傳統企業做電商遭遇利益鏈難題 培養網絡經銷商

編者按：傳統渠道注定是今年電商舞臺上的主角。近日，蘇寧易購大規模促銷并進軍百貨品類，意圖“去電器化”，而國美也在繼庫巴網換帥后，高調與當當網合作。傳統渠道進軍電商，電商渠道開始加緊綜合化路線，并積極拉攏傳統品牌商入駐。在這樣的電商大潮中，傳統品牌如何將電子商務納入到自己的渠道戰略中來是許多傳統品牌的老板們思考的問題。是依托自身另起爐灶，還是利用現有電商渠道做好網絡分銷？前有邦購網的黯淡收場，后有優購網(微博)的高調崛起，但什么是正確的模式尚未有定論。

不久前，《中國經營報》記者跟隨“華南名企觀察行”深入福建采訪后發現：傳統服裝品牌七匹狼的做法是“先放水養魚，再對大經銷商進行招安扶持”，這樣的實踐未必是一個最好的模式，但或許能給意欲進軍電商新渠道的傳統企業帶來一些啟發。

大多數傳統品牌在涉足電子商務的過程中，總會遇到內外兩大矛盾：外部的電子商務渠道和經銷商渠道的沖突，內部的電子商務部門與其他部門的沖突。

“這是因為電子商務作為新業務，并沒有厘清與傳統渠道和業務部門的利益關系。”七匹狼實業股份有限公司電子商務中心(以下簡稱七匹狼電商)總監鐘濤指出。據了解，去年，七匹狼在淘寶系平臺上的銷售額達到了6.2個億，這樣的成績正緣于七匹狼電商有效的策略：先放水養魚，再對大經銷商進行招安扶持。

渠道策略：招安“五虎上將”

從2008年開始，七匹狼的產品已經開始在淘寶上銷售了。那時候，大多數傳統品牌商還沒有對電商渠道引起重視。當時，網絡上銷售的主要是庫存貨或者躥貨來的商品。“我們的策略是扶良除假。”鐘濤表示，當時七匹狼自己還沒有涉足網絡銷售，也沒有經驗。因此，對于網上銷售七匹狼產品的網店，只要其不賣假貨，價格，拿貨渠道等，公司都不加干涉。

與此同時，七匹狼電商也在淘寶平臺上開設了自己的旗艦店。目的是了解這個市場的規則，只有在市場中運營，才能知道誰做得最好。

經過渠道亂戰，淘寶系平臺上2010年就發展起來5個大的經銷商，其平均一年的回款量在3000萬元，營業額差不多在5000多萬元，七匹狼將其稱為“五虎上將”。在2010年后，七匹狼電商開始以網絡渠道經銷授權的方式，對渠道進行梳理規范，同時對“五虎上將”進行“招安”。

七匹狼的網絡渠道授權分為三個層次：第一層是基礎授權，回款達到500萬元就可獲得基礎授權，中級授權是回款量在1000萬元，高級授權是3000萬元。實際上，無論是“五虎上將”還是其他層次的授權，這些網店起家都是經歷躥貨、低價競爭等問題。“而在拿到授權后，經銷商若再有躥貨、賣假等行為，就會‘殺無赦’。”

對于網絡經銷商的管理，并不僅僅是簡單的授權。以“五虎上將”為例，最初，這幾個大經銷商同在淘寶平臺，時常會打價格戰。被招安后，七匹狼電商部門開始挖掘他們各自的優勢，幫助他們找到自己的差異化，這些大經銷商有的擅長休閑產品，有的擅長商務類產品，有的擅長用戶數據分析。找到各自的優勢之后，鐘濤對這些經銷商進行了有針對性的引導。

比如某家經銷商擅長賣褲裝，那么他的任務就是盯住市場上銷售業績最好的對手，跟隨對方的變化。如果該經銷商的褲裝品類超出了最初的預期銷售額，七匹狼電商會就這個單品單獨給其返點。而另一家大經銷商的長處是做庫存，那么七匹狼電商就針對其特點加以扶持，庫存來了之后優先分給他。

七匹狼還有類似于線下加盟店的“大店扶持計劃”，即單獨返點。據鐘濤介紹，在線下，某些大區的經銷商會在當地做一些品牌推廣的活動，這樣的運營費用總部會承擔30%。線上的“五虎上將”也被視為大店，七匹狼會對他們的優勢進行挖掘后，有針對性地進行扶持，這樣他們就愿意一致對外了。

產品策略：不做網絡專供款

很多傳統線下品牌為了解決線上線下渠道沖突，采取了線上創立新品牌或者線上生產網絡專供款的策略，而七匹狼并不這么做。

鐘濤指出，那些線上線下沖突比較嚴重的傳統品牌，因為線下經銷商庫存壓力比較大，而線上旗艦店在線下經銷商有大量庫存壓力的情形下，已開始賣新品或是折扣比線下要低許多，這才會引發線下不滿，從而引起線上線下的沖突。

七匹狼的線下線上沖突不明顯，這與七匹狼的線下模式有關。據了解，七匹狼依托加盟店擴張，按照其政策，加盟店如果3年不賺錢，總部就要收歸直營，第二年不賺錢就要被監管。因此，七匹狼的線下店全國只有1000多家。在這種情況下，線下經銷商往往不愿意囤貨，如果能賣掉150件，往往只進100件，這樣會避免因庫存壓力帶來損失。而線下庫存壓力小，對于線上的折扣銷售就沒有那么敏感。

七匹狼的電商部門也并不專門的針對網絡設計生產網絡專供款。在傳統線下渠道，經銷商會根據不同的區域消費特點進行選貨。鐘濤指出，在互聯平臺，每個渠道的用戶也有差異性，不同的經銷商也有各自所擅長的品類。而七匹狼整個集團的SKU足夠多，每個線上經銷商也會根據平臺特點和所長來選貨。網絡空間雖然是無限的，但經過測算，淘寶平臺上一個店面最優的款數是200~270款。因此，不同經銷商選出來的款式還是有很大差別。

另外，線上有些款，線下店面是沒有的，這并非專門生產的網絡專供款。這種款型產生的途徑有兩個：一是某些款可能有太另類等原因，線下銷售并不好，而線上的聚合效應卻能把喜歡這款產品的顧客聚合起來，將這一款式變成線上專賣；另一途徑是，大經銷商發現競爭對手或者網絡品牌某款產品銷售較好，便可提出將這個款式吸收成七匹狼線上專有的款式。

記者觀察

從“獨立團”到“文工團”

記者在天貓平臺上看到，七匹狼電商也開設了自己的官方旗艦店。從頁面設計和產品配置上看，這家店不僅承擔了銷售任務，更多的承擔了品牌宣傳的任務。

“我們要把官方旗艦店的銷售額控制在30%以內。”鐘濤指出，要搭建互聯網上的可控分銷體系，必須形成一個金字塔式的銷售體系。位于塔尖的是旗艦店，但是塔基應該是由業績成長性良好的授權店組成，中間是“五虎上將”這樣的大經銷商。如果旗艦店的銷售量增長過快，而使其他店鋪增長緩慢，就會形成一個柱狀體系，雖然旗艦店業績可觀，但品牌在整個互聯網市場中所占的份額就有限。

很多品牌企業為了扶持自己的電商渠道，往往是自己親力親為，不僅是自己官方旗艦店，包括其他各個平臺上的銷售都由電商部門一力完成。在鐘濤看來，這樣方式屬于“重”模式。

“去年6.2個億的銷售額如果全部都由七匹狼電商自己完成，需要的客服至少要2000人。”鐘濤指出，一個品牌的電商部門不能做成重模式，而是要將分銷體系搭建好并進行管理。但電商部門也會先有所嘗試，比如七匹狼在天貓上開旗艦店，同時也在京東、1號店等各個開放平臺上去開店或者供貨。在鐘濤看來，只有自己先去嘗試，才知道該平臺的用戶特點、規則、銷售增長情況等。在實踐中了解每個平臺之后，對經銷商就容易管理了。

在許多傳統企業中，電商部門不是全新的事業部，就是獨立的公司。鐘濤認為，傳統品牌的電商部門角色一定要隨著渠道的規模而進行轉變，“最初是‘獨立團’，自己成立團隊，老板給貨，給政策，自己殺出來做出規模；第二步應該是‘保安團’，要對市場上的渠道進行規范，變身為一個執法者；第三步是‘文工團’即先把方向定好，然后樹典型，做表彰，拉動權益分配。”因此，電商部門要做網絡渠道的管理者，自己需要先定好戰略，然后讓每個授權經銷商執行自己的戰術。