造就中國企業界的中產階層

　　文︱長江商學院中國企業全球化研究中心

　　編輯︱杜亮

　　●中國經濟發展已進入大公司時代。

　　發達國家經驗表明，在從工業主導向消費主導的經濟轉型過程中，

　　以大型制造企業為主體的“中產階層企業”將起到關鍵作用

　　●是否能夠持續為員工、股東及其他商業伙伴提供一流的回報，

　　創造出中產階層占主流的社會結構，促進社會長期和諧發展，大公司的責任尤為重要

　　●在壟斷產業內，國有企業向民營企業的利益讓渡，

　　應成為中國經濟深化改革和社會轉型的核心政策手段

　　改革開放30多年間，中國依賴外部資本、技術、市場和品牌等資源，建立了“出口導向型”的經濟增長模式。中國本土企業通過參與全球產業分工，快速積累了生產技能和管理經驗，使“中國制造”成為全球化體系中的重要一極?，F在，中國是世界第二大經濟體、第二大進口國、第一大出口國、第一大外匯儲備國，對世界經濟的貢獻率達到18.08%，對世界經濟增長的拉動率為0.76%（2010年）。

　　硬幣的另一面是，盡管經濟總量快速增加，中國卻匱乏具有全球競爭力和行業領導力的偉大商業機構——雖然中國進入“世界500強”企業的數量逐漸增加，但帶有一定壟斷性質的國有企業居多。所以，盡管中國企業不再以被動姿態參與全球產業分工，但在顛覆性創新與全球引領層面，中國企業的全球化道路似乎還未真正開始。以龐大生產能力成功立足世界的中國，現在迫切需要重構“中國制造”的外延與內涵，建立起一套既符合全球化潮流同時也能夠應對自身經濟與社會轉型要求的商業體系。

　　發達國家經驗表明，在從工業主導向消費主導的經濟發展模式轉型過程中，大型制造企業往往會起到關鍵作用。憑借豐富而又強大的商業影響力和資源控制力，大型制造企業扮演了商業“連通器”的角色，是創新和人才培養的重要基地。中國大型制造企業多數歷經改革開放即將步入“中年”，它們從慘烈的價格戰中脫穎而出，渴望開創商業藍海，它們意欲超越跨國公司卻又謹慎面對海外市場，這些潛在的變化對中國經濟和本土企業的未來發展究竟意味著什么？

　　過去幾年，我們跟蹤研究了200多家中國大型制造企業的發展過程，并對其中30多家企業的發展戰略和全球化運營進行了深入的案例研究。在本報告中，我們采用量化指標并結合實證研究，提出了“中產階層企業”（Middle-Class Enterprises，MCE）和“中產制造型企業”（Middle-Class Manufacturing Enterprises，MCME）的概念。我們希望，通過MCE（MCME）的企業分析框架，能夠更加準確地定位并深入分析中國企業的發展現狀、管理段位、全球視野及運營戰略，更加全面思考中國企業全球化與中國經濟轉型等重大命題。

　　本報告中，我們重點研究了制造型MCE企業，即MCME企業。這是因為，MCME企業歷經“中國制造”的發展歷程，能夠說明改革開放以來中國經濟的主流發展模式，MCME企業也是中國經濟參與全球競爭的重要實踐者，更能代表中國經濟發展的真實狀態。更重要的是，MCME企業，承擔著中國經濟轉型的重任。

　　一、從大公司到“中產階層企業”

　　過去十年（2001—2010年）是中國經濟發展的黃金時期。十年間，中國GDP年增長率始終保持在8%以上，年均增長率超過10%。宏觀經濟強勁增長的動力來自于微觀層面企業的快速發展，特別表現在本土企業運營規模的顯著擴張。2011年“中國企業500強”總收入達到18.9萬億元，占2010年中國GDP比重為47%。大型企業對中國經濟總量的貢獻度和控制力不斷提高，它們的全球市場影響力也日益提升，種種跡象表明，中國經濟進入了“大公司時代”。

　　過去十年，中國經濟的總體造富能力較為強大。除能源型城市，北京、上海、廣州和深圳等城市年人均GDP已超過12000美元水平，達到中上等富裕國家水平，這與大公司較為聚集、民營經濟發達等因素不無關系。然而，中國社會財富分配不均現象依然突出，社會轉型壓力較大。中國大公司在“由大而強”的轉型過程中，是否能夠帶動社會整體轉型進而實現共同富裕，是一個較為嚴肅的話題。

　　管理學家、《基業長青》作者吉姆·柯林斯曾指出，“人類歷史上，一些最令人嘆為觀止的發明其實不是技術或產品，而是社會發明。作為20世紀的產物，現代公司也屬于此類發明。之所以這樣說，絕不僅僅因為它是技術革新的源泉，最主要的原因在于它是連接市場機制與民主政治的橋梁。”

　　我們欣喜地看到中國“大公司時代”的到來，但在由“大公司時代”通向“強國之路”的途中，中國的大公司準備好了嗎？

　　在共同入選2011年《財富》（Fortune）“世界500強”后，華為公司（352位）、沙鋼集團（367位）和聯想集團(微博)（450位）被看做是中國民營制造企業的優秀代表。華為公司和聯想集團分別處于通信和計算機行業，這是跨國公司必爭的主流行業，它們的競爭對手包括愛立信(微博)（Ericsson）、西門子(微博)（SIEMENS）、惠普(微博)（HP）、戴爾(微博)（DELL）等著名跨國公司。

　　華為和聯想在全球運營方面的突破已完全不同于傳統的“中國制造”。作為“世界500強”企業，它們的成就也并非是“中國制造”從量變到質變的自然轉化。從本土市場到全球市場，從“游擊戰”到“陣地戰”，從機會導向到戰略導向，從市場換技術到全球資源整合優秀中國民營制造企業所發生的變化意義深遠。

　　基于此，我們提出了“中產階層企業”（Middle-Class Enterprises，MCE）和“中產制造型企業”（Middle-Class Manufacturing Enterprises，MCME）的概念。

　　“MCE”六要素

　　按照社會學的定義，“中產階層”通常指收入較高且穩定、思想成熟、生活規范、社會關系穩固，對社會進步與穩定有積極貢獻的人群。

　　那么，如何定義企業界的“中產階層”？它們與中國經濟發展的關系如何？

　　我們參考了“中國企業500強”、“中國制造業500強”、“中國服務業500強”的年收入水平，并以此作為考量MCE（MCME）企業的量化標準。在營業收入基礎上，我們還設定了其它一些量化考量指標：

　　●行業性：MCE（MCME）企業所在行業市場化程度較高，公司主要產品和服務的國內市場占有率應在10%以上或排名行業前三；

　　●經濟性：MCE（MCME）企業經營指標應高于行業平均水平，在專利數量、品牌價值、社會商譽等方面也優于行業競爭對手；

　　●全球性：MCE（MCME）企業應是一家面向全球市場開展業務的公司，海外市場銷售占比應不少于公司主營業務收入的10%。

　　需要說明的是，以下“六要素”并不是對所有企業均適用的衡量標準。有些企業在六個方面均有較好表現，但也有一些企業只在某些方面表現突出。

　　從“中國制造”到全球視野

　　在出口導向型經濟增長模式下，資源稟賦（勞動力為主）是中國企業參與全球產業分工的優勢條件。受這個初始條件影響，多數中國制造企業長期以來的發展戰略局限于如何充分挖掘并確保低成本生產能力，包括了勞動力成本、資源成本（能源、環境、土地等）及資金成本等。

　　在全球化時代，成本領先不再是企業競爭力的核心要素，特別是低廉的勞動力，已無法抵消較低勞動生產率帶來的競爭劣勢。受技術進步和生產方式快速變革影響，發達國家大多數制造行業中體力勞動者的成本在總成本中所占的比例越來越小，目前大約為1/8左右或更低。

　　對比主要發達國家“世界500強”企業的運營效率，中國內地企業平均員工人數在各國中排名第一，是日本企業的近3倍，但人海戰術并沒有為中國內地企業創造更多收益，人均利潤創造能力遠遠低于發達國家500強企業。

　　2005年以來，受內外多種因素影響，“中國制造”的成本優勢已經開始逐漸被削弱，綜合制造成本自2007年以來呈顯著上升態勢（表1）。其中，工資上漲壓力對“中國制造”的成本結構影響最大（表2）。近年，東盟、東歐和拉美等地區在服裝、鞋帽等低附加值商品生產領域訂單數量明顯增加。我們對ZARA、H&M、GAP等國際大型快消服裝品牌的調研也發現，大量服裝產品的產地不再是“Made in China”。

　　面對全球化競爭壓力，“中國制造”的未來在哪里？實際上，任何基于資源稟賦優勢而建立起的全球競爭力，都是一種“以中國應對全球”的思路。調查中我們發現，MCE企業的管理者大膽跳出中國市場和本土優勢，思考最多的是如何整合海外資源，這被認定為參與全球競爭的重要條件。第二步思考的問題是如何優化產業鏈結構，將自身的制造能力與龐大的中國市場嫁接，這似乎是吸引“老外”、降服跨國公司的一個利器?？傮w講，以全球視野構建企業的全球化競爭戰略已是企業家的共識。

　　從機會導向到戰略導向

　　在成本領先意識導向下，中國企業往往表現出較強的機會把握能力。在本土市場及部分新興市場，“游擊戰”、“農村包圍城市”、“價格戰”等手段是中國企業對抗跨國公司、參與市場競爭的慣用競爭戰術。帶有普遍性、廣泛性的機會導向與項目式發展策略使中國企業的競爭手段趨同性較強，在國內市場形成了一個又一個血腥的“紅海”，在全球市場則留下“殺敵一千，自傷八百”的局面。

　　但近年來，受商品市場總體供大于求、市場競爭日益激烈等現實沖擊，一些規模較大的中國企業開始尋求擺脫“價格戰”的變革之道。同時，在與跨國公司長期競爭與合作過程中，優秀中國企業的公司治理、內部流程、市場與渠道等方面的管理水平得到了明顯提升，它們更加側重從戰略層面思考以推動公司價值長期增長。

　　越來越多的中國企業轉為依靠戰略導向驅動公司發展，其顯著標志是公司目標發生了改變。“客戶價值、產業鏈價值、資源整合、全球化”等內容替代了“市場占有率、產能規模、集團化”等成為MCE企業戰略目標的著眼點。由于戰略目標更加專注、專業及富有針對性，MCE能夠更加合理高效地圍繞戰略目標匹配商業資源，一些全球化水平較高的大型MCE企業更能夠以全球視野整合外部資源，形成了全球資源整合型企業。

　　從商業尋租到（全球）資源整合

　　在“抓機會、拿項目、拼成本”的競爭意識引導下，傳統中國企業十分關注通過尋租手段獲得獨享的商業資源，比如在獲取土地、稅收減免、低成本信貸、商業許可證及勞工協議等方面，資源尋租成為許多中國企業實行差異化競爭的重要手段。

　　為創造更高的資本回報率和持續增長的公司價值，MCE企業開始借助并購手段進行市場整合，或進行主動性資源整合以創造更高的邊際收益。在過去五年，大規模的行業整合已大大提升了國內多個產業的市場集中度，行業整合者的運營規模也實現了快速擴張，中國在相關行業的全球競爭力也得到了提升。

　　根據國家統計局數據，中國對外直接投資凈額（流量）由2001年的69.2億美元增加至2010年的688.1億美元。十年間增長近10倍，年均增速為49.9%。

　　2003年起，中國企業開始規模性試水海外收購，我們研究了期間中國企業海外并購及其它投資案例，總結出中國企業全球資源整合的五種模式：供求關系型、產業轉移型、服務管理型、復制創新型和全球資源整合型（表3）。

　　近兩年，中國工程機械行業再次掀起海外并購熱潮。例如，中聯重科在2008年并購了意大利CIFA公司，與中聯重科同樣來自湖南長沙的三一重工(微博)在2012年初宣布收購世界混凝土機械第一品牌、德國普茨邁斯特公司100%股權。

　　從“點對點”到“鏈條對鏈條”

　　長期依靠資源稟賦優勢的中國企業善于在整個產業中的某一點快速取得領先優勢。在夯實市場競爭地位方面，與跨國公司相比，中國企業受制于技術、人才、管理，實際上長期處于相對被動的發展狀態。因此，中國企業普遍使用的“點對點”競爭模式（在本土市場）長于進攻而疏于防守，在創造公司價值方面缺乏持久力。

　　近年來，優秀跨國公司正積極向全球整合企業（Globally Intergrated Enterprise）轉型。從產業性角度看，全球整合企業不再從一個原點出發依照固有產業組織模式開展業務，而是強調從提升商業價值角度充分挖掘產業內外各類資源潛能，使產業價值鏈的邊際收益水平不斷得到提升。換句話說，全球整合企業要徹底打破傳統產業結構束縛，通過整合外部資源創造更加豐富多元化的產業價值鏈。

　　中國企業距離全球整合企業仍有很大差距，但多數MCE企業已經學會以全球視野思考產業結構問題。隨著“中國制造”成本上升，MCE企業開始將目光鎖定在品牌、渠道、技術、上游資源控制力等層面，從產業鏈角度思考轉型之道及資源整合目標。

　　從單兵作戰到系統管理

　　在企業管理方面，MCE企業日漸成熟，在公司治理、管理流程、資本運作、HR、領導力等方面的管理水平已能較為自如地應對國內市場競爭，但在戰略管理、全球化運營、研發管理等方面與跨國公司仍有較大差距。MCE企業管理水平的提升往往基于三類實踐：其一，與跨國公司長期合作與競爭；其二，充分應用各類信息技術；其三，上市后應對市場監管及與中介機構長期合作。

　　領導者意識是提升MCE企業系統管理能力的決定性因素之一。集成產品開發（Integrated Product Development）是華為與IBM(微博)合作的“IT策略與規劃”（IT S & P）項目核心組成內容，是一種管理企業研發從想法（Idea）到現金（Cash）的管理思想、模式和方法。IPD實施初期在華為引起了很大爭議，也一度導致華為的市場反映速度明顯放慢。任正非要求，“要先僵化、后優化、再固化，推進集成產品開發的實施。”最終，任正非強大的推動力和個人魅力讓這個艱巨的流程變革項目不斷推進實施。

　　從模仿到超越

　　“中國制造”的一個顯著特征是非主流性，即以生產低附加值產品為主。非主流行業的特點是，產業價值鏈具有“兩頭大、中間小”的特點。即上游原材料、技術（產品設計）與下游品牌、渠道擁有更高附加值，而生產環節利潤率較低。于是，技術、品牌與全球性銷售網絡成為跨國公司稱霸全球市場的“三大法寶”，我們將此比喻為“三塊板”：即核心技術層面的“天花板”，對全球性銷售網絡的掌控的“地板”，跨國公司反傾銷策略的中間“隔板”。面對“三塊板”擠壓，絕大多數非主流行業中的中國企業還難以與跨國公司展開正面競爭。強攻不妥，中國MCE企業學會了迂回作戰，從而實現了從模仿到超越。

　　龐大且快速增長的中國市場是MCE企業超越跨國公司的重要杠桿，而應用中國市場成功挑戰跨國公司的中國公司中，如百麗鞋業、安踏體育等，均不同程度上采用了基于產業鏈的縱向非完整一體化的商業模式：即在保留一定制造能力、同時又將部分產品生產外部化的基礎上，強化端對端的整合。百麗立足制造積極向產業鏈下游拓展，建立起獨立的零售渠道，在制鞋行業脫穎而出。

　　聯想、TCL(微博)、海爾等優秀本土企業在國內市場地位的確立，也都借助了獨特且富有競爭力的渠道建設策略。例如聯想集團，多達五級的市場渠道保證了其國內市場占有率超過30%，遠遠高于戴爾?？梢哉f，蓬勃發展的中國市場依然是本土制造企業重要的戰略資源。從產業鏈上而非單純的制造環節尋找最有效的市場突破點，通過提升制造企業對本土市場的有效控制力，進而提高品牌價值、收入水平與盈利能力,是MCE企業實現超越的重要路徑。

　　二、MCME：通向未來之路

　　發達國家在從工業主導向消費主導的經濟發展模式轉型過程中，大型制造企業都起到了決定性作用。中國在20世紀90年代中期之前處于工業化初級發展階段，主要表現為主要工業產品制造能力量的累積。20世紀90年代中期至2006年，中國基本處于工業化中期發展階段，表現為主要國內產業分工細化，由勞動密集型產業向資本密集、技術密集和知識密集型產業轉型。

　　2006年以來，隨著政府著力推進產業升級與競爭轉型政策，中國開始進入工業化后期發展階段。在此階段，領導型制造企業的產業鏈縱向控制力明顯增強，圍繞它形成了大量細分市場和配套企業，形成了所謂的“中游膨脹”。對于領導型制造企業而言，做好“端對端的整合”對整個產業價值鏈的穩定性及相關企業的發展都十分重要。否則，“中游膨脹”可能衍生為產能過剩和無效率企業的大量出現。

　　在后工業化階段，產業組織者的典型特征即是否實現了從量變到質變，這要借助一系列創新變革來實現，包括組織創新、技術和產品創新、商業模式創新。

　　目前，中國MCME企業在產業內部具備了相對較強的控制力和影響力，但在從量變到質變的過程中，它們應集體性跳出傳統發展模式和固有思維的雙重束縛。我們認為，中國MCME企業的轉型發展將主要面臨如下三大挑戰：

　　實現全球化運營是中國企業未來發展的必然道路，這將給中國企業帶來全新商業挑戰；

　　全球資源整合是中國企業由大變強，實現創新與引領發展目標的必要條件，是中國產生偉大商業機構的充分條件；

　　圍繞大型工業企業形成的商業網絡，如產業集群、供應鏈體系、資本、研發和人力資源等，會促進大量中小企業致力于技術創新、服務創新與商業模式創新，從而全方位推動中國經濟與社會轉型。

　　九段之爭

　　傳統“中國制造”企業好比圍棋初段，“價格戰”、“抓機會”、“拼資源”是主要競爭手段，這些特長可以讓它們先入為主、先發制人，以“點”制勝。然而，時間長了通看整盤棋局，中國企業在“點”上的零散布局終難敵跨國公司全面的圍殺?，F在，規模日漸龐大、管理日漸成熟的MCME企業或已晉級為圍棋六段、七段，但在全球主流市場和主流行業中欲與跨國公司爭天下，需在多方面不斷提升自身的全球競爭力至九段水準，從而實現“九段對抗九段”的全球化競爭局面。

　　我們認為，快速轉變思維方式，以全球視野構建企業的全球資源整合戰略，是MCME企業未來發展的最大挑戰之一。在中國經濟轉型與全球化進程加速的雙重壓力下，與“以中國應對全球”思維相比，這種思維方式可以減少MCME企業被跨國公司聯手圍獵與絞殺的概率。

　　在既往的案例中，我們看到眾多MCME企業借助本土市場整合外部資源顛覆行業競爭格局的商業實踐。近年來，中國機床制造企業掀起一波海外收購浪潮，通過大量收購德國老牌機床制造企業有效制衡了日美機床制造企業，這種聯合“德國制造”對抗“日本制造”的思路值得更多MCME企業借鑒。

　　鏈條之爭

　　近年來，縱向非一體化運營模式日漸受到重視，這種基于產業價值鏈與資源整合思維的新型公司運營模式，對企業的運營、創新、供應鏈體系、客戶價值關系、市場與品牌等多方面的管理能力提出了全新的要求。近年來風頭正勁的蘋果公司（Apple Inc.）是縱向非一體化運營模式的代表，通過“iPod+iTunes”商業組合，在計算機、數字音樂播放器、唱片和電影、互聯網等多個行業間建立起價值關系，從而可以整合各行業中的客戶需求，創造了推動公司持續增長和自我價值循環的利潤模式。

　　未來，企業間的價值競爭與利潤獲取將更多表現在產業價值鏈的戰略管理能力，以及圍繞于此的資源整合能力。傳統“中國制造”居于全球產業分工中間層，提升“端對端的整合”是解決制造業日趨“空心化”的一個有效途徑，這需要企業全面提升縱向非一體化運營水平，提升產業價值鏈的戰略管理能力。

　　我們認為，在由單個企業的成本優勢轉變為整個產業的全球競爭優勢方面，產業集群及其核心圍繞的大型MCME企業將成為制造業升級與商業創新的主導力量。

　　創新力

　　普遍觀點認為，中國公司缺乏創新意識和能力。我們有別于一般認識的思考是，對于中國MCME企業而言，什么是創新？創新又意味著什么？

　　今天，商業社會的供給體系發生了翻天覆地變化。商品市場普遍供大于求的狀態及消費者需求日趨多樣化等各種力量共同嚴重削弱了賣方勢力。在這種情況下，企業必須清楚市場需求在哪里，掌握快速資源整合能力與商品供給能力。圍繞于此，企業會出現一系列組織變革、生產變革、管理變革和產品變革等。當一切變革優化接近最優效率狀態時，企業或許發現自己已被冠上了卓越創新者的美譽。換句話說，在全球化時代，無法取悅消費者的任何創新舉措都會被市場否定。

　　我們認為，中國MCME企業面臨的創新挑戰是，在長期受命于跨國公司的生產安排過程中，自己缺乏對全球消費者的認知，從而無法在必要的時間將消費者所需要的產品及時送達。此外，MCME企業在供應鏈管理方面與跨國公司有巨大差距，這將削弱其產品創新、服務創新、技術創新等方面的效果展現。

　　未來，中國MCME企業必須從兩個層面加大投入，以確保自身的創新活動能為市場所用，產生較好的經營效益。第一，加大信息系統建設，完善供應鏈管理，實現自上游采購、中游制造到下游市場的無縫信息對接。第二，高度重視市場研究，提高消費者需求分析能力與消費信息整合水平，使自己更加貼近市場、貼近需求，為創新活動儲備能量。

　　為誰而戰？

　　作為中國經濟的“中產階層”，MCME企業要承擔起更多的社會責任。長期以來，美國公司的價值取向是為股東創造最大利益，日本企業的價值取向是為員工創造價值，而中國企業的價值取向呢？在面對日益復雜的全球化競爭和跨文化交流與碰撞過程中，MCME企業價值取向問題含混不清，將可能會嚴重影響其全球資源整合成效。因此我們認為，對那些已經為實現全球化運營而摩拳擦掌的MCME企業，企業“為誰而戰”應成為優先考慮問題。

　　我們認為，已習慣于“抓機會、拿項目”的中國企業現在需要做出必要的戰略調整，提高商業專注度，在全球視野下建立良好的企業文化和價值觀并形成有效傳導機制，將有助于提升中國企業的全球資源整合能力與效率。反之，缺乏商業專注性和價值觀散亂的中國企業的海外資源整合行動將可能遭遇新的“中國威脅論”壓力。

　　中國經濟過去30多年的發展產生了強大的“造富”功能。然而，在創造偉大商業機構方面，我們卻落后于發達國家甚至印度等新興市場國家。未來，我們期待中國誕生一批偉大的商業機構，憑借它們良好的盈利能力，為員工帶來世界一流的報酬，為社會培養龐大的中產階層群體，促進社會的和諧發展。

　　三、政府政策的著力點

　　與30年前一樣，政府要為中國經濟轉型提供富有遠見的政策。新的形勢下，政府與企業間的關系需要重新建構。而共同的愿景與目標是和諧政企關系的前提。30年前，中國政企的共同目標是發展經濟，讓一部分人先富起來。今天，提升中國的全球競爭力、打造偉大商業機構無疑是最具挑戰意義的政企共同的目標。

　　從政策層面看，政府應為企業的全球資源整合創造資本、制度、商業環境等方面的制度條件。在商業層面，包括國有企業在內的各種政策力量應為中國MCE（MCME）海外拓展提供便利條件，或雙方聯合推進海外業務發展，要竭力避免國有壟斷企業在本土市場對其它所有制企業形成資源遏制或設置產業壁壘。在這一框架下，國有企業的發展思路必然會做出重大調整，壟斷問題也必將得到自然解決。

　　中國應高度關注MCME企業業已形成的全球競爭優勢。在全球視野下，分析MCME企業未來發展框架，制定富有針對性的產業促進政策，比如促進產業集群發展、市場規范、知識產權保護等方面。產業促進政策還應能夠全方位推動MCME企業全球資源整合戰略的實施，要特別關注MCME企業運用龐大的中國本土市場實施的產業鏈顛覆與全球資源整合。必要的情況下，國有壟斷企業應進行一定范圍的利益讓渡，為民營企業等可以更充分地運用市場杠桿和產業價值鏈空間撬動跨國公司提供充足的資源支持。我們認為，國有企業向民營企業在壟斷產業內的利益讓渡，應成為中國經濟深化改革和社會轉型的核心政策手段。

　　進入21世紀，各主要國家都在為尋找下一輪經濟增長動力而積極開創新的產業增長點。在中國政府發布的“十二五規劃”中，明確提出節能環保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產業作為國家重點扶植的七大戰略性新興產業。我們認為，政府對于新興產業的大力支持將有助于再造一個更為強大的“中國制造”，培育出更富競爭力的MCME。我們的建議是，任何政策支持都需要具備全球視野，以促進整合全球資源為主要目的。反之，“自主創新”、“獨立自主”的政策可能會造成商業資源的浪費，而不利于中國企業全球競爭力的提升。

　?。ㄗ髡邽槭Y德嵩、單迎光、李夢軍、孫維佳、林琳，本報告撰寫過程中得到了長江商學院項兵教授、滕斌圣教授的悉心指導，以及同事劉業珊、陶麗玲、范敏、王珊珊、韓笑、徐珊等的幫助，在此表示感謝）