天津津工超市：以小見大的力量

　　天津津工要向生活型的現代服務業轉型，要由以零售為主的成長轉變為以服務為主的成長

　　文/本刊記者 胡若言

　　要轉型，首先要被“開刀”的便是社區超市這一傳統商業板塊。

　　天津特殊的消費習慣和社區商業的發展促使社區超市面臨著轉型。標準超市在天津市場上的舉步維艱已經陸續被物美、華潤萬家等超市驗證。為了順應市場的需求，截止2008年，天津津工關閉了所有的標超，開始向數百平米的社區便利店轉型，這一舉措為津工在2008年度帶來了2000多萬的利潤?！伴T店面積是一個非常重要的問題。在某種程度上決定了單店的‘量、本、利’處于一個怎樣的平衡?！碧旖蚪蚬こ锌偨浝肀R代盛向《新領軍》表示。

　　社區超市

　　為了進一步增加單店營業額，從2011年開始，津工開始了新一輪調整——關閉和置換所有的占門店總數將近30%的150平米以下的門店。用盧代盛的話說“150平方米容納不了津工業態的全部內容?！睘榇?，津工做了大量的研究，就是如何在盡可能小的門店面積內容納盡可能多的功能。一直擺在津工面前的課題是：單店面積過大，增加成本，給現在的經營帶來風險；面積過小，又給以后的發展留下障礙。盧代盛坦言，“店門面積問題嚴重制約了津工的發展。如果面積這個課題能夠突破，這樣單店的成本是低的，產出并不會降低?！?/p>

　　單店面積調整后，津工開始對商品結構動“手術”。據津工超市副總經理溫象釗介紹，商品結構的調整主要有四個方向：1、在公司層面大量消減銷售頻率低的商品；津工首先對年銷售金額不到10萬元的包裝產品進行調整，要么下架要么提價。觀察提價后的變化來決定下一步的措施，削減銷售頻率低的包裝商品的目的是為生鮮經營騰出面積。2、在門店層面上針對不同類型門店設計不同的商品結構；針對顧客和商圈對應情況，津工把門店分為五類配置，對一些特殊門店、特殊商品，選擇特殊的供應方法，在此基礎上針對顧客特點設定價格帶。3、增加肉蛋蔬果為主的生鮮商品；生鮮商品是在所有商品中著重培養的，銷售量由原來的1000多噸增加到每天平均3000多噸，一直到目前的每天10000多噸，其中雞蛋1800多噸，蔬菜水果9900多噸。經營生鮮使津工許多門店盈虧點由日均7000元降低到7600元.4、開發替代家庭廚房的“中食”產品；新一代生活方式的改變和老齡化日益嚴重都要求在社區解決邊界衛生營養的一日三餐問題。這決定了中食產品將是社區超市中最具市場潛力的品類。中食產品的核心品類是炒菜，而炒菜口味的純正和穩定是培養顧客的關鍵。

　　除了門店面積和商品結構，津工另一塊的調整便是由原來的多業態轉為單業態。最近五年津工放棄了多業態發展開始轉向單一業態。隨著津工由多業態向單業態的轉變，盈利能力的增長已經快于門店數量和銷售規模的增長。對業態轉變帶動盈利能力增長的原因，溫象釗給予了解讀，“由于社區超市是以固定顧客為主，所以利潤的增長高于銷售的增長應該是正常的，反過來是不正常的。因為我們以固定顧客為主規模就是那么大，包括同行還有許多業態，所以這種社區超市要通過自己的調整，利潤增長超過業態增長這是正常的?！?/p>

　　門店面積及商品結構的調整和業態的轉變帶動了門店綜合服務能力的提高，如此一來，服務附加值的概念就自然被擺在了明面，顧客能夠接受的商品價格也在相應提高。津工包裝商品的毛利率5年內翻了一番就很好地佐證了這一點。鑒于此，2005年，津工就開始做提高價格的實驗。津工把400克大包裝的味精還保持原來的價格，把50克、100克的味精通通提價，結果證明很成功，銷售量一點沒有下降。在這次單個商品實驗成功的基礎上，津工開始了大規模的價格調整。為了進一步提高綜合服務能力，其把所有門店都調整為了24小時不間斷營業的狀態，但作了一個大膽的嘗試，把夜間商品加價10%。雖然當時引來了媒體和專家的一致質疑，但結果證明，這次嘗試是成功的。

　　以上是從經營的角度分析，那么從業態上分析，津工現在的模式基本上是零售和服務的一種融合，這也是社區商業發展的必然。在零售部分，津工也開始由現在只能滿足顧客部分需求向全面滿足顧客需要轉變。比如說之前津工只賣包裝商品，生鮮蔬果卻沒有。

　　商業在發展，津工也在不斷思變。盧代盛透露，針對社區超市，未來5年，津工要不斷調整，這其中首要的就是肉、蛋、蔬、果，也就是所謂生鮮。雖然經過最近幾年的調整，生鮮這一塊已經取得了一定的成效，比如，2010年增長最快的品類就是蔬果，增長率52.8%，也是增長最快、最高的品類，但這些還遠不夠。由于蔬果在津工的銷售額中占比為10%多一點，加上大肉、雞蛋等，銷售額占比已經超過了34%，而且蔬果的毛利率也在提高，在包裝商品銷售情況每況愈下的情況下，提高生鮮的銷售占比顯然是明智之舉。據了解，2009年，津工蔬果的毛利率已經超過7%，毛利額超過了400萬元，2010年毛利率達到了11%，毛利額達到了1000多萬元。

　　社區廚房

　　盧代盛對津工的社區廚房有著自己的展望，“津工社區廚房要以代替家庭廚房作為我們的目標?！?/p>

　　國家一直著力搭建的早餐工程是屢戰屢敗，屢敗屢戰，到現在為止，也沒有一個城市解決這個問題。曾有天津媒體報道，天津早餐市場利潤空間是兩千萬元，這著實騷動了一些企業家的神經。值此契機，津工首先在天津市場提出了社區廚房的概念，津工的社區廚房是嫁接在原有社區超市的基礎上而開辟的，相比傳統餐飲企業有著得天獨厚的優勢。

　　另一個促使津工發力社區廚房的原因是社會發展的現況。目前，家庭小型化，人口老齡化都是不可扭轉的趨勢，而且，相比老一代，當今的80、90后這部分新生代具有廚藝功能低能化的特點。

　　津工的社區廚房并不是做針對個人的快餐，而是將目標對準了家庭。相比7～11店鋪里面中餐占比很大，晚餐基本上沒有什么生意的現狀，津工希望晚餐比中餐要多，希望公休日家庭用餐的規模比平時要多，這是津工給社區廚房的定位。

　　說易行難，在運作過程中，做得也很艱難。最大的問題是熱炒菜的問題，對此津工曾經做過3種實驗，一種是津工自己炒，然后配送。但擴大到十幾家門店的時候就做不下去了，出現了一系列的問題，比如保溫的問題，食品安全的問題，配送時間的問題等等，這種實驗證明是不成功的。緊接著改為了門店自制，為了這種模式，津工還專門去日本引進了一臺多功能切菜機，但仍然存在很多的問題。第三種方式就是與餐館合作，由于餐館的配送能力有限，遠遠滿足不了津工400多家門店的需要，這種模式雖直到今天還存在，但跟餐館合作的門店已經不到10家。

　　在百愁莫展之際，日本的餐飲業對津工研究社區廚房的運營方式帶來了很大的啟發。2010年4月，盧代盛去考察了日本的餐飲業?；貋硪院?，用了將近一年的時間來研究社區廚房的運營模式。終于，一種完全工業化生產的社區廚房操作模式呈現在了天津消費者的眼前。為此，津工特別建立了自己的食品加工和物流配送基地，完全采用工業化的生產，將所有的原料放在一個包里，主料、輔料全是熟的，直接配送到各家門店，在出售之前，2～3分鐘就可以炒熟。

　　這種模式首先保證了口味的標準化，絕對不會說一道菜在10家店出現10種味道。由于在冷藏狀態下，一包菜可以保存三天，整個生產過程當中的安全問題也全都解決了。

　　前端的工業化生產作為津工社區廚房產業鏈的配套，已經實現了供應的無憂，剩下的就是銷售問題了。為了培養市場和消費者，津工選擇讓客戶先行品嘗，按原價5折銷售的大膽策略?！斑@是很艱難的事情，需要一個一個的顧客去培養。但我們有信心?！北R代盛認為社區廚房的前景還是向好。

　　社區物流

　　為社區廚房及超市建立的物流體系也僅僅是“簡單地送點東西”，距津工對社區物流的定位還相差甚遠。津工社區物流的目標是要構建新的分銷系統，推出的商品也都不是貨架上銷售的商品，這種概念的提出是想將來與實體店形成兩條分銷渠道。

　　津工社區物流概念的提出源于市場需求量很大、保質期很短、無法上架只能采取訂單方式銷售的商品，如巴氏奶、鮮牛奶。但社區物流這條分銷渠道不僅僅限于送奶，報紙，桶裝水，量販商品等都在社區物流的分銷渠道之內?！皣@社區物流我們可以開發一大批適合社區物流的銷售商品?！北R代盛對此也是胸有成竹。

　　為了搭建初期的社區物流團隊，津工收編了天津市最大的晚報《今晚報》下面一家子報的近200名員工。由這支團隊在送報紙的同時，完成相關商品的銷售。

　　隊伍組建完成后，打開這個分銷渠道的市場成為了重中之重。當初津工選擇了不為人知的巴氏奶作為打開分銷這扇門的密鑰。津工超市副總陸洪敏親自上陣，單就引導消費者認知巴氏奶品牌就耗費了很長的周期。最終市場打開后，津工在巴氏奶身上看到了50%的利潤空間。2010年，通過社區物流渠道，津工從巴氏奶賺到了100多萬的利潤。

　　社區物流的存在也絕非僅僅為了巴氏奶。在盧代盛的心目中，早就為社區物流定下了3個目標。一是，利用社區物流，提高單品銷售額利潤，而且讓每種通過這種分銷渠道銷售的單品均能占有一定的市場份額。二是，提高社區物流隊伍的組建能力，這也是三個目標中的首選。盧代盛曾設想，店內有三千多名員工，如果再有三千多名員工行走社區里，那么津工的任何商品都可以送到顧客家中，如此一來，可以延伸做的業務就太多了，里面富含的可開發的商機就很多。他舉了DM廣告的例子，他認為很多的DM廣告費其實都是白花，因為夾在報紙里面根本發不出去。了解了這個情況之后，他拿出了一個新的思路，利用現有的社區物流團隊，整合媒體的資源，既賺了廣告商的錢，又銷售了自己的商品。三是，設立會員儲值卡，消費者在津工訂奶，訂報，津工會把優惠部分作為儲值存到會員儲值卡中，這部分儲值，消費者可以選擇在津工購物，也可以選擇享受津工的服務，比如說，某顧客銷售140元訂了一年的鮮奶，得到了360元的儲值，這位顧客完全可以拿這些儲值在店內購買水電或火車票等。

　　社區服務

　　利用會員儲值卡來享受津工的社區服務，僅僅是津工為顧客提供諸多服務中的一個方面。

　　在生產型服務業和生活型服務業兩類現代服務業中，津工選擇了向生活型服務業轉型，生活型服務業固有的兩個特點完全符合津工的定位，一、它是社區型的，這與津工就在顧客身邊，讓顧客少跑路的理念貼合；二、它是一站式的，一站式的好處就是讓顧客不用到很多地方，在一個地方就完全可以解決日常生活所需要的服務上的各種問題，這恰是津工一直努力的方向。盧代盛表示，“社區型和一站式是我們向生活型現代服務業轉型的主要內容。根據我們的調查，現在需要老百姓跑很多地方去辦的事情實在太多了，盡管政府采取了很多措施來解決這個問題，但依然存在。超市同質化的嚴重促使我們必須在服務上下功夫，所以，我們向生活型的現代服務業轉型也是必然?！?/p>

　　津工開了在超市里賣火車票的先河，先于物美和華潤萬家拿到了天津這種稀缺性的資源，形成了壟斷之勢，又邁出了在社區服務方面堅實的一步。津工的這些做法，不但提升了自身的社區服務，而且找到了與同行業之間的差異化。

　　在售賣火車票之后，津工緊接著展開了與電力的合作，由于面對的是國家電網，作為國有企業，國家電網起初非常排斥與津工的合作。津工提出了先試行合作，若在合作過程中不滿意或者不信任可以終止與津工合作的方案。就這樣，津工目前售電量已占天津市的半壁江山，國家電網反過來主動找津工擴大合作，而且在居民買電的單子上專門打印上了津工超市的字樣。

　　由于津工的門店覆蓋了所有社區，居民在500米之內基本上都可以找到津工超市，符合了臺灣零售業內人士所提出的居民能夠接受的與超市之間的距離為500米，能夠接受的時間為30分鐘，去超市一個來回為7分半鐘的先進服務標準?！俺^這個標準就會影響我們的銷售，當然，在這方面我們還有很多地方去努力?！北R代盛向記者說道。

　　以上合作為津工的服務帶來了質的提高，同時也為津工帶來了收益。2010年，津工的服務性收費為200萬元，2011年預算為800萬元。由于與鐵路的通力合作非常好，天津鐵路部門作出了一個決定，火車站只出售兩天之內的火車票，剩下的全部轉到津工超市售賣，據統計，津工每年僅出售火車票帶來的收益已達1500—2000萬元。最重要的是，服務性項目給津工帶來的另一個好處就是招來了客流，同時也給津工帶來了銷售的機會。津工有關人員對天津著名小吃十八街麻花專門做過一個品類的分析，在春運期間，賣火車票的門店該種麻花的銷售量比不賣火車票的門店多出一倍。

　　社區養老

　　社區養老是社區服務的升級，它需要社區物流和社區廚房等做支撐。

　　老齡化的加劇使社會上的養老機構櫛比鱗次出現，而且養老形式呈現出多樣化態勢，社區養老便是其中一種。

　　不過就現在的現實情況而言，社會養老機構從數量上、質量上還沒有完全跟上現在的養老需求，最大、最可行的發展趨勢還是社區養老。

　　盧代盛表示，將來在現有超市的基礎上會設立針對老年人需求的居家養老服務項目超市，除了出售傳統社區超市的商品外，會將重心放在諸如居家保潔、便民服務、醫療優待、家庭病床、健康體檢、健康檔案、健康教育、理發服務、康復訓練、棋牌娛樂、書畫交流、才藝展示、集體生日、金婚紀念、家庭理財、老年大學等服務形式上。盧代盛說，“今后我們還會根據市場發展和服務對象需求，適時調整服務項目，不斷完善超市內容，以滿足不同層次人群需求?！?/p>

　　此類專門針對老年人設立的超市在商品結構上會與傳統社區超市有很大的不同，它將主要出售老年用品，譬如，老年營養食品，老年人日常用品，老年服裝等?！叭绻袟l件，我們還會與一些醫療機構，體檢機構合作，在超市內開辟出一些醫療體檢區或者與藥店合作，設立專門的藥品售賣柜臺?！北R代盛告訴記者。

　　將來津工社區廚房這一塊還將增加老年膳食，有條件的門店還會增加藥膳服務，而且，還會推出定制服務。只要老年人有需求，打電話到門店，津工的社區廚房便會做出他們需要的膳食。

　　至于社區物流，在社區養老方面的作用就更加突出了。老年人遇到的最大問題便是行動不便，在這些方面的需求也要遠遠高于對商品或食品的需求。針對這方面的需求，津工會組建專門的物流隊伍來服務老年人。

　　定期舉辦文藝書畫類社區活動則是津工從精神層面給予老年人的一種人性關懷，除此之外，津工每家社區門店還會派出人員定期拜訪本社區老人，為他們帶去物品的同時，還將為他們帶去精神上的慰藉。