吳曉波：如何應對第四次金融大爆炸

如何應對“第四次金融大爆炸”？

吳曉波

藍獅子圖書出版人、財經作家

既然無力于政策環境，企業就只能改變經營模式，既是充分放權的，又是自我管理的。

緣何經營十載，一朝倒閉

一篇講述一家長三角地區的民營企業“經營十載，一朝倒閉”的文章在網上流傳，其中痛心惋惜之情，溢于言表。這篇文章應該是很多民營企業經營狀況的真實寫照，讀罷讓人心情沉重。

文章最后總結了三條民營企業“被搞垮”的原因：

1.融資渠道極度困難。銀行幾乎不給微型企業貸款。在長三角地區，年營業額5000萬元以下都算微型企業，卻負擔了該地區95%的勞動人口和85%的稅收，但是它們很難從銀行貸到款。

2.人力成本瘋狂上漲。人力成本以每年30%的速度跳漲，打破了民營企業原有的生產規劃和生產布局，90%的企業倒在了生產線更新換代的前夜。

3.房地產的暴利打擊了民營企業家們的動力。當投資房地產的收益遠遠高于企業經營時，民營企業家們很難再有堅守實業的理由。

拋去體制層面的原因，如果從更大背景來看的話，中國民企當前所遭遇的困境只是中國經濟在高速增長后出現金融、地產泡沫所必然引發的現象，也意味著舊有的發展模式將無法繼續支持企業去應對變化了的環境。在這種情況下，中國民營企業需要在對大經濟背景有所了解的情況下，去尋找應對破解之策，既然無法改變國家政策、經濟環境，那能改變的就只有企業的經營方式、管理模式。

既充分放權，又自我管理

最近在讀王德培先生的《第四次金融大爆炸》。他預言在美國、英國及日本三次金融風暴之后，中國將成為“第四次金融大爆炸”的主場。高匯率、高通(微博)脹、高工資、高房價、高利率已成為中國企業必須要承擔的“金融成本”，企業在這種情況下必須加速變形，以應對這場無形的海嘯。

即便外部環境如此惡劣，很多企業的失敗也并非外部原因，而是組織結構和運營管理上的失敗所導致。在世界扁平化、黑天鵝成常態、大量非線性關系相交錯的后工業化時代，傳統“命令—控制”型的組織模式從根本上扼殺了組織的創造性，更使組織面對瞬息萬變的外部世界時如同帶著鐐銬起舞，呆板有余，靈活不足。而那些成功的企業，則是將組織從“命令—控制”型的金字塔桎梏中解放出來，既是充分放權的，又是自我組織、自我管理的。這本書值得仍在困境中苦熬的民營企業一讀：

第一，告別應激式反應，強化未雨綢繆。當今市場競爭是快魚吃慢魚，要想搶占先機、先入為主，就需要爭得先發效應。但搶占先機不是靠逼上梁山式的應激反應，而是醞釀多年的謀劃、布局與厚積薄發，從而避免無效與沉沒成本。

第二，由適當地做大做強轉向適時地做小企業、做大業務。大即是強、大而不能倒等工業經濟思維與成功之道已被此次金融危機證偽。做小企業能降低企業管理成本，做大業務則能帶來更多利潤。

第三，強化嵌入式業務以分散風險。一個產品的價值創造在企業內部僅完成1/3，企業外部完成2/3，而產業鏈整合和企業功能拓展也在逐漸模糊企業、行業間的界限。因此，打破傳統企業邊界，從傳統封閉、單向的價值鏈轉向開放、互動的價值網絡，將業務嵌入其他企業也能有效降低成本。如以創新締造硬件產品、整合軟件和內容產業鏈的“蘋果模式”，將依靠渠道壓低成本、忽視創意的成本競爭模式遠遠拋在身后。

第四，主動解構直線制企業，重構模塊與集成。與傳統生產能力相匹配的直線制企業，其結構是垂直的、一體化的。而未來企業最重要的能力不是生產能力，而是集成能力，因此與集成能力相適應的企業組織方式是模塊集成的網格結構——既享受集成的高效益，又分享模塊的靈活性，即便是大企業也具有小企業的特質，從而降低企業結構成本。