新物種IMO：踩在騰訊和阿里兩巨頭間的盲點上

一個電信背景的技術宅男正在構建一個企業級的AppStore。其實王志東、阿里軟件以及騰訊都更有機會但還沒走上這條路。

IMO是家獨特的公司。它以企業用戶為突破口在QQ的地盤扎根成長。正因為是以企業為入口所以無法以QQ的套路賺錢，也正因為以企業為入口所以要切的是阿里巴巴的蛋糕。

對于互聯網版圖的通?？捶ㄊ?，騰訊圈住了人向人收費;阿里圈住了企業向企業收費。但世界并非涇渭分明而是相互交融。IMO期望圈住企業人，向企業和企業人同時收費。了解IMO你就能認識到騰訊和阿里兩大巨頭的一個盲點：騰訊只圈住人的一個側面，而阿里始終在企業表面打轉，還沒深入企業內部。

話分兩頭。先說事情本身，再說為什么是這么個家伙做成了這件事。

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在QQ統治的IM領域還會有機會嗎?IMO確實正在成為這個領域的一股力量。不過要先梳理一下QQ才能搞清楚IMO何以存在。

當SOCIAL大潮席卷而來，誰擁有人的關系鏈誰就具備洗牌的威力。最直接體現中國網民關系鏈的是兩個IM產品：QQ和MSN。QQ哺育了Qzone、朋友網這兩個同屬于騰訊的社交網絡，而人人、開心、新浪微博的崛起都間接借靠了MSN的關系鏈。你也會發現，人人、開心和新浪微博們與MSN基本覆蓋同一個人群：一二線城市的白領和大學生。他們是MSN的主要人群，能迅速對一款社交產品發酵。MSN一直是QQ心頭之痛，給它孕育了一代又一代對手。

手機通訊錄是另一條強大關系鏈，不過可惜先發制人的米聊沒能扛過騰訊系的進攻。微信用手機通訊錄+QQ好友錄兩條關系鏈幾個月就撕碎了僅依靠手機通訊錄的米聊。微信獨占江湖。而且MSN在手機上似乎永遠消失了。而MSN所附身的新浪微博、人人和開心似乎也永遠失掉與微信較量的時間窗口?，F在白領人群的關系鏈都掌握在騰訊手里。

好在33歲的喬月猛有不同的角度，它認為中國人的關系鏈還有另一個方式和另一塊陣地。QQ的主體是生活圈的關系鏈，這要長時間積累，一般網民十多年的社會關系都在漫長的歲月里一點一點掛靠到QQ以及微信上。任何需長時間積累的關系鏈產品都會被騰訊兇猛的獵殺，比如米聊。但有一塊關系鏈是固定的，是可以隨時導入的，自我成型的，這就是工作關系鏈。

喬月猛5年前創立IMO，意思是i am office，相當于企業IM。IM已經幾乎成為一般企業的必備工具，由于它能加強內部溝通效率，節省電話費、傳真費，IM的異步溝通也是電話等同步溝通的一個必要補充。一旦企業決定使用，即通過行政措施推廣，每位員工都會使用。

這是一套瞬間導入員工關系鏈的體系，堅固、使用時間長、穩定。一部分工作關系會轉化為今后一直持續的私人朋友關系。最重要的是據說40%的企業封掉了QQ，企業難以容忍員工在上班時間跟朋友閑聊、斗地主、玩游戲。這給企業IM以生存空間。

但為什么騰訊至今沒發力用企業QQ去全線替代QQ，讓那封QQ的40%企業的員工在上班時間也納入騰訊的勢力范圍?？赡艿念檻]在于剩下那60%并未封QQ的企業。一旦推行干凈清爽無干擾的企業QQ必然導致幾乎100%企業使用。這會壓縮QQ在線時間并導致收入相應降低。

員工在上班間隙也為QQ貢獻著收入：看新聞并附帶瞟了眼廣告，給Qzone朋友送朵花當生日禮物。估計每天有數千萬以上QQ用戶是在Office上班的白領，有至少20%以上的網購發生在上班時間。當QQ不能在上班時間占據白領，他們的時間就會流向新浪微博、開心和人人。QQ系產品在粘度上會被削弱。

事實上企業QQ一直采取消極防御：套裝付費軟件。對于寧愿花幾萬塊錢購買企業QQ也不能容忍員工在上班時間開QQ的企業，即使沒企業QQ也很可能封殺QQ。那就用付費企業QQ來占領它們。大部分不愿花錢購買的企業，對員工上班時間使用QQ的容忍度更高。

IMO期望能突破騰訊的策略。用免費企業IM迅速推廣占領企業市場。喬月猛認為，騰訊要全面跟上需要1年以上的時間窗口，IMO完全有機會打下一座山頭以劃江而治。我們來看一遍喬月猛的完整行軍圖，不論成敗都不失為一個有價值的商戰實例。

2007年喬月猛創立IMO。號稱用了整5年、花了金沙江等創投四千萬人民幣令IMO達到與QQ一個量級的使用體驗。這是進入IM市場必須花費的沉默成本。絕大多數人不敢而喬月猛敢花的原因在于，他認為在企業IM里IMO能比企業QQ更有技術優勢。企業IM存在于局域網，跟開放的網絡條件是完全不同的使用環境，要專為局域網做各種優化，技術壁壘需要新進入者1-2年才能填平。舉兩個例子。一張圖放到聊天群里如果100人同時去拿，局域網就會癱瘓。一般IM目前能支撐500人的通信錄而IMO能支持2萬人。

假設IMO能長大，它獲取收入的方式跟QQ神似。IM是駐扎用戶電腦時間最長的工具，QQ向個人提供增值服務收費，IMO期望向企業提供增值服務收費。

這就是在企業IM基礎之上的“網上辦公室”。諸如電子考勤、收發傳真、收發短信等實用工具。IMO也有自我研發，諸如“員工座位分布系統，EPS”，大公司人多辦公室大，員工間難找到彼此座位或者某間會議室，EPS就相當于一張辦公室地圖，每個位置都能在圖上找到并且標明如何到達的導航。上線2個月已有60%企業使用。IMO也發布了“企業微博”，員工用來閑聊工作瑣事，發出抱怨或者說聲感謝。領導用來跟員工做軟性溝通，算是企業文化的便利工具。

IMO當然不能開發盡所有辦公工具，于是有了個AppStore接入第三方企業應用。IMO期望以開放在短期內增強為企業服務的厚度，加強跟企業QQ對抗的資本。像收發傳真和短信、網絡文件柜、視頻會議、專業搜索都是導入的第三方服務商。往后還有OA、CRM等等。

網上辦公室確實帶來了收入。傳真、短信這些企業習慣付費的剛性需求，所獲收入由IMO和第三方提供商五五分賬。以電子考勤為例，依據員工每日登陸局域網來考勤，IMO提供考勤地點、導出考勤明細和查詢等功能，每員工每月收費3元，1萬人公司產生36萬收入。喬月猛說使用IMO企業中有10%以上分別購買企業郵箱或短信，短信滲透率預計可到50%。每個員工每月平均發短信30條，一年36塊。若IMO覆蓋1000萬人就是3.6億。

這個邏輯是暢通的。但問題是如何應對QQ的進攻。喬月猛寄予期望的防線有兩道。

第一是快速推進的線下推廣模式。企業IM的擴散跟個人IM完全不同，個人IM主要在日常生活中，論壇、微博、咖啡廳里混熟了就加QQ。企業IM擴散全在線下且只針對三個人也就是企業的相關決策者：IT主管，HR主管，老板。推廣主要是找各地代理在線下登門介紹，是個耗時耗力的累活。IMO還把企業使用短信、傳真等服務費一半分賬給代理商以激勵其積極性。據說目前效果看好。

第二道是更為互聯網化的防線，在用企業IM和網上辦公室圈住企業和職員之后構建商業社交網絡。也就是打通企業員工之間的IM通道，讓有業務往來的不同公司職員之間用IMO以及IMO上的第三方工具來辦事。也讓同行業或者一個產業鏈條上企業之間做招聘、銷售展示、采購、培訓、行業會議之類的主題服務。喬月猛認為企業會對此有興趣的理由是，這里天然聚集了一群企業。

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說到這一步，就進入阿里的地盤。

IMO的奇特在于，在切走傳統上屬于QQ的用戶時間后，賺走的卻是本屬于阿里口袋里的錢。首先，賺用戶口袋里的錢不現實，不打擾用戶是IMO之所以能切走QQ用戶時間的前提，否則會同樣受到企業封殺。其次，正因為IMO切走的是個人用戶作為“企業人”的時間，順理成章可以在企業屬性上做文章。

這一點上卻不小心觸碰到一個敏感話題：騰訊對于阿里發起攻擊的一個潛在登陸點。用另一種方式聚集企業并為其提供類似阿里的服務。喬月猛相信，難就難在聚集企業，有了企業提供服務是水到渠成。之前IM一直為個人服務但沒有為“企業人”服務。當IMO瞄準這一點后，下一步就是要把企業固定在自己的平臺上。

企業IM的弱點在于，關系鏈屬于公司而不是個人，積累的信息也屬于公司不屬于IM，公司可隨時更換。但若企業之間的員工關系建立，企業之間的銷售、采購、培訓關系建立，替換成本就提高。假設一家公司的所有職員作為整體平均跟5家以上公司的職員建立工作關系，而每一家公司跟平均5家公司建立供銷等關系，那要求這些關系盤根錯節的公司群整體替換IM就不容易。

IMO把企業的需求分三個層次，先是溝通，再是管理，第三是求效益做營銷。IMO首先幫助溝通，其次用網上辦公室幫助管理，最后實現的企業間網絡就是幫求效益和做營銷。阿里巴巴集團方向相反：先幫企業做效益和營銷比如阿里B2B業務和淘寶，然后是幫做管理比如阿里軟件，也就是馬云說的從meet on Alibaba到work on Alibaba。目前停留在這個階段，而沒到內部溝通這一步。

把這三個層次掰開看，溝通是基礎也是很難賺錢的部分，這是IMO幸運的登陸點。管理是可以賺錢的，專業術語就叫企業信息化，IMO已經開始吃下這個市場，阿里軟件嘗試過但失敗了，阿里云可能會進入。營銷是最賺錢的，因為與銷售收入直接相關，這是阿里和百度地盤，但IMO想進入。

營銷這個階段拼的是平臺。淘寶和百度是平臺，IMO想成為中國互聯網第三家平臺，喬月猛把它叫做在線商業地產。招聘、采購、培訓、會議，都引入第三方機構來提供，企業人在這里做商業活動。比如你是律師，出錢就可以出現在律師會所里見到客戶。你想采購石油，出錢后就出現在石油采購集市里。每一個人的出現，都頂著一個電子名片，你都代表一個組織，是一個專業人士。

互聯網對企業的價值分為三個角度，先是信息，再是產品，最后到人。信息和產品都會跟著人走。百度直接處理信息，阿里和淘寶處理產品，IMO想從人入手。其實騰訊也一直嘗試從人入手，IMO的機會在于把人換做企業人。

不過變數也在這里。有建議要IMO應該緊緊抓住企業人而進化成一個企業人的社交網絡。從內發展的雛形是Yammmer，不久前被微軟收購的企業內協作工具，類似企業內的微博或者SNS。向外發展的榜樣是LinkedIn，職業人士的社交網絡，納斯達克上市公司。但喬月猛對這兩條路都否定了。

不看好Yammer的原因是公司政治。在美國有35%的企業抵制Yammer，很多員工搞不清楚什么信息可以或者不可以在企業內交流。尤其財務、人事、銷售等掌握機密的員工，不小心就出亂子。在Twitter或者微博里一個人對自己負責，但在企業內網絡里員工就很難對自己負責，因為你的信息都來自你的職務。中國公司的文化可能更加不適合這類型產品，喬月猛估計在中國抵制Yammer類產品的比例會比美國高一倍。

對LinkedIn的顧慮來自企業。當IMO上的企業人都以個體身份進入了一個開放的社交網絡，他們就不再受到企業的束縛，尤其在LinkedIn上的主要社交需求是應聘和招聘，這對大部分中國企業主來說是不愿意看到的。這可能直接導致企業主把IMO拒之門外。

其實這也只是說辭。喬月猛只是對它們沒興趣而已。這個技術宅男一直小心的防范著可能的“岔路”會擾亂自己5年前創立IMO之初的那個目標：做個互聯網級的企業應用平臺。在這個夢想被實現前喬月猛可能會本能的射殺其它的創意。偏執可能是技術人的弱點。不過凡事都有陰陽兩面，偏執也正是IMO能堅持5年積累至今的原因。

2006年中國電信準備在企業級市場做一個跟互聯星空類似的平臺，商務領航?；ヂ撔强蔗槍€人，商務領航針對企業，都是把第三方應用拿上來給他們用，類似SAAS。喬月猛是商務領航的實際操作者，想把管理軟件拿到平臺上來，不過失敗了，喬月猛得到一個教訓：管理軟件不能通用化，也就是不能針對所有企業開發一個標準產品。尤其在中國企業管理流程不同風格不一，管理軟件一定需要定制。

2007年的喬月猛確信兩點，也就是中國電信的商務領航失敗的兩個關鍵。第一，互聯網級的企業應用平臺不能自己提供管理類軟件，必須由第三方提供通用化、模塊化的產品，才能滿足企業各自不同的需求。這類似后來蘋果的AppStore。更重要是第二，必須先用一個通用的工具把企業集納到一個平臺上，這是做應用平臺的前提。就正如AppStore的前提是喬布斯重新發明了手機，用iPhone這一款產品集納了海量用戶。

但哪一個工具才有足夠的通用性適合所有企業?2007年喬月猛認為的答案就是IM。其實這個點一說就透，但如果缺乏類似喬月猛的經歷和思路就很難發現。IM本身是一個互聯網級的應用，又是一個企業廣泛接受的駐扎用戶電腦時間最長的應用，利用IM把企業搬上來之后就天然成為一個互聯網級的平臺，之后再利用用戶和技術優勢引入第三方應用商。

這個原生態的思路幫IMO規避了很多對手。

大多數人認為企業IM必須是軟件而不能是互聯網級的。此觀念根深蒂固。去年之前互聯網基因的騰訊也一直用套裝軟件RTX來占據企業市場。但IMO堅定認為企業IM必須是平臺級的、互聯網的、開放的。其實屁股決定腦袋，喬月猛創業的目的就是要造互聯網級的平臺。

大多數人認為企業應用必須付費。企業期望穩定可靠的服務，不在乎你收點錢，對免費產品也不放心。但IMO堅持不收費，也是屁股決定腦袋。喬月猛是要把IM做成一個平臺，平臺是不能收費的，而且收費會增大短時間內覆蓋所有企業的難度，免費才能引爆。雖然放棄IM收費，但贏得的是企業信息化的市場。若不放棄這一點就沒一統江山的可能。

即使到這一步，大多數人還認為可以在企業信息化上賺大錢，這畢竟是一塊還沒被互聯網勢力攻陷的大市場。但IMO堅持認為要把企業信息化成本降到最低而不是賺錢，才能讓IMO迅速擴散抵御潛在的進攻。平臺只有一家，中國互聯網三大巨頭各占一個領域，不是生就是死。于是有了IMO苦心推廣的“微成本信息化”，以租賃的方式讓企業使用OA、CRM等管理軟件。購買成本能從數萬降到一年租費不到一千，砍掉了銷售成本、定制成本、服務器和帶寬成本、培訓成本等等。成本大幅降低導致決策成本降低，以前要開會研究、搞競價招標，現在沒必要。

中國有600萬企業上網，只有40萬買了諸如OA、CRM、ERP之類的套裝信息化軟件，其中20萬是國企，剩下20萬里還有60%不用。企業信息化至今還是個空殼。如果誰能讓600萬中國企業“微成本”進入信息化，這股力量就會把它托成一個平臺。IMO就期望用IM+郵箱+普通版OA等等這一套東西去引爆90%的企業的80%的需求。

這條路上喬月猛擔憂幾個對手。它們更有資源做成不過都還沒做成。原因出自是否具有“互聯網級的企業應用平臺”這個原生態思路。

阿里巴巴曾設立一個子公司叫阿里軟件瞄準這個領域。阿里平臺集納企業，為其提供管理服務是水到渠成，這是要讓企業work on alibaba的天然成分。但當喬月猛看到阿里軟件還是用當年商務領航的老辦法去集納管理和應用軟件時就知道它必敗。你還不是平臺還沒有可以依托的用戶群，你也不懂必須用通用軟件去占領企業。今天已聽不到阿里軟件這家公司了。歸結到一句：阿里的基因是商業，但不懂信息化。

王志東曾是另一個擔憂。創立點擊科技做協同辦公也就是把OA產品化通用化，后來轉型Lavalava做IM平臺。當時Lava擁有難得的大容量IM技術，看樣子也在做跟IMO一樣的事。喬月猛接近過王志東問他會怎么做。王說Lava要建立興趣小組，建立群，吸引用戶互動并且滾動增長。喬試探說為什么不做企業IM把用戶集體拉入。王不看好。喬再問企業互聯網可不可以做開放的公網。王說還是做局域網合適。于是IMO又少了一個潛在的強大對手。

到了后來，喬月猛就篤定別人不會走他認定的這條路，因為基因不同。企鵝帝國有互聯網的基因但還缺乏對企業的認識，擅長2C但還不夠重視2B。

無論成敗如何，IMO這6年的創業史可以證明一個被長久傳播卻少有人信守的觀念：你的vision決定你的前途;vision夠高遠夠獨特，你的對手自然就會夠少;如果你進入的是紅海，那是因為你還沒找到自己的靈魂。