徐工財務進化紀實

　　紐約大學教授達摩達蘭認為 “從廣義上講，一個企業所做的任何事情都屬于公司理財的范疇”，而財務管理在徐工集團同樣扮演著重要角色，徐工集團十幾年積淀形成的戰略財務工程魔方管控模式為徐工集團的騰飛打下了堅實的基礎。

　　作為一家老牌國企，自1999年以來，徐工集團在企業財務戰略的選擇與運作方面展開了艱苦卓絕的探索與實踐，其間，財務部門從資產“看門人”到運營“參與者”，再到企業戰略財務工程魔方經歷了10多個年頭。

　　在戰略財務思想的指引下，吳江龍根據企業各階段實際，格外是強調財務圍繞企業發展戰略的執行力，把企業財務管理思想和理念執行到位，逐步實現以價值認同度為核心的財務工程魔方的管控模式。作為第一任總會計師，吳江龍目睹、見證并親自參與、實踐了徐工集團改革與發展特別是財務工程魔方管控模式創新的每一個腳步。

　　吳江龍說，財務工程魔方實際上是徐工集團多年來財務實踐的產物，同時又對實踐有很好的指引。

　　理念雛形

　　財務工程魔方的早期雛形就是戰略財務理念。徐工集團1989年設立以來，曾實行過一段時間的財務集中管理，1995至1999年在財務管理體系上基本上采取的是 “分權式”的財務管理模式。當時，集團下屬的各家分、子公司，均為獨立核算單位，擁有高度的財務自治權力，包括獨立的財務核算體系、財務人員調配權力和高度自由的財務決策權力，集團總部財務管理部門的職能僅僅局限在合并會計報表上，沒有統一的會計政策和財務管理制度，對籌資、投資、資金運作、收益分配等企業重大財務活動，均沒有實行真正意義上的集權化管理，財務信息不僅質量不高，而且嚴重滯后，根本無法支持集團進行有效決策。這種財務管理體系既不利于公司將財務功能的定位從“核算與管理型”向“核算、管理與經營型”方向的轉化，更跟不上公司后來正在加快進行的由“戰略控股型”向“戰略經營型”變革轉型的調整思路。

　　面對現代企業經營環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行，企業財務管理不僅要有科學精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想。在吳江龍看來，企業財務戰略作為企業總戰略的核心，其作用就像企業的造血機器，只有財務戰略制定和實施得好，企業才會有動力和潛力來提升經濟運行質量，促進企業可持續發展。從國內外大多數企業發展和財務發展的理論研究與實踐調查中看出，企業財務戰略與可持續發展相輔相成，相互影響，相互促進，相互制衡，兩者具有密切的相關性。

　　設計方案

　　根據這種戰略財務的理念，吳江龍及其財務團隊制訂了戰略財務管理體系的設計方案。其中基本思路就是構建可持續戰略財務管理體系，具體地說就是在引入可持續發展理念的前提下，以企業的總體戰略為出發點，在企業發展的各個階段，考慮企業眾多內外競爭環境因素的影響，不斷瞄準企業發展各階段經營思想和經濟運行的“漏點”和“短板”，明確各階段財務戰略指導思想和重點目標，選擇財務戰略推行的著力點和側重點，在企業運行發展過程中始終圍繞財務戰略開展重點工作和改進，以與財務戰略相匹配的績效評價和激勵約束制度來保障企業的可持續高質量增長。

　　另外，方案中，也提出目標及框架。目標是通過財務管理理念的提升，不斷提高財務管理水平，創建以“財務管理為中心”的戰略財務管理模式，逐步實現財務職能從核算型向管理-經營型轉變，財務工作領域從事后的靜態分析向全過程、全方位的動態控制轉變，實現財務業務一體化；防范企業風險，確保財務信息質量，為公司發展提供充分、穩健和高效的財務支持；最終實現“橫向集成、縱向管控”的企業戰略目標。

　　在框架的設計上，也極具特色。從財務目標及戰略、財務組織模式、財務管控工具和財務業務流程等方面逐步構建一個健全的“財務工程管控體系”。其中財務目標及戰略是整個財務體系的核心和靈魂，其他方面均是財務戰略目標得以實現的支撐和保障。

　　在財務戰略上，提出不同的發展階段應確立不同的財務戰略，財務戰略應清晰、有彈性，有不同的側重點和著力點；

　　其財務組織模式包括財務定位、財務機構設置與人員管理、會計委派；

　　財務管控工具包括全面預算管理、企業ERP信息系統、內部審計；

　　財務業務流程上實現實現“制度管人、流程管事”。

　　有專家指出，戰略財務理念實際上已構成了財務工程魔方中的“財務工程”，如果這一個“財務大廈”進行轉動，就形成了真正的財務工程魔方。