泰豐資本中國策:雙層結構產業投資者 尋找縫隙

　　一家慣于產業運營的基金如何在中國行事?

　　對于泰豐資本中國區總裁石博來說，從倫敦到中國之路可能并不是很難的抉擇。從花旗銀行跳槽至泰豐資本時，他就已經預見到了這個結果。就在加入泰豐資本的那年，他回到了中國，開始為泰豐進入中國“打前站”。

　　自2011年8月泰豐正式進入中國，石博已經在中國待了一年多，他便順理成章地擔任了泰豐中國區的總裁。這家完成交易總值達450億歐元資產的歐洲產業基金，在全世界范圍內赫赫有名。但與他的同行凱雷、TPG、KKR相比，進入中國的腳步顯然要慢得多。

　　不過，這些先行者在中國的步伐也不是那么順利。在中國獨特的商業環境下，外資產業基金更加容易陷入大企業投不進以及重重審批等泥潭。面對這個迥異于歐洲的投資土壤，泰豐資本要如何選擇?

　　雙層結構

　　成立于1994年的泰豐資本發展歷程并不算太長，但其投資獨具風格。創始人葛涵思(Guy Hands)首先在野村證券內部創立Principal Finance Group(PFG)，2002年PFG 從野村證券脫離出來，成立泰豐資本獨立運營。

　　泰豐資本的含義即為“堅實的大地”，其投資標的亦集中于重資產行業。在歐洲及澳大利亞，其最著名的投資案例分別是垃圾電廠、高速公路、連片住宅及農場。在葛涵思看來，泰豐資本最重要的策略是“通過投后運營來讓企業獲得價值上的增長”。

　　“我們每報一個項目，總部問的最多的都是，我們能為改善這個企業帶來什么價值，”石博說，“那種以搭車為目的pre-ipo式投資不是我們所看重的。”

　　因此，石對泰豐所投企業的判斷標準與國內大部分基金大相徑庭，事實上，他提出的三大標準是：企業進入成熟期，甚至利潤開始放緩;規模在10億歐元以上級別;在戰略和運營上有明顯的可改進之處。

　　這是歐美市場慣常的PE基金操作手法。通過并購掌控大企業，進行雷厲風行的裁員減支戰略調整、改善運營策略和資產優化，以便把企業賣出更好的價格。

　　不過這種策略在國內并不合適。石坦承，國內這樣以10億歐元為規模的公司投資機會非常少見，公司管理依然處于奮斗“一代”，還遠遠沒有形成歐洲那種資產運營的氣氛。即使有，他們也可能更多地傾向于國有背景的產業基金。

　　因此，泰豐在全球運營中選擇了雙層結構的方式，即泰豐資本由旗下基金投資二級子公司，在這個層面需要保持絕對控股，但在二級子公司投資三級子公司時則放寬絕對控股的硬性要求。

　　這種架構相比策略基金的好處在于，二級子公司擁有足夠多的專業人員，使得其在收購三級子公司時更帶有專業性，二級跟三級子公司的協同效應亦十分明顯。

　　目前泰豐已經形成數十家二級子公司，六大平臺，分別定位為新能源、房地產等不同領域。泰豐投資的三級子公司也會集中在這六大平臺的定位范圍內。

　　不過二級子公司雖然擁有專業的運營團隊，但不可能具有非常高的投資能力。因此，泰豐也在總部層面擁有分散于各地的分支機構，專門負責發現好的項目。

　　以泰豐中國為例，泰豐中國負責在中國發掘符合投資標準的企業，并上報泰豐資本總部。而總部決策投資之后，則交由旗下相關的二級子公司具體執行。

　　目前泰豐資本自2011年8月以來在國內正式投資的兩個企業，即分別通過泰豐資本二級子公司澳大利亞第二大牛肉生產商澳牛集團(CPC)以及二級子公司英國最大的可再生能源能供應商英菲能源集團(Infinis Limited)投資。

　　這種獨特的投資結構使得泰豐資本并不像傳統的PE基金那樣人員精干，反而更像一個集投融資于一體的綜合企業。