你是“連貫創新者”么？

　　文/謝祖墀 Barry Jaruzelski Kevin Dehoff

　　為什么某些企業能夠具有獨特的見解、不斷地創新并向市場推出具有豐厚利潤的創新型產品和服務，而大多數的企業卻在苦苦掙扎？問題并不在于研發投入的多少。根據博斯公司第六次年度“全球創新1000 強”研究發現，財務績效與創新投入（無論是以研發總額還是以所占收入百分比計）之間并無明顯的關系。

　　真正起到作用的是人才、知識、團隊結構、工具和流程（即所謂的能力）。獲得成功的企業能將這些加以融合，為其創新提供支持，從而創造出能借此成功占領市場的產品和服務。在最新的研究中，博斯公司發現，能力與業務戰略相一致的創新企業，在多項財務指標上一直遙遙領先于競爭對手。

　　那么，企業如何利用獨特的創新戰略來創造產品并推向市場？

　　戰略與能力

　　縱觀十余年來全球創新1000 強企業的研發投入，在最近一兩年內首次出現下降。具體數據從2008 年的5210億美元下降為2009 年的5030 億美元，降幅達5.3%。顯而易見，全球經濟衰退所帶來的負面效應并未在2008 年中展現出來，卻在隨后的創新活動中凸顯。然而，經濟的衰退，對企業如何明智地利用可動用的研發資金提出了更高的要求。

　　值得注意的是，從實現持續而卓越的財務業績這一角度看來，并沒有哪種戰略特別突出。當然，在同一種戰略類型下，會有個別企業的表現優于其他企業。各類戰略的成功，取決于在追求創新的過程中，企業的創新戰略與業務戰略相結合的緊密程度，以及在直接了解最終用戶需求時的盡力程度。而那些根據獨特的創新戰略來精心構建創新能力，并將其與企業內部其他的能力和整體業務戰略相結合的企業，將能夠從創新所投入的資源中獲得更優異的回報。

　　創新能力使得企業在創意、項目選擇、產品開發和商業化等研發價值鏈的各個階段中都能發揮出特定的作用。在此前提下，博斯公司研究了采用不同創新戰略的企業組中業績最為出色的25% 的企業所側重的能力，更為深入地了解企業的創新戰略需要努力的方向（見圖）。

　　最新的“全球創新1000 強”調查發現，幾乎每一家成功企業都采取了以下三種基本創新戰略中的一種：（1）需求搜尋者。這種創新戰略能夠積極地直接攜手現有客戶和潛在客戶，根據對最終用戶的非凡了解，創造新的產品和服務，并努力成為市場先行者。（2）市場閱讀者。這種創新戰略能夠仔細地觀察客戶和競爭對手，主要致力于通過漸進式的變革和利用經認可的市場趨勢來創造價值。（3）技術推動者。這種創新戰略能夠遵循其技術能力所建議的方向，利用對研發的投入來推動突破式的創新和漸進式的變革，致力于通過新技術解決其客戶尚未清晰的需求。

　　需求搜尋者 眾所周知，善用創新能力能使得企業在創意、項目選擇、產品開發和商業化等研發價值鏈的各個階段中都能發揮出特定的作用。在此前提下，需求搜尋者的獨特戰略是探知消費者的需求和期望，隨后開發能滿足這些需求的產品，并搶在競爭對手之前將這些產品推向市場。

　　需求搜尋者通常在項目選擇和產品開發的過程中繼續保持與客戶間的聯系。在這兩個階段中，關鍵能力分別是市場潛力的持續評估以及與客戶共同改善其產品在現實世界中的可行性。在商業化階段，需求搜尋者重視試點用戶項目和全球范圍內的產品推出，將這兩項能力視為與客戶保持聯系的關鍵，即使是當它們加大銷售力度，實現首先面市的價值最大化時也是如此。

　　市場閱讀者 這種創新戰略更為謹慎地跟隨客戶的腳步，偏向于漸進式的創新并關注競爭對手的創新情況。他們的目標是確保成功地帶來差異化的產品和服務。市場閱讀者還密切關注能協助他們實現這種差異化的技術趨勢。這一戰略的成功取決于管理人員是否能確保在合適的時間推出合適的產品。因此項目選擇的初步階段十分重要：在這一階段中，關鍵能力包括預計并規劃項目的資源要求，嚴格地圍繞產品組合進行權衡選擇。

　　技術推動者 技術推動者則以不同的方式開始創意階段，利用其技術實力開發產品。因此，創意階段對于此類企業而言至關重要。他們必須采取開放式的創新流程，盡可能多地獲得潛在的思路。他們還必須不斷地研究市場，發現有助于進一步推動新思路的新技術。此外，技術推動者必須確保其技術人員具備時間開展創意：這也正是谷歌（Google）著名的“70-20-10”原則的基本原理。該原則要求工程師用70% 的時間執行與核心業務相關的任務，用20% 的時間開展相關的項目，用10% 的時間從事自己的創意理念。而鑒于產品的性質，技術推動者必須在商業化階段嚴格地關注兩項關鍵能力：試點用戶選擇/ 局部推廣和產品生命周期管理。

　　創新的側重點

　　采用不同戰略所需的不同能力形成了系統化的技能、流程和工具，企業必須關注于這些能力，才能在創新的各個階段取得成功。而與蘋果（Apple）、谷歌、施樂、偉世通和西門子等最佳創新者形成鮮明對比的是，1000 強企業中表現最差（最后25%）的企業，對這些最重要創新能力的關注度并不夠。

　　無論采取的是哪種戰略，表現不佳的企業指出三種普遍的能力十分重要，分別是：早期的客戶洞察力、項目選擇階段對市場潛力的評估以及在開發階段讓客戶參與。盡管上述三項能力均涉及以客戶為導向的要素和以市場為導向的要素，但這并不足夠。這些能力需要與對新技術發展情況的了解、密切關注于產品平臺管理等更為獨特的能力相結合。值得注意的是，表現不佳的企業在能力交集上有著明顯差距。這意味著在構建其所需的創新能力體系時，這些企業目的性不強?？梢?，缺乏重點是表現不佳的主要原因。

　　分析顯示，盡管大多數企業在創意、項目選擇和產品開發等階段中的關鍵能力執行情況相對較好，但在商業化階段的表現卻有所欠缺。高管們一致同意，有三種以客戶為導向和以市場為導向的能力最為重要，即：在創意階段積累客戶洞察力、在選擇階段評估市場潛力和在開發階段與客戶共同合作。但對于將產品引入市場所需的能力，大家卻莫衷一是。顯然對于大多數企業而言，創造創新型新產品的能力和將產品成功推向市場的能力間，還存在著不小的差距。

　　與此同時，該調研報告也關注著這樣一個問題：為什么豐厚的利潤率與較高的連貫性緊密相連？事實上，對于那些能夠發展和完善出一套相對連貫的創新能力并將其與內部類似的獨特能力相結合，從而實現創新戰略與企業整體戰略相結合的企業，博斯公司稱其為“連貫的創新者”。這些企業能獲得一種“連貫性收益”，連貫性位于前三分之一的企業的利潤率比后三分之二的企業平均高出22%，且連貫的企業的市值增長率也高出18%。企業的連貫性越高，獲得的成功越大，越能夠因實現真正的差異化而產生更高的利潤率。( 圖二)

　　事實上，對能力的正確認識能夠使企業將精力和資源集中在最重要的方面，而不是將其分散在許多次要的能力上。側重于那些與整體戰略相適應的關鍵能力的企業，通常能更有效地開展創新并將創新成果推向市場，在推進盈利增長的同時削減相關的成本。蘋果公司就是一個典型的例子。

　　總結來說，針對在特定市場中的產品設計、開發和銷售工作，企業需要側重于那些發揮著關鍵作用的差異化能力，以及超越競爭對手的先決條件，才能獲得傲視群雄所需的連貫性。而這正是創新和企業戰略的根本所在。( 謝祖墀為博斯公司大中華區CEO)