好的創意如何變成好的產品？

企業能否變成更好的創新者?目前，成熟經濟體的經濟增長陷入停滯，發展中國家的經濟增長放緩，很多專家對國內外創新的數量和質量感到憂心忡忡。值此之際，上述問題已經變成了一個價值數百萬美元的問題。

過去八年里，我們的博斯管理咨詢公司(Booz & Company)每年都對創新投入力度最大的1,000家上市公司進行研發支出調查。每年我們都發現，企業研發支出的多少與總體業績表現無關。例如，蘋果(Apple)在我們的調查中總是成為最具創新力的公司，但其研發支出只占到營收的2.2%，大大低于整個計算機和電子行業的6.5%。

這1,000家公司的研發支出在2011年總共達到了6,030億美元，同比增加了9.6%。但其中很多錢并沒有用在刀刃上。作為今年調查的一部分，我們調查、采訪了企業高管他們在創新早期階段的活動情況。在這個階段，企業產生、然后審查創意。這些創意最終將變成新的產品和服務。但調查結果并不令人滿意。

接受我們調查的企業高管中，46%的人承認，他們構思新創意并將之投入產品研發階段的努力沒有取得很好的效果。只有四分之一的人說，他們的公司既善于構思創意，同時也善于研發。由于這些公司采取的新產品研發和上市策略不同，調查結果也存在很大差別。

如果企業與客戶直接交流，了解他們的需求，然后率先向市場推出新產品，這種早期創新的努力往往更有效。

如果企業依靠對已選定市場的深刻了解來開展漸進性創新，但由此誕生的產品并不是市場先入者，他們在構思和審查新創意方面的效果就會更差?？粗丶夹g解決方案、需要顛覆性技術的公司也是如此。

但這些區別并不重要。真正重要的是企業在執行已選定策略方面的表現如何(前提是的確存在創新策略，事實是，近20%的企業都沒有)。企業必須首先把創新和公司整體戰略結合起來，然后確保自己有能力執行這個策略，并保證公司的文化和結構與之相適應。

舉個例子，惠普(Hewlett- Packard)的成功長期以來都是由其技術創新推動。如果惠普決定從大規模的PC消費者需求調查中尋找創新線索，它就不會那么成功。“消費者其實并不知道什么是有可能的，”惠普企業戰略和聯盟高級副總裁吉里希•奈爾說。“他們能說出自己的需求，但他們不知道技術能做到什么程度，尤其是因為技術的能力變化很快。必須把它創造出來……。”

成功企業的最佳新創意來源總是驚人地一致，盡管每家公司使用的工具和程序不同。以卡特彼勒(Caterpillar Inc.)為例。這家公司的創新策略不在于率先向市場推出最新、最好的技術，而在于充分利用客戶反饋等工具來了解市場需求?？ㄌ乇死帐紫夹g官塔納•尤特利強調了這一點：“如果不能緩解某個客戶痛點，就沒有令人信服的理由把它投入生產。”

卓越的執行就是確定哪個創意能變成適銷產品，但同時，時機也很重要。工具制造商安捷倫科技公司(Agilent Technologies Inc.)之所以成功，就是因為他們保證在適當的時間向市場推出適當的技術。為此，該公司在確定哪個項目應該開發、哪個項目應該否決的問題上下了大工夫。

這個過程必須縝密，安捷倫科技公司首席技術官達琳•所羅門說：“ ‘我們對這項技術的吸引力比六個月前更大了，還是更小了’我們不斷地問自己，我們對這個問題有何了解?我們對市場有何了解?……這個世界上有哪些東西可以幫助我們確定這項技術現在是更有價值還是變成了模仿他人的技術?’”

我們在調查中發現，研發支出最多的100家公司在這個階段取得成效的可能性只有研發支出較少者的一半，因為他們常常缺乏把產品迅速投入研發的能力。

我們的調查顯示，使創新策略與自身能力相匹配的公司比那些沒有這么做的公司表現更加出色。成功的創新并不需要社交網絡等華麗的新技術，只需要知道什么能奏效，什么不能奏效，同時擁有堅持這些原則的決心。

巴瑞•雅魯澤爾斯基是博斯管理咨詢公司的高級合伙人，John Loehr和Richard Holman是該公司的合伙人。

編者按：惠普和卡特彼勒都是博斯管理咨詢公司的客戶。

譯者：千牛絮