禮來：OTC外更精彩

　　禮來力圖將其130年創新制藥的成功經驗充分嫁接到這個全球最大的新興市場，并在本土化的過程中探索出一條屬于自己的禮來式路徑

　　文/本刊記者 田倩平

　　在中國處方藥市場深耕17年的禮來，眼下正醞釀著一場更為全面廣泛的戰略布局。11月2日，禮來在中國的糖尿病研究中心宣布成立，并計劃于2011年下半年正式投入運營。這也是迄今為止跨國藥企在中國設立的首家糖尿病研究中心。

　　在糖尿病領域尋求二次突破的禮來正力圖將其130年創新制藥的成功經驗充分嫁接到這個全球最大的新興市場，并在本土化的過程中探索出一條屬于自己的禮來式路徑。

　　專注的力量

　　如果用一個精準的形象來定位各大跨國藥企在中國的形象，那賽諾菲-安萬特、輝瑞、諾和諾德等一定是一群靈活精明的商人，而禮來更像是一位執著嚴謹的商業鴻儒。

　　這種差別在我國近三年的普藥市場改革中體現得非常明顯。自2007年醫改醞釀實施之后，中國藥品終端市場規模得到加速增長，到2009年新醫改正式實施以來，藥品終端市場規模的增速達到18%，總規模5700多億。據中國藥學會數據顯示，到2011年，我國藥品銷售總額將達到460億美元，有望超過美國和日本而成為全球第三大藥品市場。

　　隨著中國藥品市場呈現井噴式增長，原本長期以原研藥生產為主，活躍于大中城市三級醫院的跨國巨頭們，也開始期望分享基層醫藥市場這塊“蛋糕”。為解決普藥產品缺乏及渠道盲區這兩大“軟肋”，各大跨國藥企外企在華掀起了一股并購熱潮：在賽諾菲·安萬特以5.206億美元收購美華太陽石集團之后，奈科明又斥資2.1億美元收購廣東天普生化51.34%的股份。

　　盡管尋找市場化產品及成熟的銷售渠道成為許多跨國藥企的新“中國戰略”，禮來卻對OTC這塊肥肉反應平淡。禮來中國糖尿病產品銷售副總裁顧斌認為，大的規模并不能促進禮來獲得更大成功，禮來的成長策略是基于技術革新，每年在研發方面的投入都占到銷售收入的20%，不會因為市場利潤的誘惑而放棄自己所堅持并證明是正確的方向，即使是目前撩動人心的中國OTC市場。

　　這個說法很好地解釋了禮來為何在當前情勢下，加快研發中心的建設，并將糖尿病提升成中國市場的最大業務領域之一：急速增長的病患人群和用藥需求固然是最直接因素，但作為征戰糖尿病領域80多年，創造多項研發記錄的醫藥公司，禮來沒有理由中斷自己在糖尿病領域的投入和努力。清楚自身價值和責任所在的禮來，目前大力推進了九個潛在糖尿病治療藥物的研究和開發，并投入了大量資金，幫助提高大眾對糖尿病的意識。

　　反向創新

　　雖然同樣專注于創新，但在跨國藥企中，曾經普遍存在這樣一個悖論，即絕大多數的創新需求都是立足于本國市場，研發與全球需求相對脫節。在這樣的矛盾之下，一些跨國藥企開始轉變思路，嘗試反向創新。

　　這種不同于以往的研發模式，正帶動著整個制藥公司研發和盈利模式的轉變。而禮來中國糖尿病研究中心的設立，更成為中國和亞洲糖尿病領域“反向創新”的最佳實例：目前，中國已經成為全球糖尿病患病率增長最快的國家之一，根據《新英格蘭醫學雜志》刊登的數據，中國糖尿病患者人數已達到9240萬，較既往估計高出一倍。但由于種種原因，中國糖尿病的公眾知曉率和治療率仍然非常低。中國及整個亞洲的糖尿病患者所共有的一個基因結構影響了他們的糖尿病易感性以及糖尿病的癥狀。建立在中國的糖尿病研究中心將幫助禮來更好地滿足中國糖尿病患者尚未得以解決的巨大醫療需求。

　　這種反向創新的思路同時延伸并影響到禮來在中國發展策略選擇。為了更好地通過藥物創新滿足病人需求，禮來從自主研發的FIPCo模式轉向合作研發的FIPNet模式：通過與大量外部伙伴進行不同層次的合作，使資源得到最廣泛的利用，大大增強了生產效率，加速了藥品開發和上市的過程。這種與本地企業和學術機構合作的戰略聯盟策略，為禮來塑造了“首選合作伙伴”的形象。自1995年以來，禮來推出的16個新藥中有6個是經合作伙伴關系研發和市場化的。目前仍有十幾個聯合研發的新藥在產品線上。

　　隨著FIPNet模式廣泛應用于禮來業務的各個領域，禮來還率先設立了風險投資基金，用更靈活的方式發掘有價值的潛在合作伙伴，如今已完成六項投資，總投資價值金額超過2.5億元人民幣，涵蓋包括生物醫藥的研發公司、生產公司和物流公司等價值鏈的各個部分。

　　人才本土化

　　人才的培養是一個永恒不變的課題。而跨國公司如何做好人才優化，更是一個復雜的問題。

　　從銷售一線成長起來的顧斌，無疑是禮來人才本土化最直接的受益者和最具說服力的典型。在與禮來中國共同成長15個年頭，現任禮來中國糖尿病領域副總裁的顧斌坦言，自己最初最遠大的理想也不過是“在退休之前，做到市場總監的位置，沒想到這個目標在2004年就提前實現了?！币驗?，此前跨國公司對新興市場員工的培養，普遍沒有對美國和歐洲市場重視，重要的領導崗位往往會選擇外派人員擔任。

　　在禮來，這種疑慮很快被證明不實。2001年，進入禮來6年，并在中樞神經藥物百優解和再普樂上成績突出的顧斌獲得了去美國總部發展的機會。當時，他也頗為顧慮和不解：自己的語言水平有限，而且在國內發展的信心十足，做好這一塊市場就已足夠，為什么還要去總部學習？對此，公司給他的回答是：你不用有任何壓力，就當是進行一次全新的工作體驗。

　　事實證明，這三年的經歷對于顧斌來說，十分的珍貴和受用?！霸谶@三年的時間里，我真正開始有了全球性的視野，對制藥企業整個產業流程和最核心的研發部分也有了更深刻、立體的認識。同時對公司全球營銷策略的制定和執行有了深入的認識?！庇绕淞钏院赖氖?，在總部期間，他親自參與了禮來的新型抗抑郁劑欣百達全球上市前的市場計劃工作，包括產品生命周期和新適應癥的策略。欣百達目前已經成為全球銷量最大的抗抑郁劑之一。

　　三年之后，2004年1月，當顧斌再次回到中國時，他已經迅速成長為一個成熟的高層管理者，同年擔任了禮來中國市場部總監。任職期間參與了和公司總部的溝通，加大了對中國市場投入的力度；上市了四個新產品，開始了糖尿病領域的戰略投資策略；并在2007年底開始全面負責禮來中國糖尿病業務，目前這部分業務已成為禮來中國最大的業務之一。 “對人才培養的重視，這正是我從加入禮來第一天起，就被深深吸引的一點。只要你有潛力，有好的業績，公司都會給你創造足夠寬松的成長空間?！边@正是禮來人才本土化戰略的精髓所在。