三諾：人才巨塔構建產業帝國

　　做好企業是有章可循的：要搭一個好班子，定好清晰的戰略定位，有好的機制，創建一個好的企業文化。而這其中，好班子是一切要素的基礎

　　文/本刊記者 田倩平

　　從傳統音頻到筆記本電腦，從LED光電到汽車電子，從硬件平臺到云計算平臺內容服務迅速成長為個人家庭娛樂及新能源新材料開發的產業集團，2010年對于三諾而言，步子邁的夠大，收獲也很可觀。就在三諾首個全國光電示范工程落戶邢臺之后，汽車電子新品也隆重發布，劉志雄構建全產業鏈的目標已然近在咫尺。

　　然而最令劉志雄欣慰的，或許不是這些新興事業部具體工作的穩步推進，而是他所構思的人才巨塔也初見成效。

　　立足中國，放眼全球。坐擁全球最大的消費市場，三諾在對內的戰略是OBM(自主品牌)，走渠道戰略、品牌戰略；背靠全球最大的制造基地，三諾在全球則采取OPM，做原創產品策劃設計提供商，為全球化客戶提供差異化整體解決方案的一站式服務，這是劉志雄為三諾設計好的獨特商業模式。對于正在發力的全產業布局而言，直觀具體的執行效果成為眼下各個新興事業部最為關注的問題。

　　造物先造人。這是劉志雄經常掛在嘴邊的一句話。在他看來，做好企業是有章可循的，要搭一個好班子，定好清晰的戰略定位，要有好的機制，并賦予其一個對的經營理念和好的企業文化。而這其中，好班子是一切要素的基礎。

　　如今三諾的人才架構正是劉志雄以全球資源應對中國企業發展的戰略思維，集聚全球化人才思路的真實體現，從集團副總裁，到各個事業部經理，以及其下總監、經理，人才金字塔已經搭建的十分穩固。他們均是來自各行業尖端人才，其中不乏自己做老板的。目前，三諾已經匯聚了來自全球十多個國家和地區的近百名非中國本土的國際化人才，為全球化客戶提供技術和市場服務，這在民營企業尚屬罕見。對于這些精良的空降部隊，劉志雄授以了極大的平臺支持他們發揮潛能和專長。劉志雄篤定地認為，企業與管理團隊的成長和成功是相伴相生的。激勵機制上，他不吝惜與 共同分享經營成果。對于當前飛速發展的新興產業事業部，劉志雄甚至已經設想，待時機成熟之后，將其從核算體系獨立出來，做成純粹的子公司，甚至考慮單獨分拆上市。

　　圍繞支持員工成功這個核心思維，劉志雄非常希望為自己的團隊在三諾找到成功的感覺。在他看來，產業格局不可能一天做完，打造一個縱橫聯盟的產業更需要時間跟進。在這個較為漫長的培育過程之中，人才是最易促成質變的軟實力因素。等未來有一天這些產業真正結合在一起的時候，三諾的品牌也將根植于消費者心中。從這個角度來看，劉志雄已經將三諾的人才培育視為了技術平臺共享、技術相互支撐，以及產業互相支持的先決條件。

　　盡管人才結構已得到很大優化，發展形勢也一片大好，劉志雄仍然放眼到了更長遠的未來。如今，全球化的理念和策略都很清晰，但實現人才全球化仍然有一段路要走。這是時刻警惕被邊緣化的劉志雄最為掛念的一點，要整合全球化的技術和資源，就要有提供全球服務的能力，就要有全球化人才，這將成為三諾未來一個時期提升的重點。

　　用劉志雄的話說，15歲的三諾猶如一個處于叛逆期的少年，機遇和挑戰并存。這個時候更要去沉淀，居安思危，等待走向成熟的那一刻。選擇在行業高歌猛進的之前練好兵，布好局，深諳用兵之道的劉志雄早已心如明鏡。

　　執著追夢人

　　NCC:企業在發展過程中，往往面臨多元化選擇和利潤誘惑，三諾為什么能夠15年專注于一個領域？

　　劉志雄：之所以能夠堅持15年，是因為我認為這是一件非常有價值的事情。每當進入一個新的領域，我都會先思考，從事這個領域我們自身到底能給這個行業帶來多少附加值，比如商業模式，國際化戰略，上市道路，經營理念、產品、技術等等，會給一個行業、人們的生活帶來怎樣的變革。

　　從韓國上市到OPM商業模式，我們選擇的都是前人未走過的道路，包括進入筆記本電腦領域。目前，全球筆記本銷量突破2億臺，并且每年保持2位數字的增長，而筆記本制造基本上已經給臺企壟斷，三諾作為內地企業，想改變這個產業格局，打造屬于中國本土的產業鏈條。三諾筆記本搭建的是三網合一背景下的一個智慧終端和智能平臺，從做硬件延伸到內容、服務等軟件方面，為客戶提供品質完美、價值超值及服務周到的產品。這實際上是創造出一個新的市場需求及消費力，將帶動整個產業聯動與升級。

　　NCC:那么這個過程中，你經歷的最大的困難是什么？

　　劉志雄：我們最大的一次危機出現在1998年。當時，公司曾經雄心勃勃地搞了一次“家庭影院市場”活動。市場反響非常好，很快占到了客觀的市場份額。但因為對市場的風險考慮欠周詳，沒有注意一些細節，最終導致產品存在質量缺陷。當時大批的存貨等待處理，如果任由市場銷售，可能會掙到一些錢，但損失的是三諾的信譽，如果選擇退回，將招致上千萬元的損失。然而信譽和承諾是一個企業的根本，失去了就沒有在市場上生存和發展的資格，與“追求卓越品質，提供完美服務，創造超凡價值”的三諾核心理念也是背道而馳的。痛定思痛，我接受了損失了幾千萬的收入的這個結果。

　　事后，我再次審視，這次教訓失去的是我多年來辛苦積累下來的資本，但是欣慰的是留住了信譽，在公眾和媒體面前留下了講誠信，重承諾的口碑，這是企業最大的“本錢”。通過這次，三諾的內部管理和內控機制得到提升，建立了完善的品質系統，為與世界500強合作打下了夯實的基礎。

　　全產業布局

　　NCC:三諾一直強調產品設計和整體解決能力，但如何保證原創的東西一定領先？

　　劉志雄：創新包括技術創新和設計創新兩方面，技術創新不是一般中小企業可以實現的，很多企業的技術創新都是拷貝的，并不是自己核心的東西。這個行業格局不容易改變。而設計創新是大量中小企業可以用來崛起的機會，蘋果和三星就是例子。三星手機的崛起就是靠設計，它不是做通訊的，技術也沒有摩托羅拉好，它的定位就是時尚、潮流，設計未來。蘋果也不是做手機出身，是通過設計手段制勝市場，包括界面和UI、材質、造型、品牌包裝和市場包裝等。

　　三諾也要把設計這個理念更多地推廣出去。所以我們強調，要有自己的DNA。首先，理念要相同；第二，設計資源要足夠。七年前我們就開始做全國性的工業設計大賽，現在已經有兩個設計公司，不僅給三諾設計，還接受外來訂單，包括一些國際大品牌，為的就是讓設計能力國際化。

　　我要求三諾的DNA里面必須有組織、有共知，我們不是固化的三兩個人的設計團隊，我們是一個開創性的有國際化設計能力的機構。目前，我們在中國以及韓國已擁有兩個設計機構。

　　NCC:全產業布局也是三諾的一大優勢，在未來的產品整合中會有哪些舉措？

　　劉志雄：盡管三諾已經在音頻上做到全球第一的出貨量，但我們要走的是一個可持續性差異化創新的戰略。因此，三諾的定位是個人家庭娛樂的整體解決方案提供商，現已進入到筆記本、智慧家庭、LED光電、汽車電子產業。這些不同的產業都有它的屬性，特點，當整個產業布局完成后，三諾的競爭力就非常強了。

　　未來，針對三網融合、物聯網、云運營的興起以及國家戰略性新興產業扶持政策的出臺，三諾還將致力于打造中國首個移動行業云公司，提供從終端到云端的整體解決方案服務。

　　但所有這些產業布局并不是獨立的，而是其做成一個相互關聯的生活品牌，我們提供給消費者的是智慧終端產品，以及基于用戶體驗的內容和服務，幫助消費者實現人？機？環境相融合的智慧生活。

　　人本主義

　　NCC:發展到今天，三諾除了設計領先的堅持，還有哪些因素支撐？

　　劉志雄：企業成立那一刻的經營理念就決定了企業走什么樣的路。

　　一流的人才才能做出一流的企業，這個經營理念是我們的靈魂。我們不斷建立培訓體系，并按這個嚴格要求自己。工人看班長，班長看經理，經理看總監，總監看事業部總經理，我最重要的就要影響到事業部經理，但不是告訴他們具體的事怎么做，而是挑戰他們。人與人的區別在于內心世界的空間，影響他們的內心世界最有效，而不是外在心態。當企業發展不順利、遇到困難的時候，他們應該知道如何迎難而上、越挫越勇，班子強大了，企業才能強大。

　　NCC:引進職業經理人和內部培養有什么不同？對于這些團隊核心成員怎么管理？

　　劉志雄：引進職業經理人是引進國際一些知名企業的管理經驗，擴大視野，拓寬思路，內部人才培養是提升人員專業素質和技能，增加人才儲備，兩個都重要。

　　客觀的講，在這個行業里面最大悲哀就是看到大量人出來創業，大量企業倒閉。數據顯示，中小企業每三年就會倒閉一批，生命周期能夠超過10年的很少。中國人都不服管，有點本事就想出來創業。有的人僅是做市場很強或是技術很強就出來創業，他在原有企業也許只是充當一個環節，但是出來創業如果只懂技術，那財務、銷售都是問題，結果可想而知。

　　對于加入三諾的職業經理人，我讓他們更多發揮自己的專業度，資金、戰略方向、公共關系以及完善的后端平臺、成熟的管理模式，這些我都幫他們解決好，營造一個良好的外部環境，讓他們在自己的位置上充分發揮，真正支持他們成功。氛圍足夠寬松，但他們一定要提供詳盡的方案給我，包括客戶市場策略、品牌策略、管理策略、核心競爭力等，如果這些問題他們都回答得了，那人員編制、費用編制和內部管理機制編制，風險點、高壓線在哪里就很清楚了。此外，他們必須認同企業價值觀、認同我，這個基本的邏輯框架要明晰。