宗慶后：一個老浙商的新思路

　　從來不趕潮流的宗慶后，2011新年有“幾變”，一個是用上了女兒宗馥莉給他的iphone手機，當上了紅土創投的副董事長;一個是帶著火紅的圍巾，當起了“模特”拍攝巨幅拜年廣告。

　　問其緣由，宗慶后解釋現在年輕人不看電視，市場要隨著消費群體走，拍LED燈箱廣告是一種與時俱進。

　　宗慶后是個典型的浙商，低調、敢闖的個性加上幾十年商場經驗，能讓他費心琢磨的事情不多。

　　數的出來的一件是上世紀90年代娃哈哈在保健品亂世中急流勇退，在后來全國保健品信用總崩塌時能免受波及，他很慶幸;另一件是“達娃之爭”，在經歷了29場訴訟戰役并贏得全部訴訟，“娃哈哈”堅持了下來。

　　今年66歲的飲料大王宗慶后，現已是坐擁800億身家的“雙料”首富。雖然在2010年，娃哈哈實現營業收入549億元，凈利潤60多億，但宗慶后卻從另一面琢磨：首富以及令同行艷羨的高營收，這些東西是不是等于一個天花板?

　　觸到了天花板后，娃哈哈下一步該怎么走?要實現千億規模的營收，現在的娃哈哈能做的到嗎?這個答案讓宗慶后有所思考。

　　“達娃”戰后的思考

　　宗慶后沒想到，與達能的一場合作，建立國際型食品飲料帝國的愿望沒有達成，卻差點把“娃哈哈”的品牌賠掉。

　　當時一場國際性紛爭引得全球關注，因為這場官司后來牽扯到了兩國外交關系，所以在與達能的幾十場官司中，宗慶后除了獨自戰斗，并沒有與身邊的朋友談起過此事或尋求幫助。但也是因為這次的經驗，擺脫了達能的牽制，娃哈哈才可以重新開始去謀劃下一步未來。

　　2010年娃哈哈的業績又創了新高，但是宗慶后掐手算，去年白糖的價格由原來每噸3000多元漲到現在的每噸7000元，奶粉從原來每噸1萬多元漲到現在的每噸3萬多元，而塑料瓶的主要原料PET每噸也從8000元漲到了13000元。如此一來，企業支出成本一下子漲了幾倍不止，也因此，娃哈哈在2010年雖然營業額遠高于2009年，但凈利潤卻同比減少20億元。

　　已是國內最大的飲料制造商，全球第四大飲料制造商，娃哈哈如何將主業進一步做大?“在飲料業供大于求的市場，企業既要保證增長速度，又不能在行業中形成過度競爭，所以娃哈哈只能另辟蹊徑。”這是宗慶后對《英才》記者的解答。上游介入原材料行業，下游進軍零售業，是其為娃哈哈勾畫的路線圖。

　　“娃哈哈一年要用十六、七萬噸奶粉，也就是一百多萬噸牛奶，這兩年原材料價格一直成倍上漲，所以我們已在新疆合作養了5000頭奶牛來解決原材料的問題。”除此之外，宗慶后又請荷蘭的工廠做“洋代工”給娃哈哈貼牌生產奶粉，并借此在去年5月進入奶粉業。

　　對于成本控制，娃哈哈與競爭對手國際“兩樂”走了完全不同的路線。宗慶后并沒有學習“兩樂”的單一產品線，集約化規?；纳a模式，而是加強對上下游的控制。

　　“沒有一成不變的市場，消費在變化，靠單一產品必然不能滿足市場。”宗慶后的判斷，也似乎正在被市場所應驗，近兩年碳酸飲料已經出現了明顯的衰退。

　　而在下游，“現在，零售業將下游制造企業的產品價格壓得非常低，這對制造業危害很大，亂收費、拖欠貨款、壓價等嚴重打擊了制造業的積極性和生存空間。尤其在這幾年，零售業大多被外商把控。”推崇毛澤東理論的宗慶后，決意“要從外商手中奪回零售業”。

　　多行業的宗式王國

　　在宗慶后的勾畫中，娃哈哈的觸角還不只是向上下游延伸。

　　今年1月底，宗慶后出資1億入股深創投旗下浙江紅土創投，并出任副董事長，與他一同出資的還有另外四位知名浙商。

　　“這兩年國家經濟轉型，轉變經濟增長方式，浙江經濟傳統產業也面臨著升級換代的轉型挑戰。”宗慶后的體會是，做實業賦稅重，盈利難，而國家大環境也在發生變化，政策往西部在傾斜，來浙江招商的多投資的少，也因此有很多浙商轉而去做了投資。

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　　實際上，以實業而聞名的浙商，轉去做投資的人不少，比如郭廣昌、李如成、黃偉等等，這些被譽為“中國最會賺錢的商人”們，也因此近年的浙商開始分為兩類：投資人和實業家。

　　不過，出任紅土創投副董事長的宗慶后依然把自己放在實業家的行列中。“實業才是財富的根本，娃哈哈進入創投主要是想依托這個平臺引進先進的技術?，F在，國家講經濟轉型，很多產業也必須轉型升級，這就需要將科技與資金結合來推動這個轉型。”

　　“這幾年，也有很多國家來中國招商，比如吸引中國企業購買一些緊缺的資源，多元化的構想除了考慮到對主業的輔助外，這種投資對企業來說也是一種機會。”宗慶后已經準備與國內有相關礦產經驗的企業合作，計劃在澳大利亞和加拿大投資礦產等稀缺資源。這些稀缺資產的儲備，也是為了娃哈哈獲得較高投資回報，從而反哺實業。

　　宗慶后毫不掩飾自己對投資稀缺資源的興趣，但他也認為娃哈哈絕不會跟風投資，“現在有很多浙商也在占領一些新興行業，但在一個不成熟的行業中，還是存在很多風險，所以，要選別人做不到的或稀缺的。”

　　自稱老牌浙商的宗慶后，骨子里有種對實業的執著。對于娃哈哈來說，實現傳統產業的改造，早已完成，未來要做的就是將主業進一步做大和涉足新的領域進一步拓展娃哈哈的盈利空間。

　　“涉足新的領域”對娃哈哈來說并不是一個新的嘗試。如果說2002年，當娃哈哈進入“童裝”與“日化”領域時，只是娃哈哈多元化路徑的試水，那么如今的娃哈哈無論是在實力上，還是多元化路徑上，都已經做好了充足的準備。

　　按照宗慶后的設想，無疑將娃哈哈的未來打造成一個橫跨多個行業的宗式王國，但其產業鏈從上游到終端，如此之長的戰線會否拉低企業利潤?投資進入一些新的行業，是否存在隔行如隔山的隱憂?

　　正如經濟學者評論，多元化本身沒有問題，是企業做大的必由之路，但是關鍵問題在于，多元化經營過程中，能否有相配套的現代化管理平臺。

　　在最初進入“童裝”嘗到了跨行經營運作的難度后，宗慶后開始學會“請專業的人，做專業的事，聘請專業的團隊，或者合作的方式”。

　　不冒進的做強

　　宗慶后愛看書，辦公室放了6個大書架，看到好書，他就推薦給中層學習。尤愛看毛澤東理論的宗慶后，并不諱言自己“霸權”。他辦公室里有一幅半面墻的山水畫在他寫字臺后，娃哈哈的每一個決策都是他這樣指點江山的。

　　“當初沒有人看好娃哈哈一個‘兒童牌’去做飲料，反對聲一片，但是現在我成功了。”久經質疑，宗慶后依然表現強勢，但這種強勢卻并非冒進。

　　“作為一個公司，首先要做強，而不是要做大，你說500強，實際上是500大，很多企業還是虧損的，企業必須要盈利才能夠循序發展，所以我們一直在堅持穩步求勝，等到做的比較成熟，像飲料，我們每年投資是幾十億，但是你要進入一個新的行業可能會比較謹慎點，穩步前進。”宗慶后坦言，多元化不是盲目擴張，而是尋求更多的利潤增長點。

　　宗慶后說的“成熟”，有著特定的條件——“三年盈利、初具規模。”當這一切條件具備后，未來，娃哈哈會拿出零售的一部分上市“上市是為了支持零售更進一步的發展，因為零售業的投入大，需要好的現金流，而上市是一個好的途徑。”

　　另一個為外界所關注的是，在宗慶后成功整合國際資源，創立“洋代工”模式后，娃哈哈是否會沿著這一思路，邁向國際化?

　　宗慶后卻向《英才》記者表示，娃哈哈并沒有寄希望于通過國際化進一步擴大市場的打算。因為，中國經濟近兩年飛速發展，但還是受發達國家壓制，這也是很多中國民營企業走出去國際化道路曲折的原因，國際化或許還要再過5到10年。