淺談合資企業薪酬文化

　　文 / 焉昊

　　隨著2008年金融危機過后經濟的快速復蘇，中國很多企業不斷向外伸出橄欖枝，于是，中外合資公司越來越多。簡單看來，合資主要是進行技術合作、資金扶持，但從企業內部來看則是文化的融合、管理的合并，其中最復雜、影響最大的就是薪酬文化。本文將以國有合資公司為主，通過若干案例談談當前合資公司在薪酬方面遇到的問題，以及策略性的解決方案。

　　案例一

　　A公司是國有單位B在三年前與進入國內的外資公司C合資成立的，經過三年的發展，已經成為年銷售額突破百億、行業內排入前三名的實力型企業，擁有很大的發展空間和平臺。

　　近來，從企業內部傳來的員工抱怨非常多，也不斷有員工向上面反映，主要就是圍繞薪酬問題。經過調查發現，企業最近進行薪酬改革，將原有的公司薪酬體系進行整合、統一（注：經過這三年的發展，A公司的員工總共有三類：原國企B的員工、原外資公司C的員工、這三年新招聘的社會人員，三類不同人員有不同的薪酬體系：原國企B的員工執行的是原國企B的工資體系，原外資公司C的員工則享受外資很高的工資補貼，新進招聘的社會人員按照合資公司自己的薪酬體系領取報酬。）同時加強了內部規范。

　　看上去這是整合了不同人群的薪酬、統一了薪酬體系，應該是起到激勵作用的。但是，員工反而意見更大，原來薪酬改革后，一方面薪酬體系在數量上追求了外資高薪的同時，也將外資重視效率、苛求細節、強調考核的績效原則納入員工的薪酬核定；另一方面為了平衡原有國企員工習慣，薪酬在固定工資和績效工資比重設計上面有了很大的改變，固定工資與績效工資=20:1，績效工資占了很小的一部分。這樣就造成了兩級矛盾：對于原國企人員，由于之前一直處在平穩的工作狀態中，考核也十分松散，猛然變革后，嚴格的考核指標、考核手段以及相應的懲罰措施使得這些人倍感壓力，感覺自身利益受到了很大的威脅；對于原外資人員，由于習慣了能力導向、多勞多得的薪酬思想，變革后績效工資比重如此之小，使得員工之間無法拉開差距。在他們看來，各部門、崗位職責、崗位價值都不一樣，貢獻也不同，但是根本無法體現出差異。A公司員工內部矛盾很大。

　　案例二

　　F集團是一個大型合資制造企業，資產過百億，正以50%的年增長速度擴張。但是從2010年初開始，員工的離職率就居高不下。

　　經過簡單的調查，員工反映薪酬太低，在市場上基本處于40分位左右，員工只要離開這家公司，其他行業競爭對手直接開出薪酬漲幅50%的價格。于是，在不超過薪酬總額的前提下，F集團給全員進行了工資普調，平均漲幅達到15%。但是通過半年的觀察，發現員工的離職率還是沒什么變化。于是，人力資源部門對整個集團進行一次為期半個月的員工座談和問卷調查，終于發現，原來薪酬低只是顯性表現，其實真正的問題聚焦在以下三方面：

　　1.員工不清楚自己的薪酬來源，僅僅是每個月工資卡上數字的增加，為什么這個月是這么多就不知道了（由于是合資公司，涉及到不同的薪酬體系，于是薪酬保密，F集團未采取工資條或者郵件發送的形式讓員工清楚自己的當月薪酬）；

　　2.集團薪酬體系不完善，薪酬組成沒有公開，每個員工并不清楚自己的薪酬組成是什么樣，甚至連福利保險員工都不清楚是怎么回事（F集團屬于制造行業，大部分員工學歷并不是很高，從事的也是基礎性操作工作，在他們眼里，他們所關心的僅僅是自己每個月能拿到多少錢）；

　　3.薪酬與考核脫節，造成優秀員工和表現較差的員工在薪酬上差異不大，員工薪酬很難實現按業績付薪。

　　分析及解決方案

　　這兩個案例分別代表了兩大不同的薪酬問題：薪酬體系和薪酬管理。由于存在合資公司薪酬文化的導向，使得在解決方案設計的過程中就不能按照常規的思路進行。

　　案例一體現的主要是薪酬體系的問題。從A公司在成立時，就沒有統一薪酬體系，顯然是未將薪酬體系作為管理模式中的一個重要部分進行系統性地考慮，當出現潛在隱患時，仍沒有從公司整體角度去系統制定、優化薪酬體系，只是將原國企薪酬體系和外資公司薪酬體系進行簡單地整合，其結果自然無法讓員工滿意。

　　針對A公司的兩點實際情況，采取三步走的模式解決其薪酬問題：

　　第一步，明確戰略驅動模式，統一企業文化導向。A公司看似是薪酬體系帶來的問題，其實是驅動因素不明確，內資、外資文化不一，兩者定位不同造成的。不管是原國企人員還是原外資人員、還是社招人員，經過這三年的時間，已經度過過渡期，我們就不能按照不同的人員進行區別對待，應該統一視為A公司的員工。明確戰略驅動模式，是明確企業從“人治”到“法治”的前提，使得企業員工按照統一的戰略方向去努力、發展；而統一企業文化定位則是明確A公司的文化基調究竟是什么樣，是要像原國企那樣的平穩、安定的文化理念，還是要像外資那樣富有激情、效能為主的企業文化。明確了戰略驅動模式，統一了A企業的文化導向，我們就要按照相應的制度要求、文化要求對員工一視同仁（原國企、外資方派遣的高管和專家除外，主要指員工關系在A公司的員工）。同時，薪酬體系設計思路也要基于戰略驅動模式和文化導向來進行思考。

　　第二步，崗位、薪酬、績效三位一體。不能單單進行薪酬體系的設計，要將崗位體系和績效體系同時整合進來，沒有崗位體系，薪酬體系和績效體系就因缺少了基礎而不能發揮應有的作用。沒有績效體系，僅靠崗位體系和薪酬體系無法實現真正的激勵。同理，單單只有崗位體系和績效體系更不可能。因此，它們三者是相輔相成的。首先，梳理崗位，進行崗位分析，梳理清楚每個崗位的崗位職責、工作目標、匯報關系、任職資格等，形成規范的崗位說明書。在此基礎上，實施崗位評估，明確不同崗位之間的相對價值，搭建企業內部完整的職級、職等架構。其目的就是拉開差距，不能所有崗位的價值都一樣。其次，設計薪酬體系。建立符合本企業發展戰略和人力資源戰略的薪酬原則，針對不同的人員，結合崗位價值評估結果設定不同的薪級薪檔，以起到吸引和保留人才、同時控制總人工成本的目的。最后，建設績效體系。設計績效管理制度，制定好各部門、各崗位的績效指標，按照制度要求落實下去，這樣才能切實公平地將績效結果體現到勞動報酬(包括獎金)中，從而形成科學的崗位浮動薪酬體系，真正地激勵員工（設計績效工資時，對于直接承擔企業績效的業務部門和崗位，要設計更強的業績激勵，引導他們為企業創造更大的價值。如果績效獎金占整體薪酬的比例過小，就起不到激勵作用，A企業就會回到原國企的薪酬文化——穩定、緩和、容易讓人缺少激情）。

　　第三步，形成以過程管控、結果評價為導向的薪酬公平性文化。根據亞當斯的公平理論（當人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作），營造一個公平性的薪酬文化，將更有助于A公司的發展。這里的公平就可以從外部公平、內部公平和自我公平三方面著手。首先，通過對標行業薪酬狀況及市場整體人工成本水平設計相應的薪酬（如：本企業與同行業競爭對手相比是否有競爭力；設計后的人工成本與企業自身現金流相比是否有承受力等），實現外部公布。其次，根據崗位價值評估的結果，確定不同崗位間的薪酬差異，同時根據個人能力的不同，明確能力工資（一般來說，設計薪酬體系時，采取的是崗位定級、能力定檔的形式進行，即崗位價值差異在不同的薪級上進行體現，同崗位的不同員工則根據能力不同確定不同的薪檔），實現內部公平。最后，通過薪酬結構的設計（如基本工資、崗位工資、績效工資、其他福利等，整體薪酬要增加一定的彈性，也就是績效工資的比例。根據崗位性質的不同，彈性不一樣。一般來說，任務目標結果變化越小的崗位薪酬彈性越小，任務目標結果變化越大的崗位薪酬彈性越大），實現自我公平。整體薪酬公平都要建立在完整績效體系之上，與考核掛鉤，充分體現激勵性。

　　案例二體現的主要是薪酬管理的問題。為了應對合資雙方不同薪酬體系的差異，F集團過分保密薪酬，甚至將可以公開的薪酬組成或薪酬導向均嚴格保密，使員工出現薪酬謎團。同時，薪酬協同不足，沒有很好地和組織、職業發展、考核等模塊進行緊密聯合，促成員工不斷離職。

　　針對F集團面臨的薪酬管理問題，采用“123”模式進行解決，即“一個宣傳，兩個優化，三個協同。”

　　一個宣傳主要應對兩個群體，一個是對高層進行宣貫，明確薪酬保密的原則和薪酬公開的尺度。如，薪酬的等級系數可以公開，但是薪酬的基數可以保密；薪酬的結構可以公開，具體員工的薪酬數額就需要保密（對他人）；每月員工的績效得分可以公開，但是績效工資就需要保密，等等。另一個是對所有員工進行薪酬體系介紹，讓員工知道自己的薪酬組成，知道公司的薪酬體系是什么樣子、薪酬政策是如何執行等，就是薪酬透明（通常薪酬透明可以通過以下手段進行：1.讓員工參與薪酬的制定，在編制薪酬制度時，除部門領導外，要有一定數量的員工代表；2.發布文件詳細向員工說明薪酬的制定過程；3.評審薪酬制度，描述要詳細，不能讓員工產生歧義；4.可以設立員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。）這樣才能做到領導心中有數，員工心中有數。

　　兩個優化分別是薪酬制度優化和薪酬體系優化。薪酬制度優化著重對于薪酬管控方面進行，明確出薪酬管理規則，根據F集團不同層級制定不同的薪酬權限，通過制度約束配以不同的責、權、利，同時在制度的合理性內開放薪酬知情權，讓全員合理認識薪酬。薪酬體系優化則是根據F集團的合資現狀（三類人群：原內資人員、原外資人員、社會招聘人員），按照集團化要求，重新設計統一的薪酬體系（F集團現狀是不同從屬人員薪酬結構不一樣，如原內資人員主要是以固定工資+績效工資的形式，外資人員主要是固定工資+績效工資+津貼+獎金等），并實施套改，這樣既實現了薪酬激勵，又能滿足內部薪酬平衡。

　　三個協同是指：績效協同、職業發展協同、組織崗位協同?？冃f同就是在崗位工資和能力工資確定的前提下，嚴格貫徹以業績考核指標結果作為績效工資的依據，強化薪酬和績效間的聯系，在理念上宣傳績效獎大于懲、過程把控結果考核的方針，使員工個人的組織榮譽感和成就動機加強，創造更高的業績；職業發展協同就是薪酬變化要和職業發展相匹配，當員工的個人能力提升、職業發展上面有了新的機遇，就要配以相應的薪酬變化，以匹配員工的進步和相應的價值；組織崗位協同就是薪酬體系能夠很好實施保障。員工崗位變化、職位升遷都要輔以薪酬的變化。只有當績效、職業發展和組織崗位分別于薪酬協同得當，人力資源的各個系統才能有機地整體運作，薪酬體系的運行就不是紙上談兵，而是可以徹底貫徹執行。

　　總之，由于中國經濟的飛速發展，以及入世后中國市場的開放，合資公司會越來越多，上述兩個案例分別體現了合資公司不同的薪酬問題，但是卻代表了當前國內合資公司的薪酬文化和導向。中國合資公司，尤其是原國有企業的合資公司最大的特點就是多文化、多體系，屬于復雜型公司（具體詳見下圖）。

　　這樣的公司往往是應對市場機遇而出現的。在企業創立初期，內部管理上面沒有很好的統一，從薪酬體系和薪酬文化上說，往往根據不同的員工應用不同的體系、文化，容易出現案例一中遇見的問題：員工之間相互感覺不公平、工作倦怠、缺少激情；當企業運行一段時間后，體系稍微穩定，但是公司不經過系統的整合、體系不經過系統的設計，就容易出現案例二中遇到的問題，公司為了避免現實的不均衡，過分的強調薪酬保密性，造成員工的知情權被剝奪，促使員工離職。

　　要想很好地解決合資公司將會面臨的薪酬問題，就必須在薪酬軟環境和薪酬硬環境兩方面進行規范。

　　薪酬軟環境就是合資公司的整體戰略驅動方向和文化導向定位。戰略驅動方向決定了企業薪酬策略是何種類型的薪酬模式（一般包含領先型、中間型、滯后型和綜合型四種），是推進企業發展、帶動員工工作的基礎。戰略驅動方向應該在合資公司成立時就明確下來，并且通過正式方式向全員進行宣貫；企業文化導向決定了企業薪酬體系該如何設計（包括制度設計、結構設計等），是直接決定合資公司薪酬文化的主導因素。對于合資公司而言，由于創立初期，勢必存在不同文化、不同背景的人員。因此，可以給予一個時間段的過渡期，在過渡期內，就需要花費大量的時間和精力對合資公司的整體戰略驅動方向和文化導向進行全員性的宣貫，這樣使員工經過過渡期能夠很好地適應公司新文化、按照戰略進行執行。一旦度過過渡期，那么公司的全體員工就不能按照原有企業的薪酬文化執行，而是按照合資公司出臺的薪酬文化進行操作。

　　薪酬硬環境就是薪酬體系設計中的制度、薪級薪檔設計、薪酬構成及組成比例、輔助支撐體系建設等。一般來說，薪酬制度的編寫要結合企業的實際情況，根據戰略驅動方向、組織機構、權限管控模式等進行編寫。同時，明確相應薪酬管理部門和責任人，以及一些修訂原則等。薪級薪檔設計要根據崗位價值評估的結果，結合員工個人能力差異等級來進行設定，一般設計成寬帶薪酬，給員工發展留一定的空間。薪酬結構組成比例通常就是薪酬的結構是怎樣，每個部分所占的權重就怎樣。一般薪酬都會包括基本工資、崗位工資、績效工資、獎金、社保福利、其他福利等。權重一般是以基本工資和崗位工資固定，且占大部分比例（一般50%～70%）?？冃ЧべY和獎金根據員工個人業績進行調整，社保福利是根據國家或地區的政策進行交納，其他福利就視企業自己而定（如企業年金、期權、股票等）；輔助支撐體系建設就是將薪酬協同的部分很好地建設起來，起到支撐薪酬的作用。

　　總體來說薪酬就是激勵的手段，作為合資公司而言，還是要從激勵的根本著手，就是建立員工自我激勵驅動機制、企業公共利益驅動機制，形成健康向上的團隊精神和企業文化。