創新驅動者：讓創新融進血液

　　文/ 本刊編輯部

　　相比一般企業，上市公司因為集聚著多重資源和優勢，無疑是中國企業層面的創新驅動者。創新不僅僅是技術、產品和服務的創新，掌舵中國上市企業的戰略思想家們，已將創新的目光投向商業模式、價值鏈、戰略管理乃至公司治理的層面。他們希望借助全方位的創新體系的建設，有效提升組織的自主創新能力，以不斷適應新的環境，為爭奪未來發展的制高點夯實根基。

　　董文標：顛覆自我 創新未來

　　“提前十年想，提前五年做?！彼枷胝叨臉私o民生銀行開出的戰略藥方，是致力于成為全國最大的民企金融服務商。他和董事會將這樣的想法寫進了公司《董事會五年發展規劃》。他本人有個愿景，民生銀行能夠幫助民營企業進入中國的500強，甚至是世界500強俱樂部。

　　明確的戰略定位、清晰的戰略規劃，要成功實現需要進行艱巨的戰略轉型，這并非可以一蹴而就。董文標說，有了行動綱領，就要不停去校正經營層是否按照既定的軌道運行，一旦發現偏離，即刻通過各種方式的調整讓其回到規定的軌道上來。

　　從2007年開始，民生銀行將傳統的、同質化的商業模式徹底否定，大力推行事業部制的改革、分行轉型、產品創新、商業模式創新以及激勵機制的創新等一系列的改革措施?！耙矣陬嵏沧约?、否定自己，要想實現可持續發展就必須要創新?！倍麻L董文標說。

　　艱苦卓絕的變革換來令人欣慰的進展。專注小微企業的民生銀行，兩年來累積發放貸款3000多億元，余額接近2000多億元，共服務小商戶26萬戶，其中65%是服務業，35%是生產加工企業。

　　一般人認為小額商務貸款風險大，成本高?！扒∏∠喾?，差異化的風險非常小，不良率只有千分之一。這也表明我們的商業模式是可行的?！痹诙臉丝磥?，全國3000多萬家小商戶就是藍海，新模式促成了銀行和小微企業的合作雙贏，幫助銀行作為企業公民踐行了社會責任。

　　差異化的另一個例子是對高端客戶的開拓?；谪敻还芾淼男枰?，民生銀行2009年開始建立了公務機租賃中心，目前接近40架，業已成為亞洲最大的公務機俱樂部。把富人們請到飛機上進行財富管理，讓銀行成為高端客戶信賴的伙伴，這無疑又是一個精妙的商業共贏案例。

　　一系列成功變革的背后，凸顯出一個堅強、高效的銀行董事會。作為一家在A+H股上市的公眾公司，董文標將董事會的戰略高效歸功于三方面：“我們的股權結構多元化、游戲規則好、獨立董事素質高?！?/p>

　　獨立董事實行坐班制度是個引人注目的例子，這一創意源于董文標，董事會最終采納開始推行。在民生銀行，獨立董事都是各方面的專家，履職能力無話可說，他們擔任著各專門委員會的主席，在發表獨立意見的時候能夠擺正自己的位置，只要他們認為是不妥的事情，別人再怎么說都不同意。

　　董事評價體系的建立也是重要的治理創新。董文標特別強調，對董事的考核評價指標，在有些企業可能比較難以做到量化，但在民生銀行不存在這樣的問題。尤其評價獨立董事更是如此，在民生銀行，董事會對獨立董事有著非常嚴格的要求，工作量也很大?！八袥Q議都必須經過專業委員會審查完成形成結論以后才能上董事會，而坐班制度更是規定獨董每個月的上班天數。通過制度量化以后，每個人負責的工作都要強有力的執行。通常召開董事會時，獨立董事認真得很，如果你不讓他說，他就會提出來，‘現在不能散會，我還有意見’?！?/p>

　　制度創新是董文標作為一名成功職業經理人的核心關鍵詞。他希望，民生銀行在做的，都是獨一無二的，是別人無法拷貝的。從擔任民生銀行行長到履職董事長，董文標率領團隊與時俱進，不斷化解阻力和障礙，在業界率先實施一系列嶄新的改革舉措：第一家實施收入分配完全貨幣化、第一家推行垂直獨立評審體系和垂直獨立稽核體系、第一家進行真正意義上的事業部改革、第一家實施獨立董事上班制度、率先制定實施董事自律制度和高管考評制度……他始終致力于“在顛覆中求創新、在創新中求發展”，引領民生銀行成功走出了一條創新發展的特色道路。對民生銀行今后的可持續發展，他信心十足。

　　武守富：邁向資源配置全球化

　　當很多企業步履蹣跚地嘗試走出去的時候，中材國際以國際化為創新驅動力，已經成功地將國內市場為主轉變為以國際市場為主，現在除了國內占80%市場份額以外， 2010年國際市場占有率達到37%。然而中材國際總裁武守富仍謙遜地表示：“從資源配置的全球化來說，我們還有很大的空間。未來需要由市場的國際化向運行的國際化邁進?！?/p>

　　談及中材國際成功實施“走出去”戰略的體會，武守富認為主要得益于三點。

　　首先，掌握核心技術——現在整套的新型干法水泥裝備的技術中材國際都有?！按硎澜缱罡呒壍募夹g就是日產一萬噸，一萬噸現在基本都是中材一家做的?！逼浯?，業務模式創新，包括EPC模式。因為整個資源較難控制，模式創新可以做到工期更短，成本可有效控制在較低水平。第三，善于把握機遇。中國迅速推進的工業化產生了對水泥產品的巨大需求，尤其是2000年以后對水泥需求的量極大，這就是世界其他國家比不了的地方。中材國際果斷抓住了這個機遇，2000年之前重在完成技術積累，2000年之后則重在市場開拓。

　　當然，并不是所有的企業都適合走出去?！拔覀冏罱鼛啄昊灸軌驅崿F預期，重要的還是要有核心技術，再就是符合市場需求。核心技術、成本、工期和企業的自信，這幾條一個都不能少?！?他再次強調。

　　對企業未來的發展支撐點，武守富認為主要是兩個方面：一是以前成功的東西要繼續堅持，堅持以水泥技術裝備工程為主業，從市場的國際化向資源配置的全球化邁進；二就是積極開拓新的業務。

　　什么是資源配置的全球化？“就是實現包括人力資源、運行模式、市場經營戰略還有投資的國際化。雖然現在的市場是國際化的，但基本資源配置仍是以國內為主，今后需要在這方面實現邁進?！彼f。

　　開拓新的業務則是中材國際向千億級企業跨進的戰略方向之一。畢竟，水泥工程行業市場容量有限，若想做成千億級甚至更大的公司，只能將目光投向更廣闊的視野?！笆紫扰c我們現有主業關聯度比較高的，比如環境工程，目前已經有相關項目啟動。再如后期的生產管理、維護，尚有較大發展空間。其他如太陽能光伏，還有水泥投資(在國外)方面也已經進入探索階段?！蔽涫馗槐硎?。

　　國際化不可避免地增強了企業投資的風險，尤其是當前地緣政治風險凸現。武守富認為，中資企業應加強對項目所在國、目標國的安全形勢，尤其是政治形勢的評估。同時大力推進市場占有，而區域化的市場占有是非常重要的。例如，非洲有幾十個國家，可能有某幾個國家比較亂，但還有主要部分的國家仍然是比較穩定的。中資企業應認真分析，注意防范，特別是業主的資信、背景，銀行的信譽擔保等。

　　對于走出去戰略實施中政府如何進一步發揮功能作用，武守富感慨道：“最主要的還是在規范行業標準方面，標準是一個非常重要的東西，對企業意義重大，政府應該多下力氣?！彼J為，政府在規范標準方面可做的有很多。例如，凡是中國政府支持的項目，應該明確采用中國的標準；中國企業發展到一定水平以后，政府應牽頭建立一些標準——比如 “土建”行業的某些標準?，F在西方的標準占主導地位，中國很多學科的教學都是西方的東西——如果今后中國大學里的課程有很多西方的人來學，那中國就比較成功了。值得關注的是，咨詢公司在標準方面起了很大作用，但我國咨詢公司在國際上有競爭力的還少，政府應積極引導、支持這方面的發展。

　　王民：無科技創新何以立

　　2010年11月23日，中國首臺國產千噸級全地面起重機亮相，由此中國成為第三個能研發并生產千噸級全地面起重機的國家。全地面起重機兼具汽車起重機和越野起重機的特點，既能快速轉移，長距離行駛，又能在狹小和崎嶇不平或泥濘場地上作業，廣泛應用于能源、交通、石化等重大工程項目的起重安裝作業。截至2011年一季度，徐工160噸級以上大噸位全地面起重機銷售增長90%，牢牢把控國內60%以上的市場占有率。

　　“這是徐工的驕傲，也是整個中國的驕傲，至此，在全球起重機領域，我們已經完全挺起了脊梁，喊出了中國的聲音?！毙旃ぜ瘓F、徐工機械董事長王民的高興之情溢于言表。

　　“科學技術是第一生產力，對我們工程機械行業而言，無科技創新何以立？”王民感慨道：“買來的技術不會是最先進的技術，一定要有自己的創新體系和追求；規模不是核心競爭力，要靠核心技術來影響市場、創造市場，保持核心競爭力?！笨萍紕撔率切旃さ靡蚤L期冠絕中國工程機械行業的關鍵，一直以來，徐工始終堅持把每年超過銷售收入的5%投入科研領域，2010年徐工機械技術開發費同比增長逾20%，加權平均凈資產收益率51.18%。

　　工程機械行業是一個完全市場競爭的行業，王民強調，只有具備研發創新能力，掌握了產品的核心技術，才有可能不斷滿足市場需求的變化和市場競爭的需要。

　　他說，徐工始終將創新作為企業的內生動力、可持續發展的關鍵，公司以打造“技術先導”型企業為目標，不斷完善國家級技術中心和技術創新體系建設，率先建成同行業第一家博士后工作站，重點投資建成了國內技術水平領先的企業實驗研究中心，同時聘任了首批40位技術專家?，F如今，徐工擁有包括100多名工程機械領域技術專家在內的2000多名研發技術人才。徐工技術中心綜合得分在437個國家級技術中心中列第15位，居行業和江蘇省首位。通過實施國家863機群智能化工程機械研發項目，開發的新品智能化程度大幅提高。近三年公司獲得國家級科技進步獎1項，省部級科技進步獎11項，到2010年底擁有有效授權專利560項，先后推出100多項填補國內空白的國產首臺套產品，使一大批高新技術產品處于行業領先水平和國際先進水平。

　　“徐工要成為極具國際競爭力、讓國人為之驕傲的世界頂級企業，2015年進入世界工程機械前五名，這就要求把發展方式轉變到依靠技術、品質和精細化管理?！彼f，為始終牢牢牽住技術創新的牛鼻子，徐工多措并舉地激勵科技創新，其中包括創新技術激勵機制、推行重大創新項目首席制。不過王民也坦言，徐工的產品研發雖然取得了很大成就，但還沒有形成大規模的原始創新，掌握關鍵系統及核心技術還要付出很大的努力，高層次研發人才還需要進一步引進和培養，但他直言很有信心解決這些問題?！傲⒆阌诳萍紕撔?，我們就會有立身之本，持續發展之源。對此，我有信心！”

　　謝明：守好最后一塊陣地

　　白酒作為一種特殊的食品，代表了中國文化最具東方神韻的氣質。在瀘州老窖董事長謝明看來，白酒業之所以具有強大的生命力，是因為它根植于中國的傳統文化，滿足了中國人情感消費和對產品消費雙重需求，喝白酒不僅僅是一種物質消費，而且是情感的宣泄，中國人的情感宣泄——喜怒哀樂，在白酒消費中都能找到，這就是白酒的定位。

　　在高端白酒漲價的形勢下，瀘州老窖的掌門人謝明認為，白酒企業應該更多地承擔起自己的社會責任。首先，要滿足不同消費群體對中國白酒的消費偏好，提供性價比高、質優價廉的品牌白酒和優質服務。其次，充分發揮中國白酒的自主知識產權、文化載體的優勢，打造中國的奢侈品牌，使中國元素具備世界性。

　　謝明認為：“中國現在沒有奢侈品品牌，打造中國的奢侈性品牌只能從高端白酒開始。中國的汽車、服裝、電器等都難以打造出奢侈品牌。除了高端白酒業外，中國至今沒有哪一個行業可以打造奢侈性品牌！如果沒有一定的價格支撐，沒有質量服務體系，怎么能做成奢侈性品牌呢？中國高端白酒業現在面臨的主要問題是行業怎么引領，解決同質化競爭和解決中國奢侈性品牌的出路在什么地方？”

　　打造中國高端白酒業的世界級奢侈品品牌，顯然既是中國白酒業被動應對，也是主動求變的產物。謝明介紹，白酒行業目前呈現高度的離散性，全國規模以上的白酒企業有上萬家，在當前國內的行業中幾乎絕無僅有，目前沒有任何一家白酒企業的市場份額超過10%，且白酒的稅利貢獻率很高，這樣一個小而散的分布格局，勢必容易引起國內與國際資本的垂涎。

　　不可否認的是，我國高端白酒業距離國際奢侈品品牌的通途并未完全敞開。打造中國的奢侈品品牌有幾個問題需要解決：

　　首先，企業的品牌知名度要高，品牌度的背后是品牌的社會責任，是質量的支撐，是售后增值服務的體系，讓人消費的時候有一種成就感?，F在白酒業做不到這一點。

　　其次，企業的社會責任不具備，社會的質量服務體系還不健全，消費者對中國產品放心地消費還沒有形成氛圍。因為企業不誠信，產品質量沒有安全感，打造奢侈品牌不把這些建立起來，誰放心使用你的產品呢？這就是企業打造奢侈性品牌首先要面對的問題。

　　但是，發現與發掘白酒業的市場空間更多地需要企業推動傳承與創新。傳承什么、如何創新大有學問。對于白酒產業而言，需要傳承固態釀酒技藝、固態生物發酵技術，傳承的是歷史厚重感和對優良釀酒工藝的堅持，這樣就保證了品質，遵循了自然的規律，白酒文化才能發展延續。而創新發展則是要適應消費者口感的追求，創新的是釀酒技藝和發酵工藝的提升。如果白酒全部搞創新，不用地窖發酵、不用固態生物發酵、不用古法的蒸餾，把這些都否定掉，那么白酒就成了洋酒，就成了工業用酒，液態發酵，搞食用酒精形式，這個和白酒文化就不接勾。所以傳承文化是傳統產業的根和魂。同時對傳統產業怎樣借助資本的輪子步入國際社會，實現全球化的競爭，這也是創新的新使命。

　　談及瀘州老窖的創新路徑，謝明如是總結：從理念上，在發展戰略上從傳統產業中跳躍出來，在創新發展中已經形成老窖鮮明的個性。公司實現了產品經營、品牌經營、資本經營等在內的和諧發展。

　　讓謝明引以為豪的是，瀘州老窖擁有全國唯一的國家級固態生物發酵工程技術研發中心，而以品牌拉動產品的銷售，讓瀘州老窖成為市場上最放心的產品之一；然后做到資本經營，用較少的資金來撬動資本杠桿，走產品與資本雙輪驅動的創新型路線。

　　對于未來10年影響中國高端白酒業的市場因素，謝明認為，最大的因素是行業與企業自己?！叭绻覀儾蛔鹬赜螒蛞巹t，缺乏有序競爭，打造不出中國元素的代表性，就有可能被資本所取代，這對行業來說可能是最壞的結果。如果白酒最后一塊陣地也守不住的話，那么對中國的民族工業和文化的傳承來說是很悲哀的，因為白酒業是中國傳統文化的最后一塊載體?！?/p>

　　胥大有：思維創新才能行動領跑

　　老牌地方國有紡織企業黑牡丹，同樣沒能扛住2008年全球金融危機的沖擊。原材料漲價、出口受阻、勞動力成本過高……諸多因素導致黑牡丹不得不把調整產業結構，促進產業轉型升級提到議事日程上來。

　　董事長胥大有這樣評價原來的黑牡丹：“我們是一個歷史悠久的品牌企業，也是知名商標，出口大戶，又是勞動密集型企業，關系到民生問題，同時，還是常州的紡織工業基地。原來就是一個傳統的加工制造型企業，思維方式、管理水平、技術創新等方面，在一段時間內完全處于一種停滯的狀態。如果一直這樣下去，日子會很難過?！?/p>

　　困則思變。常州高新技術開發區發展總公司通過定向增發對黑牡丹進行了重組：一方面穩定原有的紡織服裝業務，同時注入新的業務，以實現大規模發展。胥大有表示，新的業務板塊主要是城市資源的公共開發，包括保障性住房的建設、市政道路的建設及商業地產的開發等。大股東希望通過上市公司來促進區域經濟發展。

　　重組不是目的，如何更好的發展才是關鍵所在。重組后的黑牡丹迅速成立了產業投資公司，以促進原有的紡織業務轉型升級?！安⒉皇俏也幌胱黾徔棙I務，關鍵是怎樣做，它的商業模式怎樣，這需要各方面的條件?！痹隈愦笥锌磥?，現有的紡織板塊主要有三方面的問題需要解決：品牌、產品研發、市場銷售。作為牛仔布的中國第一品牌，世界十大面料供應商之一，黑牡丹必須以品牌引領整個戰略。他希望，公司可以整合紡織業務的上下游，從而實現高端壟斷。

　　黑牡丹是家地方國企，之所以此前改革效率不高，棘手問題難解，很大程度上還是源于體制問題?！白铌P鍵的就是思維的創新?！瘪愦笥姓f，作為老牌的工業企業，職工的工作熱情和認真負責的態度是很好的，但思維要想跟上形勢發展并實現超越并不容易，舊有的觀念必須要打破。舊有的機制、環境也要打破。

　　思維創新為管理和技術創新打開了空間?！叭绻覀儼哑髽I比作一只鳥，要想飛起來就要靠兩個翅膀——分別是技術和資本?！?胥大有說，黑牡丹加大了產品研發的投入比重，進行技術完善、設備更新。新產品研發出來，能夠推上市場產生效益，員工能享受它的成果，這樣才有積極性。而創新的氛圍也很重要，要有一整套的制度來保證，包括創新涉及到的資金、人員及有形資產等方面的問題?！笆袌鰰r刻在變，創新必須要跟得上，要做到別人的前面去才可以?！?/p>

　　不過胥大有也坦言，轉型升級和產業結構調整是件很痛苦的事情，很多企業說得多做得少。畢竟，這涉及企業的整個轉變。作為黑牡丹，除了宏觀經濟因素外，企業自身的能力建設還需要時間完善，內部真正的能量還沒有完全發揮出來?！暗@也是必然趨勢，轉得快轉得好就走在別人前面，轉得越慢就越艱難?！?/p>

　　葛培?。簞撔滦推髽I需要制度創新

　　今年春節前夕，浦東建設董事長葛培健去醫院看望公司常年聘請的一個技術顧問、同濟大學的退休教授。他了解到，老教授住在部隊病房，1500元/天的費用必須自理，已花了30萬元。而浦東建設日常給他的待遇是一年5萬?；毓竞?，葛培健立即召集高層討論，該顧問對公司發展貢獻巨大，建議公司一次性補貼10萬元。當總經理送款上門，老教授激動不已?！耙匾暼瞬?，尤其是特殊科技人才?！备鹋嘟≌f，“公司轉型發展靠人才，關鍵是維護好團隊，瓶頸是激勵機制?！?/p>

　　浦東建設是國有控股上市公司，體制機制較民企缺乏靈活性。以薪酬機制為例，公司目前正從傳統的施工企業轉向“城市基礎設施集成服務商和金融服務商”，90%的人從事傳統施工業務創造10%的利潤，10%的人從事投資業務創造90%的利潤，然而這種貢獻的巨大差異性在薪酬中并未得到體現。2010年公司總經理年薪42萬，員工一般8-10萬，國企的平均主義依然較重，激勵嚴重不足。

　　就公司利潤的主要來源投融資而言，浦東建設可謂創新力度很大，諸多方面走在了行業前列，有力地促進了公司的轉型發展。2010年，公司完成 5 億元短期融資券的發行工作，成功實施保險資金債權投資計劃，引入保險資金30 億元，使公司成為滬深兩市中唯一實現在銀行間市場、證券市場、保險資金市場均進行融資的上市公司，真正做到了“銀、證、保三通”。同時，在流動性從緊的市場背景下，公司順利發行了規模為7 億元、期限為3 年的中期票據。葛培健表示，一系列緊湊、巧妙的融資安排，不僅為公司節省大量財務費用，而且為公司不斷開展金融創新工作積累了豐富的實戰經驗，而這背后正是優秀人才的智慧奉獻。

　　怎么解決公司轉型的激勵瓶頸？浦東建設的選擇是“投融資團隊公司化”。2010年，新招聘的投融資人才直接進入浦東建設控股子公司上海浦興投資發展公司，浦東建設原有的投融資人才也在逐漸轉到浦興公司。人才激勵機制方面，浦興公司相對母公司進行了突破?！艾F在是分灶吃飯，浦興公司的人員要做到收入能高能低、人員能進能出、職位能上能下。下一步要研究股權激勵，這樣一企兩制，脫開一步，殺出一條血路來?！备鹋嘟∵€特意提及了深圳前海改革。

　　給力培養人才是浦東建設人才激勵的又一舉措。中層以上管理人員工作表現出色的，送到中歐國際商學院、復旦大學等高校讀EMBA，學費30多萬，由公司埋單。目前浦東建設中層以上團隊20余人均讀了EMBA，浦興公司總經理顏立群則是工商管理博士在讀?！拔腋厩嗄陠T工講，現代社會環境下領導與員工的差異，其本質取決于學習力的高低。同樣，公司與公司的差異，本質是領導者學習力的高低?！备鹋嘟≌f，“一定數量的中高層人員接受高端的工商管理培訓，使干部具備全球視野、戰略思維，是公司實現創新發展、持續發展的有力保證?！?/p>

　　浦東建設的人才激勵措施還包括人才發展雙通道。傳統的職業發展通道往往是升官、做干部的行政發展通道。金字塔式的管理結構往往使人才晉升產生天花板現象。于是，要么千軍萬馬擠獨木橋，要么心灰意懶或另謀高就。浦東建設打破單一發展通道，將技術含量較高、專業性較強的崗位納入專業序列。專業序列的設置開辟了行政序列以外的專業發展通道，使專業人才潛心鉆研技術，發展公司技術方面的骨干和中堅力量。

　　“發展是硬道理，人才是軟實力，浦東建設在激勵機制方面正在不斷探索和嘗試?！备鹋嘟≌f，“希望浦東建設成為一家真正對人才具有吸引力、自身充滿活力的上市公司”。

　　陳啟宇：雇傭式研發談何創新

　　“做研發，不差錢，差人?！睆托轻t藥董事長陳啟宇說，我國醫藥行業將進入“黃金十年”，其間行業的年均增長將逾10%，而且行業正由高度分散走向集中，這將有助于發揮整合效益，行業領先企業增速可能超越30%，而要抓住這個黃金十年，自主創新非常關鍵。

　　在研發上復星醫藥動作大。2010年，復星醫藥作為牽頭單位，聯合天津醫藥集團、天津金耀集團、中科院上海藥物所、上海醫工院、天津藥物研究院、藥明康德、中國藥科大學、中國藥促會共同組建了“復星醫藥技術創新戰略聯盟”，并被國家科技部批準立項，獲得國家政策、資金支持。這一聯盟實現了研發與制造的無縫鏈接，為復星醫藥的研發體系注入強心劑。陳啟宇表示，復星醫藥將主導其中創新的方向、內容，而且將會是最終成果產業化的最大受益者，有信心5年內有創新藥的突破。復星醫藥每年投入的研發費用占制藥業務銷售額的7%-10%。

　　研發靠人?！爸袊t藥產業創新的問題首先是人才瓶頸，大部分人才在國有科研院所、高校、國外，如何把這些人才真正聚集到我們的創新產業鏈上來？國家體系上，像美國FDA，圍繞新藥開發有一大批專家包括全職的專家，進行各個環節的評價，溝通，管理。這個方面我們國家是欠缺的?！标悊⒂钫f。

　　招徠優秀研發人才需有吸引力的激勵機制。陳啟宇表示，首先是激勵企業的經營團隊。比如，復星醫藥把研發費用折算回利潤?！皩ρ邪l人才，除了給市場化的薪酬之外，我們一般給項目股權，一般是20%-30%，一定要把將來的更大的利潤跟他們個人利益聯系在一起。不能簡單用雇傭關系，用雇傭經理人的方式搞創新是永遠做不出來的，因為給他的工資是有限的，他發現這個創新有前途就自己去干了。而且，他們有股權的話，你給他1000萬，他可能想辦法搞成2000萬來花。在國外，主流模式是創新團隊都有股權。我們實施項目股權激勵機制，發現是有效的，他們的自我管理、自我約束、對技術的保密做得很好?！?/p>

　　作為董事長，陳啟宇會親自去同公司外的研發團隊溝通合作?！捌髽I重要但不緊急、需要長期持續投資的，比如研發，一把手要去關注。跟團隊合作，我們把這些科學家當做合作伙伴，不是簡單出錢讓他們做研發。其實他們也在選擇合作伙伴，你也要過去給他看。這是尊重?！?/p>

　　1998年任職復星醫藥副總經理，2007年任總經理，2010年接替公司聯合創始人履職董事長，目前持股公司價值不到100萬元的陳啟宇并不希望只做職業經理人：“復星醫藥最需要的是企業家，不是狹隘意義上的職業經理人?！?/p>

　　蔡毅：堅持獨創、本土化變革

　　航空發動機被譽為“高端制造中皇冠上的明珠”，為了追趕國際先進水平，中航力爭要在五年內打翻身仗，旗下A股上市公司航空動力也將今年作為轉型第一年的基礎年。

　　由于知識產權和商業秘密等原因，航空發動機的核心技術全部依靠自主創新。一項有趣的創新是抗疲勞制造技術的大力推進應用。所謂抗疲勞制造，就是采用先進的技術和關鍵設備，使發動機能夠更加耐腐蝕、抗疲勞、低損耗，使用時間長。而抗疲勞制造技術，和高效精密切削、變形補償、自適應加工技術，在新一代發動機的制造中需求迫切。這使得航空動力一舉占據了市場優勢。

　　商業模式創新方面，航空動力也探索朝著以市場為導向、以客戶為中心的經營管理模式進行轉變。公司副董事長兼總經理蔡毅表示，商業模式的創新體現在：從企業資源向社會資源轉變；從我能做什么向我能賣什么轉變；從產品技術向商品技術轉變；從管理企業向管理客戶轉變。

　　值得一提的是管理創新。蔡毅透露，航空動力創建了特有的“年精益、季目標、月改進、周計劃、日看板、時記錄”管理平臺，創建并完善了一系列的精益管理工具，例如積極開展綜合平衡計分卡、精益六西格瑪管理工具的應用，建立了質量體系。結果是，機械設備中，精密數控設備占到30%以上，在加工制造和計量檢測方面達到了世界先進水平。

　　創新是項系統性工程，作為軍工背景的企業走向市場，需要的轉型更是方方面面的轉變。為此，航空動力大力拓展非航空產品業務，從改革激勵約束機制入手，大力推進機制創新，全面整合市場資源。公司還加大了投資力度，產業鏈有在集團內部消化的，也有其他的民用項目。

　　創新需要企業創建良好的環境和氛圍。蔡毅指出，公司通過對運行、基礎兩個層面的悉心耕耘，形成了以“求快、求變、求新”為代表的“十個三”的管理思路和管理文化。同時，在企業改革配套的相關機制上做出了大量卓有成效的實踐和探索，包括機構改革、用人制度改革、工資改革等一系列變革，為公司提供了調整人力資源結構的制度保障。打造出創新無處不在的良好氛圍，堅持獨創性、本土性的解決具體問題，使公司建立起一套真正落地生根的管理理念和管理辦法。

　　黃錚：創新改善盈利質量

　　大路朝天的高速公路，實在難以與創新扯上關系。但是贛粵高速卻是一家實實在在的被評為“高新技術企業”的上市公司。

　　高速公路如何與創新沾邊？公司董事長黃錚介紹，在高速公路的建設中，怎么樣使用新的技術，新的工藝和新的材料等，提高材料的使用效率，減少廢料，提高養護效率，降低養護成本，提高路網使用效率等，都是高速公路的創新點。

　　他講述了這么一個小故事：贛粵高速在2006年針對昌九路做一條專用公路的升級中，如果按照傳統的做法，會產生大量需要廢棄的廢渣等，不僅費工費時，還需要購置相關土地堆放，然后再攤鋪新的材料上去。贛粵高速采用新的技術，把這些拋料全部重新分類，全部加以利用，原有廢料幾乎可以百分之百地加以利用。這就是曾榮獲江西省科技進步一等獎的廠拌冷再生技術在技改大修中的應用。新技術應用大大減少了二氧化碳的排放，在全國有非常強的推廣價值。

　　節能減排需要創新，但是創新絕不簡單是為了節能減排。在黃錚看來，創新是企業提高盈利能力和改善盈利質量的重要手段。賺錢是增量，少花錢也是增量，降低成本也是賺了錢?！爱斎?，高速公路的建管養過程中如何推動創新，這是一項很大的課題，我只是點了題?！彼t虛地說。

　　對于未來的創新和發展，黃錚認為，公司的觀念、眼界，必須要符合當下時代的需求，也要符合公司的發展環境和未來的發展方向，在此指導下不斷地去摸索?！坝行C遇是可遇不可求的，我們不會整天為了設定一個具體的目標而做。但凡是符合自身特點的領域，包括大型基礎設施、能源、機場港口等，我們會密切關注著?！?/p>

　　陳建華：倒逼轉型二次創業

　　華電國際將不再做傳統發電公司？任職華電國際總經理13年的陳建華稱，這是公司深刻研究行業發展后做出的符合自身情況的重大轉型升級。

　　作為中國大型火電運營商，華電國際在高效、節能、環保的新型電源領域樹立了多個行業標桿：率先在五大發電集團中建成太陽能發電項目，率先探索實施秸稈發電改造項目、污泥摻燒發電技術，填補了國內發電行業技術空白?！凹幢氵@樣，較高的煤電比例仍然使得華電國際在煤炭市場化改革的進程中遇到了前所未有的挑戰?！标惤ㄈA直言，煤價持續上漲之下，火電企業的盈利空間不斷被侵蝕。據悉，2008年華電國際煤價暴漲逾40%，在電價調整嚴重滯后的情況下，火電步入全行業虧損。

　　與此同時，中國加快建設資源節約型、環境友好型社會建設，加快新能源開發、推進現代能源產業建設和能源生產變革，這為公司結構調整提供了機遇。在對火電步入微利時代作出客觀判斷后，華電國際提出了相對競爭力概念，并從2009年開始推進涉及產業、電源和區域的以“三大結構調整”為主題的轉型，2011年初更是將其提升到企業“二次創業”的高度。此間，華電國際的標簽也由發電公司悄然換成了綜合性能源公司?！叭蠼Y構調整已初見成效?！?陳建華表示。

　　產業結構調整方面。華電國際積極向產業鏈上游延伸，大力開發煤炭產業，近兩年投入近100億元拓展煤炭資源：利用山西和內蒙古煤炭資源整合的契機，在兩地構建了三大煤炭基地，煤炭資源儲備增至22億噸，煤炭預期產能達1200萬噸/年，未來公司煤炭投資占比將提升至1/3。

　　電源結構調整方面，公司由單一火電拓展到水電、風電、生物質能、太陽能等多元化發電領域，清潔能源裝機從零增至249.5萬千瓦，占比達到9%。同時改善投資結構，煤電投資規模下降到1/3，而風電和水電等可再生能源投資占比超過1/3，使得近兩年相應的裝機增長率均超過80%，積極推進核電項目前期工作。

　　在大力推進清潔能源的同時，如何促進對處于基礎地位的火電的持續、健康和優化發展，是未來滿足電力需求增長的重要手段之一。按照十二五規劃，要保證電力供應和實現優化發展火電的目標，理順電力價格形成機制是必要前提。陳建華表示，鑒于我國煤電的基礎地位不會動搖，煤電產業恢復和適度健康發展在未來應是大概率事件，華電國際將充分利用煤電產業競爭優勢，優化發展高效、節能、環保的煤電。

　　在區域結構調整方面，華電開始向經濟發達和資源富足的省份拓展?！笆晃濉逼陂g，公司堅持有所為有所不為，資產分布從4個省區拓展到11個省區，限制盈利能力差的火電項目發展的同時，在廣東、浙江、寧夏、山西等地區發展了一批優良資產。

　　陳建華表示，預計“十二五”末，公司清潔能源發電裝機占比將提升到20%，煤炭年產能超過2500萬噸，煤炭自給率超過30%。公司產業、電源和區域結構將更加均衡，抗風險能力將持續提升。