女航。雖然并購交易額并不大，但重要的是其戰略價值——蘇寧完成了首次海外并購的訓練。

　　“我們是有條件走到這一步，但是實力和能力，我認為還要再看未來。”對于蘇寧的國際化擴張，張近東說他不會沖動。

　　[家電連鎖企業]

　　“中國的連鎖業處在剛起步階段，家電連鎖卻領先一大步，已經基本完成了傳統電器的整合。但是沖得那么快，忽略了什么，經濟危機就給了國美一個深刻反思。”

　　陳曉反思國美

　　文|本刊記者 王瀛

　　對于國美電器集團董事局主席陳曉來說，2009年的國美最需要好好沉淀。

　　“中國的連鎖業處在剛起步階段，家電連鎖卻領先一大步，已經基本完成了傳統電器的整合。但是沖得那么快，忽略了什么，經濟危機就給了國美一個深刻反思。”坐在《英才》記者面前的陳曉坦言：“我們的基礎不踏實。”

　　“不踏實”就需要回過頭來夯實基礎。2009年，國美共關閉了110家門店，這讓外界解讀為危機過后的國美迫不得已采取的收縮戰線策略。

　　“目前北京電器零售店，大中、蘇寧、國美超過了170家，但是市場的需求量并沒有隨著門店數的擴張而增加，如果過度追求店面數量，單店盈利必定會下降，這從我們的報表中就能看出來，去年國美平均單店的銷售能力一度下滑，這說明店開多了。”陳曉說適當的收縮是為了，像袁隆平發明雜交水稻技術一樣，讓國美的單店產能大幅提高。

　　在關掉一批店的同時，國美2009年也新開了30家門店。陳曉主導的單店經營質量取代簡單的規模迅速擴張的四季度36.00%的同比下降相比，2009年第二季度的同店銷售的下降幅度縮窄至8.28%。

　　改變也是為了下一步的市場策略做鋪墊。而近日國美在個別店面試水取消進場費的消息再一次成為業界關注的焦點。

　　“取消進場費是商業模式的優化。”陳曉告訴《英才》記者，中國的電器連鎖業一直橫跨兩種商業模式，既做商業差價，商業地產，最后導致了毛利率的低下，在制造成本與銷售價格中間只能獲取百分之十幾的利潤。而消費者在零售店選商品時也不是按照商品需求引導而是品牌引導，與制造業形成不對等的相對弱勢地位。

　　“未來國美的發展方向是以消費者的需求為核心導向的模式。從經濟角度講，零售商不必要花大成本用很大地方做品牌，商場利用率面積會大大提高，對零售商來說，產品的豐富與完整廣度的延伸更加提高了銷售的可能性。”陳曉說。

　　在2008年中國連鎖企業100強的名單中，蘇寧、國美以其絕對優勢的銷思路似乎已初見成效。2009年二季度，國美賣場平均每平米銷售額為3658元，比上一季度的3183元和2008年第四季度的3100元相比有所改善。同店銷售額的下降趨勢得到遏制，與2008年第售規模分別占據榜單第一二位，不過進入2009年，榜首的排名似乎要發生變化，但在陳曉看來，雙寡頭的格局會長期存在下去，而彼此間的競爭已經不是針鋒相對，而是比內力的修為了。

　　從擴張轉為精細化運營，陳曉認為，電器連鎖行業整合快，現在市場集中度高，管理者更注重的是優化管理工具，冷靜的考慮長遠問題，不會為短期得失打得不可開交。

　　當然，這其中還有一個原因是市場還足夠大。“目前一個日本家庭平均電器的保有量為80件，而在中國卻只有20件。從這個數據差異來看，中國未來的市場還會成倍爆發，銷售規模與今天不可同日而語。”實際上，國美早已開始另一種擴張——從傳統電器產品向數碼3C及生活電器等產品的覆蓋，將產品向廣度延伸，以提高銷售率。

　　對于未來市場競爭的思考，陳曉說：“對手會不斷出現，比如跨區域的通信企業，電腦市場等。所以，國美最大的挑戰是來自企業自身意識的挑戰，是如何不斷滿足消費者的挑戰。”[page]

　　[手機連鎖企業]

　　去年末以來，手機連鎖銷售企業深陷“關店潮”，作為國內最大的手機銷售連鎖商，迪信通去年也關閉了80家門店。

　　金鑫 迪信通轉型

　　文|本刊記者 王瀛

　　“就像小草和大樹，冬天的來臨加速的是優勝劣汰。”北京迪信通商貿有限公司總裁金鑫的這句話意指正在發生當中的手機銷售連鎖行業整合。

　　受金融危機沖擊的影響，去年末以來，手機連鎖銷售企業深陷“關店潮”。北京金飛鴻關閉了近1/3的門店，協亨退出溫州市場，因轉型而完全退出市場的手機連鎖銷售企業更多。作為國內最大的手機銷售連鎖商，迪信通去年也關閉了80家門店。

　　不過，對此金鑫并不以為然。“零售的策略很簡單。迪信通每年都有開店與關店的比例，當單店產出能力下降時就要關掉。今年底我們開店的數量會超過關店量，未來還會并購一些企業。”

　　行業的調整對仍處于快速擴張期的迪信通來說，顯然是一次很好的機會。

　　目前，全國手機零售店約有5萬家，迪信通1200多家店主要分布在一線城市和沿海城市，金鑫告訴《英才》記者，他的目標是迪信通未來在全國開設5000家門店。“中國的市場容量足夠大。相對于5萬家的數量來說1/10的門店占有率，迪信通是有能力做到的。”

　　市場足夠大也意味著分食蛋糕的人也會越來越多。在3C賣場、電子商務以及電信運營商定制手機的沖擊下手機零售不再由傳統賣場一家掌握話語權。大至家電連鎖巨頭的蘇寧、國美，小到各地類似中關村(6.89,-0.16,-2.27%)的“米柜手機”，都是迪信通的競爭對手。不過，金鑫認為這并不意味迪信通分到的蛋糕就縮小了。

　　“與蘇寧、國美的競爭是局部的競爭，但是兩方的市場層次并不相同。他們是大店模式，成本相對較高，這樣的模式在二三級城市或者縣、域與當地有限的購買力相比顯然是不值得做大投入開店的，因此迪信通的滲透能力更具優勢。至于各地‘米柜手機’，是一直長期存在的，迪信通在管理、服務以及市場網絡的優勢都是其不具備的。”

　　何況未來還有可觀的3G市場。

　　“3G意味著渠道銷售和服務模式更加多元化，這是3G自身特點所決定的。”迪信通正在加大與三大運營商和3G手機供應商間的合作，其采購中心40%的精力都在3G，并研究如何將3G服務導入迪信通。

　　讓金鑫擔心的并不是市場競爭，而是手機連鎖銷售模式的轉型。

　　“隨著手機價格越來越透明化造成信息壁壘的消失，消費者的議價能力不斷增強，手機傳統賣場正面臨著轉型的考驗。隨著80、90后成為社會主要購買力，未來手機的銷售模式也會隨之變化，這是由80、90后的網上購物習慣決定的。”金鑫告訴《英才》記者，電子商務是未來迪信通的一個重要發展方向。

　　金鑫認為傳統店面加電子商務的模式，將會鎖定更大的消費群落，因為這可以兼顧價格競爭優勢和服務競爭優勢。5年左右的時間，迪信通將手機傳統賣場與電子商務有機結合，最終成為復合型零售商。

　　[家居連鎖企業]

　　紅星美凱龍的商業地產模式與建材家居連鎖行業在中國的發展空間，是國際資本大鱷華平基金看好紅星美凱龍的原因之一。

　　車建新 美凱龍資本雄起

　　文|本刊記者 王瀛

　　一項來自麥肯錫調查顯示：中國2008年年均收入超過25萬元以上的家庭有160萬，到2015年則將達到400萬，每年以20%的速度在增長。伴隨著中國經濟的高速發展，以家居產品平均八年就要更換一次來計算，中國家居行業未來十年將保持在10%左右的增長速度，前景廣闊。

　　對于家居連鎖業，車建新似乎總能看到新的市場空間。第一個自己買地建大樓，第一個建品牌商場，第一個做連鎖店，第一個推出Shopping Mall的概念……紅星美凱龍甚至還是中國房地產開發最早的專業公司之一。與風頭正勁的家電連鎖比較，家居連鎖的商業地產模式可能更讓人垂涎。

　　不難發現紅星美凱龍實質上是中國房地產開發最早的專業公司之一。

　　從買地、建房、到招商開業，如此擴張奠定了紅星美凱龍以綜合地產為軸，不斷輻射更多資本，實現資本與規模的循環模式。目前，紅星美凱龍在全國38個城市開辦了60家商場，市場總規模達580萬平方米，2008年，紅星美凱龍銷售總額突破235億元，處于行業第一。

　　“房地產市場不好的時候，家裝建材行業同樣處于下行周期，因為地價是占到總成本最高的，達到60%—70%。相比于地價很貴的時期，買地總成本便宜了20%，然后建筑材料又便宜了10%，這樣整體成本就便宜了30%，降低了1/3的程度，市場下滑不可能下滑到1/3。我們有什么理由不擴張？”

　　對近期紅星美凱龍大舉在全國各地擴張布局的提問，車建新回應記者：即使在樓市回暖，家居建材市場恢復到上行周期，紅星美凱龍一樣可以憑借自身的資金鏈與連鎖規模效應來降低成本，在競爭中保有優勢。

　　商業規模的擴大需要強有力的資本做堅實后盾。今年2月，國際知名私募投資基金美國華平投資集團以持有20%的股份形式向紅星美凱龍注資2億美元。融資后的紅星美凱龍籌劃2010年在A股上市。擴張急需的資本將會得到徹底解決，紅星美凱龍也將由民營企業變身合資企業。

　　此前，華平基金在國內投資的蒙牛、陽光100、浙江綠城，包括此次創業板上市企業樂普醫療等項目均已成功在資本市場上市。除了國際資本大鱷對國內零售業的偏愛之外，紅星美凱龍的商業地產模式與建材家居連鎖行業在中國的發展空間，也是華平基金看好紅星美凱龍的原因之一。[page]

　　“合作為下一步擴張與精細化運作提供了強有力的保障。華平先進的企業管理經驗與國際化的視野，也將通過紅星美凱龍影響到整個行業”。車建新認為建材家居連鎖業的雄起需要整個產業鏈的升級，家居行業未來競爭的焦點不是企業間的單點競爭。家居行業要形成廠商、經銷商和終端賣場三方面的競爭。

　　[女鞋連鎖企業]

　　星期六吸引投資者更為重要的原因就是基于品牌連鎖銷售這種商業模式所隱含的巨大發展潛力。

　　張澤民 追趕百麗

　　文|本刊記者 何春梅

　　兩年前，百麗集團赴港上市對于佛山星期六鞋業股份有限公司（以下簡稱星期六）董事長張澤民刺激不小。

　　百麗借助上市融得的巨資，迅速完成了多起行業內的收購，其市場競爭優勢大大提升。2008年，國內女鞋前十大品牌中按銷售額計算的市場份額為38.44%，但有六席是百麗旗下的，凈利潤達到近20億元，而星期六只有1.03億元。

　　2009年9月3日，擁有“ST&SAT”品牌的星期六（002291.SZ）終于如愿登陸深交所，成為A股市場女鞋第一股。至此，中國前三大女裝皮鞋公司——百麗集團、持有“達芙妮”品牌的永恩國際、星期六鞋業悉數登陸資本市場，在消費市場之外上演起了競逐之戰。

　　星期六上市后，按照計劃，募集資金將主要用于女鞋銷售連鎖店擴建、女鞋生產線擴建、物流配送系統以及研發中心技術改造四個項目的建設，總投資額約為5.71億元。其中最主要的一個投向就是連鎖店規模的擴建：計劃用募集資金去增設900個品牌連鎖店，這些連鎖店分布在全國的各大商場。未來兩年內，星期六將在全國各大城市的百貨商場內增加開設900個女鞋銷售自營店。這等于接下來平均每天要開1.2家。

　　前幾年貼牌外銷風生水起的時候，星期六做貼牌生意就可以過得很好，但出身鞋款設計師的張澤民意識到：“沒有獨立營銷網絡、自主品牌，開發設計能力薄弱的中小鞋企只能專事加工生產，參與同質低價競爭，最終的命運必定是逐步退出市場。”

　　事實上，星期六自創立伊始就一直堅持自建渠道。星期六副董事長于洪濤在接受《英才》記者采訪時表示：“公司的自營店覆蓋了國內幾乎所有中心城市，這樣我們就有可能第一時間去了解市場信息，從而去推廣我們的新品牌。目前星期六最主要的工作就是加快女鞋銷售連鎖店的擴建。”

　　根植于百貨商場的“店中店模式”是星期六的主要渠道形態，盡管“店中店模式”面臨來自百貨商場的扣點分成、賬期滯后、資金占壓等難題，但于洪濤認為，“店中店模式”可以借助商場的客流、人氣帶動鞋銷售，比“路邊店”更有人氣。

　　百麗這幾年來穩坐中國女鞋市場老大的交椅，與其所建立龐大的銷售網絡息息相關。中國第二大女鞋運營商達芙妮也在不斷擴充銷售網絡，暫時在銷售網絡和銷售額上落后于百麗和達芙妮的星期六，借上市融資之勢也正在快馬加鞭追趕。

　　此外，要想在激烈的市場競爭中立足，僅僅靠星期六單一品牌顯然不行，不斷打造品牌，擴建與完善現有銷售網絡，成為星期六鞋業確保市場份額、縮小差距的必然選擇。

　　上市之后，星期六在店面增長上空間更大了。不過，隨之而來的管控體系、管理能力升級，對星期六來說，這也許將是一個嚴峻的挑戰。

　　[農機連鎖企業]

　　吉峰農機選擇的連鎖經營模式，正好適應了農機產業分散生產、分散使用、品種繁多、專業化強、季節性強的產業特點。

　　吉峰農機 創業板隱形冠軍

　　文|本刊記者 何春梅

　　如果不是登陸創業板，吉峰農機這家名字聽起來有點土的公司可能很難被人注意。

　　剛剛在創業板上市的四川吉峰農機連鎖股份有限公司(以下簡稱吉峰農機300022)是一家提供農機零售服務的連鎖企業。連鎖經營商業模式并不鮮見，但在農機銷售領域對于蘇寧、國美模式的復制，可謂頗具開創性。

　　吉峰農機董事長王新明說，五年或者十年之后，中國會有一批優秀企業產生于創業板。其言下之意，不言而喻。不過，這話對于吉峰農機的董事鄭舸來說則有更深的理解：“現在農機連鎖的整個行業狀況和上世紀80年代初期的家電行業十分相似。”

　　上世紀80年代初期的家電銷售也是一種多業態混合的模式，有專賣店，有家電批發市場，也有供應商自己的百貨大樓，充分競爭卻高度分散。同樣的問題也存在于如今的農機市場。中國的農機流通行業曾經輝煌一時，全國性的國有流通體系具備了很大規模。但上世紀90年代后期以來，由于體制改革的原因，原來的全國性農機銷售網絡分崩離析，形成了中小散戶各自為戰的散亂格局。

　　吉峰農機選擇的連鎖經營模式，正好適應了農機產業分散生產、分散使用、品種繁多、專業化強、季節性強的產業特點，不論是分布各地的農機經銷戶，還是單個農機生產企業的銷售網絡，連鎖模式與之相比均有明顯優勢。

　　“現在全國縣以上的農機專賣店有8000多家，整個行業規模大概有2000億元，算下來，每家的銷售規模大約2000多萬，絕大部分傳統的農機供應商是坐商式的銷售模式，行業平均毛利在4到5之間，不高。”

　　除此之外，農機連鎖還面臨一種和當年家電連鎖相似的背景——上游供應商呈現兩極分化趨勢，有過百億的，也有非常小的，同種產品有好幾種品牌，但真正強勢的、定位準確的品牌還沒有形成。

　　吉峰農機提供的，也如當年蘇寧、國美提供的平臺一樣，引進多品種多品類的專業大賣場，為各種品牌提供競爭和優

　　化的機會，促進上游供應商的品牌整合：“作為制造商來說，他們主要是做產品的研發，我們做后面的渠道。農機是生產資料，不是快速消費品，售前和售后服務都很關鍵，制造商不可能都去建立自己的渠道，通過我們的專業銷售渠道和專業服務能力，我們能減輕制造商的很多壓力?，F在共贏的趨勢越來越明顯。”[page]

　　可以肯定的是，農機的未來市場空間依然巨大?，F在中國的農業機械化水平仍非常低，才剛剛進入到綜合農機化率為40%以上的農機發展中級階段，大致相當于美國的1910年、日本的1947年和韓國的1972年，要達到綜合農機化率超過70%的農機發展高級階段，還需要很長的時間。同時，國家對農機行業的扶持力度也在加大。

　　創投企業商業連鎖行業最大的缺陷也是最大的機會在于，各個細分市場連鎖企業的集中度都非常低，還沒有具壟斷性的企業，而這也讓資本的未來投資空間清晰可見。

　　九鼎投資看好醫藥、餐飲連鎖企業

　　文|本刊記者何春梅

　　資本的鏡子再次折射出了行業的投資風向。當資本的目光不再局限于TMT(科技、媒體、電信)領域，與消費和消費升級有關的連鎖行業成了他們新一輪投資的焦點。

　　“全國有上百萬家連鎖企業，但是真正在商務部備案的還不到2000家。連鎖業態在中國還處于發展的幼年期，后續發展空間巨大。”昆吾九鼎投資管理有限公司(以下簡稱九鼎投資)投資總監陳柳民在接受《英才》記者采訪時，對連鎖行業未來投資前景充滿想象。

　　此前，紅杉資本中國基金創始人沈南鵬曾這樣看待國內連鎖企業的發展空間：“中國正處于消費經濟的拐點，消費類產品的需求會呈爆炸性增長，很多領域都蘊含著建立帝國的機會。”

　　今年3月底，九鼎投資4000萬入股吉峰農機，與全國最大的農機連鎖企業實現了親密對接。九鼎投資的入股無疑為吉峰農機的擴張增加了有力的砝碼。

　　在陳柳民看來，農機銷售領域有近2000億的市場，但吉峰農機自己的銷售才10多個億，未來發展空間巨大。這種現象在連鎖行業非常普遍，“一些企業在細分領域號稱龍頭，但其整個銷售規模才100多萬，后勁很足，連鎖行業將是我們未來投資的重點領域。”

　　選擇投資吉峰農機，九鼎投資最看重的就是其連鎖經營的商業模式。陳柳民給《英才》記者講了一個細節。今年春耕時節，陳柳民和他的團隊到綿陽一個吉峰農機的銷售網點考察，正值春耕銷售熱潮，買農機的農民排成了長隊，“當時現場是有警察來維護治安的，這在我們看來簡直不可想象。而且我們去之前沒有通知吉峰農機的相關負責人，擔心他們知道了提前安排農民提貨、買農機，熱銷現場對我們來說很是震撼。我們在其他很多網點也看到了相似的情況。”

　　從去年10月到今年4月，陳柳民和他的團隊奔忙于四川、廣西、重慶等吉峰農機的連鎖網點，在考察了近半年的時間，走訪和調查了業內專家、政府官員以及競爭對手100多人之后，最終決定了投資吉峰農機。“我們注意到，國家政策對于內需的引導是國家未來持續發展的一個方向，資本以后會逐步進入與內需和消費有關的行業和企業。”陳柳民判斷說，中國消費的崛起機會首先不在于消費品本身，而是消費渠道和服務。目前中國產能過剩等問題還沒能解決，生產廠家要尋找自己的終端消費者，選擇走連鎖模式是形成渠道專業化和規?；年P鍵。

　　同時，中國大多數產業都還處于“跑馬圈地”階段，尚未充分競爭，有著非常多的商業機會和投資機會。即使是在當前看來競爭已經相當白熱化的電器行業，也僅僅是和國內相當一部分行業的連鎖企業一樣，還處于同質化競爭的初級階段。

　　“連鎖經濟的出現，是在大生產、小流通的情況下應運而生的，在當前的市場中還有條塊分割等問題”，陳柳民認為，連鎖行業最大的缺陷也即最大的機會在于，各個細分市場連鎖企業的集中度都非常低，還沒有具有壟斷性的企業，而這也讓資本的未來投資空間清晰可見。

　　九鼎投資的下一個關注點，是醫藥、餐飲行業里的連鎖企業，“每年連鎖經營協會都有連鎖百強的公布，比較大的連鎖企業差不多都被國內外資本投過了，餐飲到目前為止還沒有被關注過多。而醫藥領域不容置疑將一直是我們關注的重點，因為經濟發展到現階段以后，人們比任何時候都更關心自己的健康問題。”[page]

　　資本市場篇

　　如果以蘇寧電器上市首日開盤價買入，持有其股票到現在，將獲得30倍的投資回報，名副其實的Tenbagger。更奇妙的是，直到今天，蘇寧電器的增長勢頭仍然強勁。

　　尋找商業連鎖的“Tenbagger”

　　文|本刊記者 嚴睿/研究支持|聯合證券商業零售研究組

　　“Tenbagger”，股票投資術語，代指那些幾年內能漲10倍的股票。

　　只有業績穩定而高速增長的上市公司，才可能被資本市場塑造成Tenbagger。如何實現業績穩定而高速增長？大的市場、快速擴張、規模效應、盈利能力，當然還有具有生命力的商業模式和卓然有效的企業管理。商業零售行業似乎是孕釀Tenbagger的合適土壤。

　　2004年，蘇寧電器（002024.SZ）借道中小板登陸A股市場，資本驅動下的蘇寧在市場上迅速擴張，直到今天蘇寧仍在以每30萬人口一家蘇寧門店為目標，不停地跑馬圈地。而在資本市場上，蘇寧電器自上市至2007年終，其年均營收增長率都在50%以上，同期凈利潤增長率接近三位數。即便是遭遇金融危機的2008和2009年，蘇寧也依然能夠保持30%左右的增長。

　　蘇寧上市后至今，股本規模擴張了48倍，僅按近期18元的股價計算，其復權價格接近900元。如果以蘇寧電器上市首日開盤價買入，持有其股票到現在，將獲得30倍的投資回報，名副其實的Tenbagger。更奇妙的是，直到今天，蘇寧電器的增長勢頭仍然強勁。

　　“中國市場太大了。”這是我們前述拜訪過的商業連鎖企業高層共同發出的感嘆，無論是蘇寧、國美，還是迪信通、吉峰農機，他們都是所在市場領域中的絕對主導型企業，但相比整個市場容量總值來說，他們的市場占有率甚至還是微不足道的。

　　這就是商業零售企業，尤其是商業連鎖企業被資本所熱捧的直接理由。

　　不過，金融危機多少讓投資者心理埋下了陰影，對于宏觀經濟形式的判斷，對于政策面的猜度，讓很多事情看起來多少有些困惑。比如，近期投資者熱議的消費市場對于政策刺激的依賴性的問題。

　　聯合證券分析師耿邦昊認為，對于政策面的擔憂沒有必要，因為拉內需、促消費是政府多年來一直堅持做的事情，“未來只會加強不會減弱”；而從市場本身來看，中國消費者人均可支配收入的增長以及社會保障體系的逐步構建，雖然不會立竿見影的拉升需求的增長，但始終在潛移默化的改變著市場。

　　市場需求的變化直接影響到的是商業零售類企業的業績。“我們去商業零售類的上市公司調研，有這樣一個感覺：這個行業里的企業除了在某個階段上通過資本市場的收購兼并，實現規模的迅速放大外，基本上增長都是很穩定的。這也是其吸引投資者的重要原因。”

　　那么，有蘇寧這樣的樣板公司，投資者如何尋找商業零售類上市公司中的Tenbagger呢？耿邦昊梳理出三個篩選條件：規模效應、體制效率和商業模式的創新。

　　其實，總結商業連鎖企業和普通零售企業的差別就在于，商業連鎖企業的核心優勢是通過一個可復制的途徑將企業規模迅速放大，并形成規模效應，壯大之后，它可以在行業里橫向兼并收購。所以，投資者在這個方面要選擇有一定擴張能力或者屬于區域性龍頭的企業。比如百貨公司和超市當中的區域性龍頭企業。

　　企業體制也是一個需要觀察的問題。“我們觀察一些國資背景的商業零售公司雖然家底殷實、資源有優勢，但管理效率很低，另一些民營企業上市公司，管理效率高，企業干勁足，很容易得到資本市場的認同。”

　　還有就是商業模式的創新。“除了蘇寧、國美這樣的抓住上下游集中度較高，對接成本較低的企業之外，還有一些就是根據市場消費習慣改變而產生的新商業模式。比如藥妝連鎖店、旅游產品訂制公司以及類似京東商城的電子商務平臺、類似騰訊擁有核心用戶資源的零售平臺的企業。”

　　8年的行業估值水平，整個商業零售板塊相對于滬深300指數有1.7倍的平均溢價，也就是說滬深300指數公司15倍PE的時候，商業零售板塊的PE相應的應該在25.5倍左右。在股市進入熊市的時候，這個溢價甚至會更高。”耿邦昊分析認為，抗風險性和較其他行業更為穩定的收益使商業零售板塊的估值始終保持在30—35倍左右，投資者可以結合這個范圍來判斷投資機會。