摩托羅拉的課堂

　　摩托羅拉的課堂不光在“華羅庚教室”，也在商業生態系統的伙伴公司里；不光在員工進入公司之初，更貫穿于員工整個職業生涯

　　□ 記者 周燁彬

　　早上9點，陳雷大汗淋漓地走進辦公室，打開電腦，郵件提示他得在本周內完成電子課堂上的“合法與合規”培訓課程。

　　中央空調的冷空氣讓陳雷緩過神來，他開始靜下心來思考當天的事務安排。作為摩托羅拉傳播與公共事務部總監，上午10點到11點有個部門會議，手邊還有一家媒體的采訪需求，下午需要見中國區總裁。

　　陳雷的腦海里自然浮現出一個表格架構，左邊是緊急和非緊急事項，右邊是重要和非重要事項。自從進公司之初參加了摩托羅拉大學“高效人士行為習慣”培訓課程后，他就養成了優先選擇的工作習慣。在他看來，這種小的日程管理也體現出個人的系統性戰略思考能力。

　　他迅速根據事情的輕重緩急理出了做事的順序和節奏。今天是本周的最后一天，因此培訓課程必須今天完成，既然在部門會議前沒有特別的事情，干脆馬上做。他看了下記者的行程表，記者下周的行程很緊，雖說自己能夠見縫插針地跟記者見面，但不知道下周自己這邊會不會臨時有突發事情需要處理。按照課堂上老師講的原理，做決策時也得站在利益相關方考慮，給記者足夠的寫稿時間，稿子質量會更高，傳播效果也會更好。如果記者能夠在11點后有空，這事就完美了。于是，他拿起了電話。

　　在得到記者的肯定回復后，陳雷戴上耳機，進入公司的內部網站，開始自己的“合法與合規”培訓課程的在線學習。作為進入公司10多年的老員工，他不用參加一些課堂強化培訓，可以根據自己的工作需要選擇更多的網上課程。

　　“合法與合規”，顧名思義，這是一個讓員工行為符合國家法律和公司規章的課程，重點是反腐敗、反內幕交易、反商業賄賂和反不正當競爭。課程開始是一貫的有聲PPT讀物，前5頁主要是原理介紹，文字并不多，只是理論重點的陳述。

　　第6頁則進入了測試頁面，這是一個視頻剪輯。視頻里是陳雷非常熟悉的摩托羅拉公司場景，演員扮演的都是公司員工，他正在給公司所在地的合作伙伴打電話，進行一些業務類的商議。視頻結束后，課程頁面便自動彈出一頁的選擇題。為了及時反饋，網上課堂所有的課程測試題都是選擇題。

　　選擇題主要是問該員工的某些行為是否合法合規。相關的法規其實陳雷之前都接受過很嚴格的培訓，只是每次考試的場景有所不同，左手托著下巴，陳雷一一提交了自己的選擇。

　　系統給陳雷評了分數，陳雷會心一笑，看了下手表，關上電腦去開部門會議。

　　此時，在摩托羅拉中國總部一樓大廳一側的摩托羅拉大學“華羅庚教室”里，20多名摩托羅拉員工正在接受集體的強化培訓——海報的設計和傳播效果課程。這是一個為期4天的培訓課程。

　　講臺上，摩托羅拉大學的培訓師通過投影儀講解海報設計的主要原則，并向臺下的學員詳細解釋著每項原則的意義。為了更加形象具體和可操作性，針對摩托羅拉的TD—LTE通信業務，老師分別提出了各自的海報突出重點和設計原則。

　　在回答學生的提問后，老師開始現場給學生出考題：我們要制作一幅關于3G手機的海報，根據語言文字的美感和國家政策，大家分組來設計自己的海報。

　　臺下的學生便開始三個一群、五個一組地忙乎起來。每個組員都提出自己的構思，并在空白紙上面粗略地畫出各自的構想。半個小時后，各組派出組長拿著本組設計的初稿，到講臺左側的小黑板上畫出草圖，并講解整體構思和每個符號的具體位置以及相關意義。

　　“這些創意和思考會激發臺下其他學生的創造力，他們會思考自己的優勢和不足，并為精彩的設計點而鼓掌?！?010年新上任的摩托羅拉亞太區及移動終端事業部國際業務人力資源副總裁劉輝說，“這是一個開放性的考題，即使到最后，老師也不會公布一個正確答案，只是針對各自的設計提出一些建設性的意見?！?/p>

　　這就是摩托羅拉大學所秉持的教學方式：沒有煩瑣的資料和枯燥的原理，更多強調的是現場互動和動手實踐，讓學員活學活用并重視學習效果的開放式教學環境。

　　午后，20層的辦公室里，劉輝正在翻看自己從書店購買的關于人事管理的專業書，黃色熒光筆跡是他認為的重中之重的知識點，黃色的小貼紙則記錄著自己的所悟。這是劉輝在摩托羅拉多年輪崗經歷形成的習慣。

　　輪崗是摩托羅拉公司的一個傳統，這家科技公司定期會將技術員工調到一線跟客戶打交道，也喜歡讓銷售人員到生產線上鍛煉一段時間?！拔覀冋J為這有利于員工多層次和多角度的了解公司的業務和文化，并能夠在不同崗位的‘碰撞’中激發員工的創新能力?！眲⑤x說。

　　自從1989年成為摩托羅拉在中國招聘的首批員工后，劉輝21年的摩托羅拉生涯中，經歷過技術、人事等8個不同工種的崗位，也形成了自己獨特的學習方法。在每次開始一個新的崗位時，他都會在書店買幾本相關領域的書。通過熟讀這些書，他能夠大體知道該領域的知識框架，以及“行話”。在此后的工作實踐中，他會細心去反復體會和琢磨這些知識，有空的時候再翻翻書以求溫故而知新。負責亞太區人力資源業務前，劉輝也是從事人事工作，但這次負責的區域有所擴大，掌管的人員增多，因此，他認為有必要繼續加強學習。

　　下午上班后，劉輝打開了自己電腦里的數據庫，查看所有員工的培訓積分表。在他的電腦里，他能夠看到陳雷已經完成了“合法與合規”培訓課程。

　　摩托羅拉是第一家在制造業中使用六西格瑪原則的國際大公司，它同樣也是第一家成功將六西格瑪原則運用于企業管理工作的公司，所有員工所參加的課程和得分都會進入人力資源部的系統，因為它們是跟員工績效直接掛鉤的。

　　摩托羅拉存在著無形的“人”字形的晉升途徑，一條晉升梯是針對管理類的崗位，一條晉升梯是針對技術類人才，每條晉升梯都是從普通員工、經理、資深經理、總監、副總裁，兩條晉升梯的最終交界處是COO和CEO。

　　跟其他公司的人力資源總監有所不同的是，除給公司挑選一流人才外，劉輝也得關注員工的能力建設，為員工提供晉升的方法論。每年年初，摩托羅拉全球CEO和各個部門的總裁會寫出自己本年度的工作計劃和工作目標，各個經理再根據所在部門全球總裁和自己直屬領導的計劃，寫出自己的工作計劃，以此類推。當普通員工在內部網寫下自己的工作計劃后，電腦系統便會自動生出鏈接，告訴員工應該培養哪些能力，并提供鍛煉該能力的課程。

　　同時，嚴格的六西格瑪培訓管理也是為了優化資源配置，將每分錢花在刀刃上。無論是在線培訓課程中高度仿真的原創視頻拍攝，還是摩托羅拉大學的師資力量，摩托羅拉每年要花費巨資在培訓上面。因此，他們得通過六西格瑪系統來分析培訓延伸的廣度和深度以及傳播效果。

　　目前，摩托羅拉六西格瑪認證體系、管理理念培訓和針對員工個人培訓的黑帶和綠帶認證已成為行業的重要認證。同時，系統性的培訓體系使得摩托羅拉成為通信業界的“黃埔軍?！?。原諾西公司中國區總裁何慶源、AMD中國區總裁郭可尊、蘋果亞太區副總裁盧雷、三星手機總裁周曉陽、LG手機副總裁金愷等，都是從摩托羅拉走出來的行業翹楚。

　　為了打造更完善的商業生態系統，作為公司戰略加速器的摩托羅拉大學，除內部培訓外，還加大了與產業鏈上下游企業的合作。他們與合作伙伴共同開發課程，直至對合作伙伴的員工進行培訓，讓整個生態系統的步調更加協調。目前，摩托羅拉大學正在與國內的電信運營商和內容提供商進行一個電信工程類的課程項目，主要是針對手機業務的移動3G生態鏈。

　　自成立以來，摩托羅拉大學在華一共對外完成各種不同形式的管理培訓120期，受訓管理人員達到5670人次。此外，來自58個公司的近200名候選人參加了摩托羅拉大學的黑帶和綠帶培訓，通過六西格瑪持續改進項目，為這些企業實現成本節約2.43億元人民幣。